考虑互补性是商业的另一种思维方式。想办法把市场做得更大，而不是与竞争者争夺现有的市场，要思考如何通过发展新的互补性来扩大市场或使现有的互补性能容纳更大的市场。特别是在无法将对手挤出行业，自行退出又损失巨大，与对手对峙引起效益降低的情况下，“竞合”自然就成为竞争双方愿意考虑的解决办法。通过合作伙伴间的相互补偿，产生协同效应，能降低产出成本。
市场如战场，战胜竞争对手，是业界人士长期的竞争思维定式。改变一下思维方式，与竞争对手联手合作来做蛋糕，可能蛋糕会做得更大，大家分得就比以前更多。而“零和博弈”会导致蛋糕的缩小，多数竞争者将不会得到满意的结果，即使是胜出者，付出的代价也是沉重的。对手有时会赢是不可避免的事实，重要的不是其他人是否赢了，而是在于你是否赢了。因此，有前瞻的企业管理者以合作求竞争，共同将利益蛋糕做得更大，从而使各方都受益。
合作：竞争优势的来源
你无法忽视合作关系，否则损失无从估计。当企业开启这个位于它们与伙伴之间的大型生产力宝库时，便为客户也为自己带来更高的成就与更多的价值。最普遍的是借由消弭组织之间的重叠与浪费，而大幅删减成本，结合伙伴彼此的能力，为客户带来更多更好的价值，而这是单一企业无独立做到的。
简单地说，建立合作的企业彼此及市场都贡献良多。而且，它们的交易关系会逐步转为持续而长远的事业。合作关系既定的运作逻辑——从组织之间挖掘潜在的生产力是不会改变，也无法逃避的。当其他差异优势来源都已枯竭，这是惟一一个竞争优势之源。将合作关系潜在的竞争差异来源与传统的、正在大量减耗中的其他来源相比，你会发现：
1在产品的同质性愈来愈高，产品看起来愈来愈相似
全球化的市场与廉价、普及的信息和技术所带来的是产品趋向同质的现象，这个现象正在挤压差异化竞争优势创造的空间，甚至完全消弭商品或服务原有的竞争优势。如果消费者可以用同样的价钱，从别人手中买到与你几乎一模一样的商品，而且品质也相似，甚至是通过同样的配销通路，消费者有什么特别的理由独买你的产品呢？只在产品本身下工夫或彼此竞争，将会面临一场激烈的、全盘皆输的战争。因为如果只是专注于产品本身，则所能挖掘的竞争优势机会将会愈来愈少。
2企业本身会愈来愈雷同
经过一段历经10年之久的企业内部改造与重整，以及追求更高生产效率的过程，所剩下的改善空间已经寥寥无几。此时，任何再从内部修补、改造的企图，所能产生的效果愈来愈有限，但成本却节节上升。企业从内部已经挤不出油水了，再持续地精简下去，只怕会伤筋动骨。在一家典型的大型企业中，持续地重整与精简，会导致员工的士气不断下降，进而危及企业的根本。而且，一旦产业内的所有公司都到达一种效率的高原状态，此时单凭内部的改造只能得到少之又少的利润。一旦过去视为竞争优势所在的内部效率逐渐变成既定的要求后，每个互相竞争的企业都必须为此付出同样高价的成本。
3销售主力也愈来愈类似
过去，企业可以投资在销售技巧的顾问咨询上，接着可得到实在的效果。大约就是过去的10～15年间，顾客仍选择以客户为导向的供应商，深为他们煽动的见解所吸引，这使得许多专业的销售人员拥有极大的竞争优势。但是今日，许多公司都具备良好的专业销售技巧，在许多产业像高科技或专业服务，销售人员看来都更像是个严肃正经、道貌岸然且能力过人的事业顾问，而不是来向你推销产品的人。在这类型的环境中，销售逐渐变成是一种具备高度技巧的专业。也因此，具备强势的销售人员变成生存的基本要求，而不再是个竞争优势的来源。拥有强势的销售人员只是个基本的要求，而许多的竞争对手也都已能符合这项基本要求。
事实上，今日的企业如果继续将重心摆在产品、效率或其他的内部竞争优势来源上，将会面临相当大的危机。最大的、尚未被运用的竞争优势蕴藏在组织之间，而非组织内部。不论这个潜在的能量位于何处，聪明的企业永远具备开发市场能量的本能。而现在，这个能量就是伙伴关系——它超越交易关系并进入更持久、有利的事业关系。
合作的模式
随着市场竞争的愈演愈烈，合作模式也越来越多，这些模式归纳起来主要有：
1产销双方的合作
生产工厂与经销商之间开展合作，相互支持，互利互惠，相互促进，齐心协力，能促进产品销售工作的有效开展；能及时地将消费者的意见、要求，反馈给生产工厂，使之尽快改进，从而获得市场争雄中的优势地位。
例如，台湾地区的自行车厂商充分认识到，在不断变化的市场上，以中间商为主的销售渠道至关重要。它们直接掌握消费者，能够在当地有针对性地开展促销活动；又能将需求变化的信息及时反馈给生产企业，以便不断提供适销对路的产品。台湾地区的自行车厂商对“代营代销”、“定牌加工”等种种要求基本上能够百依百顺，而不像一些老牌公司那样我行我素、老大自居，以为不依靠中间商自己能包打天下。它们通过欧美销售商了解到：青少年为了满足“比赛欲”而对购买新式自行车的花费毫不在乎；长辈们也常常买一台电脑或一辆自行车，送给孩子们作为“生日礼物”。为了吸引孩子们挑选自行车而不是电脑或其他玩具，自行车的娱乐功能和外表美观就变得十分重要，而“坚固耐用”就成了“笨重”、“土气”的代名词。台湾地区自行车厂商据此设计出种种新潮自行车，成了孩子们“生日礼物”的首选对象。
2产研双方的合作
科学技术是第一生产力。科学技术通过开发研究，进而转化为现实的生产力，能变成企业竞争最根本、最有力的手段。在现代经济社会中，劳动者是具有一定科技知识、生产技术和劳动技能的人；劳动工具是物化的科技知识，是技术开发的产物；劳动对象的开发与利用，是科学技术在自然物上的结晶。因此，掌握了先进的科学技术，也就能有先进的经营条件，能有优质、完美的产品。据国外对大工业劳动生产率提高要素的统计，20世纪初只有5％～20％是靠采用新技术取得的，到20世纪80年代却增加到80％左右。
对大型厂商来说，即使有雄厚的科研力量也难以做到所有的发明创新、开发研制都能自己完成。有时也必须及时从企业外的科研机构、高等院校那里获取先进技术，才能保证自己在科学技术加速发展的市场上，抢占先机，立足潮头。而对于中、小型厂商来说，依靠科研机构获取技术优势，更是生存与发展的重要途径。
3联合对外式的合作
随着对外开放步伐的加快，中国厂商的外经外贸活动日趋频繁。在对外经贸活动中，面对实力强大、技术先进的国外企业，中国厂商更应采用“联合对外式的合作”竞争策略，避免内耗，肥水外流。
例如为引进彩色显像管生产线，中国的咸阳、上海、南京等地相关企业单位，单独、分头寻找外商洽谈，均非常被动。后由有关部门牵头，联合对外招标，让日本东芝、松下、日立、索尼，荷兰飞利浦，美国无线电公司等相互竞争，结果：单独寻求外商时，外商报价34亿美元左右，统一对外后成交额为16亿美元；过去引进的多半是一般生产技术，统一对外后，不仅引进了产品开发技术，还引进了工程设计技术和设备制造技术，坚持了凡是国内能制造的由国内制造的原则，从而提高了彩电生产的国产化水平；过去产品返销外商是很难接受的，统一对外后，这些中标公司都同意每年返销部分彩管，从而带动了中国彩电行业的产品出口。
4同行业间的合作
同行业间的合作指一个或两个以上同行业企业共同组建一个作业中心，担负某一功能环节，各企业共同负担成本和风险，共同分享利益。如乡镇企业可与同行业其他企业共同举办宣传促销活动，以刺激消费者对某一商品的购买欲望。企业对行业竞争首先要有一个准确的认识，既要充分认识到同行之间存在着直接的竞争关系，也要认识到本行业在同其他行业的竞争过程中具有共同的利益。另外同行业内部的竞争要限定在适度的范围之内，避免恶性竞争。企业还要共同改变服务方式和服务态度，树立良好的行业形象，在提高整个行业地位、扩大整个行业市场份额的前提下，实现企业本身的良好成长。
20世纪70年代，欧洲四家飞机制造公司为了与美国的波音、麦道两大飞机制造公司相抗衡，由原先的彼此间竞争走向联合组建欧洲空中客车公司，在德国生产机身，英国生产机翼，西班牙生产尾翼，最后在法国组装，把欧洲各国优势统一组合起来，形成了一股强大的攻势。至90年代初期，其规模已超过美国麦道公司，成为世界第二大飞机制造商，对美国两大公司咄咄逼人的竞争势头形成了很大威胁，动摇了美国飞机制造业的世界霸主地位。为了维护美国飞机制造业的霸主地位，美国的波音、麦道两大公司又于1997年实现了联合合并，以对付欧洲空中客车公司。
IBM、摩托罗拉和苹果为了开发新型超级芯片，以提高计算机功能、运行速度和计算能力而结成了战略联盟。三个合作伙伴除了共同为项目提供十亿美元的开发费用外，还为项目提供了各自的富有经验的工程师（共计300名）和技术：IBM带来了大幅精简指令集计算机结构发明；摩托罗拉提供了芯片外部结构的重要技术，大批量生产芯片的能力，以及它设计PowerPC芯片的单一芯片版本的经验；苹果则投入了它的软件技术和专长，为PowerPC微处理器提供软件支持和应用。共同的努力使得名为Somerset的PowerPC芯片在不到两年的时间内得以问世。
5互联网上的合作
互联网改变了一些企业的经营方式。互联网战略联盟的一个绝好例子是生命线网站(wwwlifelinescom)。该公司创始人兼总裁Kailash Narayan创立了一个网站，在这里他的公司与几家有关健康和员工生产率的公司合作。这个网站主要是让公司决策者知道他们能做些什么来提高员工的工作效率和生产率。网站上的信息能帮助人们更健康地生活，达到最优身体状况，从而提高他们的工作效率。点击这个网站，你所得到的要比你花费的那几分钟值得多。
亚马逊(Amazoncom)是一家著名的网上书店，它与大大小小的出版商都建立了联盟关系。这家书店通过这种伙伴经营关系成功地开展了零售业务。
REI(wwwREIcom)是一家户外商品零售商，它已成功地通过REIcom实现了在线销售产品。该网站的销售额在1997年至1998年间增加了360％，每月点击量达到100万次。它还与《Outside》杂志(wwwoutsidemagcom)建立了在线联盟关系，因此户外商品零售市场比以前多销售了50亿美元。这个联盟将REIcom的户外服饰服装在线选择项目与《Outside》杂志为户外活动爱好者、冒险家和运动员开设的奖励论坛结合起来了。
马特·海德(Matt Hyde)是REI网站在线销售的副总经理，他说：“REIcom一直在努力寻找让客户能获得更好的在线体验的方法。我们与《Outside》杂志建立了深入的伙伴联盟关系，共享技术、内容、客户和商务，这是让双方公司得以为客户提供良好网上服务的方法。”
埃米·马尔(Amy Marr)是《Outside》的在线执行官，他说：“REI高质量的服务和产品将丰富网站的内容，满足网上访问者的要求。”