2）有利于满足伙伴成员心理需要，改善人际关系。伙伴成员在联盟工作，不希望自己仅仅是被雇佣来的“一双手”，和联盟的联系不仅仅是月末领到一份工资。他们希望得到尊重，渴望有归属感，把个人的荣辱命运与联盟密切地联系在一起，愿意把全部时间和精力投入到工作中去，不计较个人得失，甚至可以奋不顾身地为联盟目标奋斗。这种境界，只有在伙伴成员与联盟相互了解、信任的前提下才能达到。充分的沟通能满足伙伴成员参与联盟建设和受到尊重的精神需求，调节联盟领导与伙伴成员，以及伙伴成员与伙伴成员之间的关系，实现联盟上下左右关系和谐融洽，协调一致。
3）有利于调动伙伴成员参与联盟管理和决策的积极性。伙伴成员参与的过程也是实现认知的过程。在合作过程中，应把合作的目的、思路、目标、策略等实实在在、原原本本地与伙伴成员沟通。通过信息沟通和情感沟通，激励伙伴成员的工作热情和参与管理的积极性，使原来有抵触情绪或不良行为的人转变态度和行为，实现良好的合作。
4）有利于伙伴成员更新知识，转变观念。畅通无阻的沟通，会形成一种开放的环境。在这样的环境中，合作双方的决策者、管理者、技术人员和一线的操作人员，相互学习和交流，及时掌握外部环境的变化，不断随着市场的变化而调整自己的观念和行为，紧跟时代的步伐，使合作不断跃上新的台阶。观念的东西一旦成为习惯，改变起来是比较困难的。促使观念转变，主要靠学习新的科学知识，靠交流沟通。人的知识视野宽了，掌握的信息量大了，不断和各种各样的人交换意见，才会站到时代的前沿。
2沟通需要广泛参与
新员工进入公司后，需要一段时间来了解公司的日常工作。实际上，他们会在较长时间内感到困惑，了解自己在联盟中的作用需要更长的时间。在协商联盟时，来自两个公司各部门的职员，如经理、执行人员、计划人员、律师、人力资源专家和财务专家，负责各自的事务。为鼓励人们为合作而努力，应帮助他们了解联盟的意义、联盟的组织结构、前进方向及如何适应。
有个药品联盟就忽略了这个原则，刚成立便迷雾重重。仅有少数人参与了协商工作，其他大多数人要支撑联盟的运行。他们仅仅知道联盟已经成立了。一位经理说：“联盟笼罩在神秘的气氛中。人们不理解我们为什么要联合，有关矛盾冲突的传闻四起，我们不愿意支持联盟。”此联盟是短命的。
为获得一个良好的开局，应在宣传上多花时间。在团队会议上，向人们解释合作的原因及联盟的目标。共同讨论已建立的诚信，如何强化诚信，如何识别困难的征兆，出现问题时如何处理。
Ford和ABB有不同的做事风格，并从中获益。联盟成立时，他们开了一整天的联合会议，并有外部友人参加。有25个人出席了会议，包括两个公司的领导和来自Fluor Daniel(建筑伙伴)的有关领导。Ford的Vince Coletta与ABB的Tom Mark并肩而坐，引导大家讨论。在这次会议上，人们第一次目睹了两位领袖的深厚情谊。
会议的议程包括联盟目标、合作范围、谁负责什么决策。Coletta和Mark首先发言，确立了人们应如何一起工作，讲述了诚信的核心地位、指导委员会的作用及它如何支持团队。他们也说明了一些基础原则，包括如何解决重要事项及处理意外事件的程序。
更重要的是，Coletta和Mark详细讲述了两个公司以往存在的不良关系，以及在联盟中所需要的关系。“这和布道一样，”Ford的Larry Miller说，“Tom和Vince做了联合发言，提出了对我们的希望。他们像孪生兄弟一样。”
3合作双方沟通的有效方法
合作伙伴之间的交流与沟通并不像在沙滩散步那么惬意，合作伙伴的管理层最重要的任务之一，就是消除“我们和他们”这种感觉。这就需要采取行之有效的沟通方法。
1）把联盟会议开出特色。联盟会议不同于公司内部的会议。在联盟中，会议有助于两个公司加强交流与沟通，促进深入合作。会议上，人们互相了解，并提出更多问题，这也增加了分裂的危险性。而且，你和伙伴可能有不同的风格。
作为联盟的管家，董事会或指导委员会必须确定出路线，鼓励创造性合作，监测联盟的进展，强化诚信，并保持胜不骄、败不馁。在实体上和风格上，联盟会议都是很重要的。
把你所了解的开好会议的各种方法应用于联盟，例如，事先决定并宣布会议的议程和内容，会议开始时首先宣布共同的目标，并以此为指导，列出要特别注意的问题，在会议结束时把结果告诉对方。因为联盟不同于一般公司，需要付出更多的努力。
为鼓励参与，把会议议程当作共同的产品来看待。
在开会之前，通知大家有待解决的问题，并确定出哪些适于会上解决，哪些适于私下讨论。领导合作的一位经理说：“在前进的道路上，我和伙伴应有选择的余地，这一点是很重要的。问题很复杂，应逐渐建立两个公司的立场。”
在准备会议时，应在自己的公司内讨论如何判断对方见解，以及自己的主张是否切中主题。
但是，会前不要确定双方的立场。否则就会造成会议一开始便分成两极，就有人不得不让步。
在指导委员会开会之前，HP和Canon就达成一致：在处理问题时敞开心扉，不固定立场。这种做法鼓励了更开放的风格，并带来了下级的效仿。目前，联合工程团队更重视开发更好的产品，而不在乎部门或公司立场。有些观点仍然是存在的，如每个公司对最大限度满足客户的理念，但其影响更小了。
如果你曾参加过好主意迭出的会议，你就会知道，成果来自于某些原则，即对别人的观点采取欣赏的态度，而不是批判的态度。即使是团队成员知道这些，每次开会时也要重申一下这些原则，以使每个人的头脑都保持清醒。同时，协商中形成的共同准则，有助于达成共识。
为促进持续的进展，应重视相互学习。在每次会议的结尾，要简短地回顾一下以前预想的情况是什么样，目前的真实情况是什么，为什么会有出入，从而得到教训。然后确定下一次如何更好地合作。这种回顾，尤其是项目伙伴每天的回顾，有利于合作的成功。
2）即使你是对的也不要太勉强对方。在试图用你的观点说服对方时，要掌握一定的分寸。如果一方坚持要用他的方法处理问题，另一方的热情就会降低。既然你选择了对方作伙伴，你就必须关心他的思想和兴趣。要每个决策都合乎你的观点是不可能的。如果真的如此，你就不需要合作伙伴了。
因此，应把积极地解决问题作为双方的习惯。合作中出现分歧是常有的事，此时，如果问题对伙伴公司更重要，应充分重视对方的意见。
“我们总是尽力了解对方的观点，”Nypro总裁Cordon Larkton说，“如果在某件事上对方不大情愿，我们就会说，实际上，‘如果你们真的很在乎，我们也就不再勉强了，但是倘若这件事发生在我们身上，我们不会固执己见。’对方了解我们的立场，并且要坚持自己的方法，他们就欠下了我们的人情债。”
3）注意文化差异。对于跨国合作企业来说，沟通时更要注异文化的差异性。中国企业的文化非常含蓄、传统，人们往往会以隐晦告之、暗示来表达不认同对方观点，很少激烈地争辩，而西方的管理风格是公开表达自己的观点和想法。这一点对跨国联盟双方来说是一个巨大的考验。管理者要不断地向员工灌输管理理念和企业文化，加强普通员工之间的沟通与交流，提倡面对面的交流、企业的内部网络交流和BBS交流。企业的文化不应该是虚拟的，而是体现在各个方面。联盟的管理层要注意考虑普通员工的想法，站在员工的角度考虑问题。双方管理层对彼此的尊重也很重要，要主动沟通，双方都要在文化融合上多做工作，实现双赢。
4）信息共享。开放的信息共享具有无可替代的作用，这是共同理解和建造未来远景的基础。因此建立起一个交流框架是很重要的，通过这个框架，信息就能够在内外部进行交换。信息需要流经各级水平职能和部门，穿越城市和国家，可以采用任何适当的方法——电子邮件、因特网、局域网和信息高速公路、传真、电话或面对面地交流。而究竟哪些信息应该共享呢？基本上，可以在内部共享的信息，也应该可以与外部合作伙伴共享。没有了边界和障碍，也就没有了秘密。当你们有了共同目标时，伙伴关系就变成了一个有效的组织。
从文化的角度看，沟通中的共享信息包括：
①企业理念信息。企业理念属于企业精神的范围，它是一个完整的体系，包括企业最高奋斗目标、企业价值观、企业经营哲学、企业道德观念、企业思想观念等，是在企业总体最高理念下，具体表现为产品理念、质量理念、服务理念、管理理念、人才理念、市场理念、信誉理念、环境理念、创新理念以及道德规范和行为准则的各种政策思想。
②知识信息。知识信息主要指企业经营中涉及的专业知识、技术知识和管理知识。企业中的各部分人员都要根据各自的工作特点，努力学习专业技术知识和管理知识。
③情感信息。企业中家庭氛围的营造需要广泛地沟通感情。领导与员工、员工与员工、部门与部门、员工与部门之间，要经过各种接触和联谊活动，体现相互关心、相互帮助和相互支持的情感。
④企业合作信息。包括合作的进展、合作双方的得失、市场信息、存在的问题等与合作相关的信息。
融合人际关系
稳固的人际关系有助于在小冲突升级之前解决它们。“除了通过融洽人际关系之外，确实没有其他更好的办法去解决问题，”一位富于人际关系经验的欧洲经理评论道。“如果你不与你的合作者建立融洽关系，你就不能保证联盟的正常运转。除非你已开始建立关系，否则正式的决策组织不会为你做任何事的。”
如何实现人们关系的真正融合？一般来说，主要取决于下述六个方面的原则。
1人际关系制度化
所谓人际关系制度化，就是人们之间的相互关系必须要服从于企业制度的安排，人际关系不能违反企业制度的安排。内在融合理念是有原则的，这个原则就是企业制度。任何人都要服从企业制度安排，无规则不能成方圆，因而内在融合是在企业制度基础上的内在融合。
2人际关系目标化
所谓人际关系目标化，就是指联盟内人们之间的相互融合，是要有利于实现联盟的战略目标的。不利于实现联盟战略目标的所谓的内在融合，不是我们所强调的内在融合。例如，有人为了自己的私利，破坏联盟的经营战略，而有的人明明知道这是不对的，却为了不破坏自己同这个人的友好关系，而不坚持原则，阻止其行为，这就不是我们所强调的内在融合理念。
3人际关系契约化
所谓人际关系契约化，就是指人们要真正实现内在的融合，就必须要能对有关人和事取得认同，而认同就是一种契约，所以人们的内在融合是以契约为基础的，即是以认同为基础的。也就是说，如果人们之间是相互认同的，那么他们之间的相互关系就是融合的，因而内在融合作为一种契约存在。正因为如此，所以人们之间的相互融合，强调了相互的承诺和契约。由此我们也认为，为了人们之间的内在融合，联盟的所有规定都应让员工清楚，取得员工的认同，也就是把丑话说在前面。
4人际关系人本化
所谓人际关系人本化，就是指内在融合以尊重人们之间相互的权利为前提。虽然员工之间有差别，但是尊重人权是最根本性的准则，没有相互之间的尊重，就不可能有内在的融合。因此，要实现真正的内在融合，任何人就都必须要尊重别人应有的人权。
5人际关系组合化
所谓人际关系组合化，就是指人们之间要真正实现内在融合，就必须使人们之间实现比较优势的有效组合，因为在谁也离不开谁的条件下，人们之间才能够真正融合。也就是说，内在融合强调人们之间的比较优势的组合，因为在这种比较优势的组合中，人们才能真正实现内在融合。
6人际关系的文化融合
所谓人际关系的文化融合，就是人们在价值理念上是融合的。人们虽然在性格、能力、处事方法等方面有差异，因而导致了个性文化的差异，但是这种个性文化的差异，必须要能够得到尊重，因为只有尊重了个性文化的差异，最后才能实现真正的内在融合。不尊重个性文化差异，谁都看不起谁，就不可能真正实现内在融合。因此，内在融合要有真正的文化方面的融合。