鄂尔多斯首先建立了一个资金流通枢纽——内部银行，作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢。以资金统一管理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂资金余缺，发挥资金最大效能。
这样的内部银行相当于鄂尔多斯自己建立的一个内部财务公司。内部银行接管了成员企业原有的银行账户，银行预留印鉴、空白票据全部交存内部银行，并对应开设内部账户。统一管理资金账户后，各企业的回款仍回到自己的账户，内部银行出具内部收款通知，作为记账凭证。内部银行可根据企业业务量大小，统筹调剂安排资金，资金由“散存”变为“统存”，最大限度地发挥资金“蓄水池”作用，实现了一个漏斗进出资金，一个账户管住开户企业。2000年，鄂尔多斯集团内部全年平均存款18534万元，而银行账户存款为9395万元，调剂使用9000多万元，节约财务费用1653万元。
统一进行资金管理的另一个好处是，集团下属企业生产经营遇到资金周转困难，可向内部银行申请流动资金借款。内部银行通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由内部银行进行监督使用，专款专用。1999年鄂尔多斯运用这样的方法，为企业调剂资金总量1亿元、2000年增加到14亿元，实现了资金的灵活利用。
让资金从一个漏斗进出，这样加强资金管理的意义，不仅在于大幅度提高资金的使用效率，降低成本，而且，通过财务手段，使集团内部的生产、营销、采购、投资等各方面都得到了有效规范、控制。
做好财务管理，是各企业必须随时注意的问题。例如，在资金运用上要做到减少现金量的需求，加速账款流通；缩短收账时间；不要积存过多原料，缩短半成品的制程；成品不要多量化；有效运用机器设备；土地与建筑物不一定要购买等。
任何企业财务核算都不能马虎，一定要精、准、细，哪些项目的支出要确保，哪些支出要压缩甚至取消，所谓“力要使在刀刃上”，就是要保证每一笔资金都运用到关键的地方，实现尽可能少的资金创造尽可能大的价值。
科学库存减少无形耗费
库存是企业为满足市场需求，保证生产的连续性而进行的一项必要投资，但库存管理不善却会带来较严重的经营问题。
一般生产企业的物料成本往往占整个生产成本的60%左右，但这只是有形成本。至于隐形成本，则指物料的储存管理成本。物料储存管理成本是指从物料被送到公司开始，到成为成品卖出去之前，为它们所投入的各种相关管理成本，如仓库管理人员的薪资、仓库的资金和折旧、仓库内的水电费、利息、管理不当所造成的损耗等。
因此，采用科学的库存管理策略，尽可能减少库存，甚至消除库存，对企业降低成本，提高适应现代市场能力，树立现代企业形象，最终提高经济效益有十分重要的意义。“零库存”这个概念便应运而生。
零库存的含义是以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”，即不保持库存。可以说，零库存符合低碳经济的发展要求。
生产零库存在操作层面上的意义，则是指物料(包括原材料、半成品和产成品)在采购、生产、销售等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均是处于周转的状态。也就是说零库存的关键不在于适当不适当，这和是否拥有库存没有关系，问题的关键在于是产品的存储还是周转的状态。
戴尔的零库存直销模式享誉全球。
戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制订生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度就是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户订单做出反应：当订单传至戴尔的控制中心，控制中心把订单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。
各制造商按戴尔的电子订单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的订单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将它们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时，而这7个小时的库存在某种程度上可看做是处于周转过程中的产品。
零库存管理要求对整个供应链系统的存货进行控制；强调对质量和生产时机的管理；采购批量为小批量、送货频率高；供应商选择长期合作，单源供应。零库存追求的就是节俭在库存方面的理想状态，这也正是众多企业追求的目标。
因此，要真正实现“零库存”，需要以下几个必要条件：一是整条供应链的上下游协同配合，仅靠某个企业是绝对不可能的；二是供应链上下游企业的信息化水平相当，并且足够高，因为零库存是与JIT精益生产相伴而生的，这样才能顺其自然地实现供应链伙伴间的“零库存”；三是要有强大的物流系统作支撑。
所以，“零库存”不是某个企业一相情愿的事情，它不仅依托于整个供应链上下游企业的信息化程度，还需要有合适的产业环境、社会环境等。盲目追求形式上的“零库存”，只会使强势环节欺压弱势环节，最终破坏整个供应链的平衡。从现实需求和长远发展看，实现整条供应链的信息化联动，才能达到真正的零库存，从而实现减少耗费。
合理控制营销花费
在低碳节约方面，不少企业都有一个很强烈的倾向——节约办公费用、节约管理成本、节约生产物料成本，却忘记了很大的一块——节约营销成本。
一直以来，采购、生产、财务等前端和职能部门对成本控制比较重视，而销售部门通常被认为是创收的部门，成本意识不强。所导致的直接后果，就是销售部门所获得的资源远远大于研发、生产部门获得的资源。
水、电、煤等能源需要节约，那么营销是否需要节约呢？很多企业都会步入这样一个误区：那就是只要可以增加销售收入，费用投入多少都可以，导致对销售费用的控制和敏感度远远低于对财务费用和办公费用的控制和敏感度。其实这些都是普遍的错误观念。营销中的成本支出，如果不认真分析，严格控制，那么就有可能变成“洪水猛兽”。
营销的浪费现象非常严重，可以列举几例营销的浪费现象：
1.目标的浪费
不切实际的目标设定也是一种浪费，很简单，此种目标设定会促使企业为此付出巨大的资源浪费而最终却无法实现，这种浪费是致命的。现在很多企业一成立就为自己制定了“全国第一”、“行业第一”、甚至“世界500强”的宏伟目标，而完全忽视企业本身的资源能力和当前行业竞争状况，企图短时间内就做大做强。这也正反映了战略思想的盲动，最终的结果是企业资源和社会资源的巨大浪费，从而导致企业的迅速夭折。
2.包装的浪费
无可否认，包装在营销中的重要作用，它是产品的重要组成部分，是促成销售的十分关键的一环，于是很多企业在包装上费尽心机，包装就越来越豪华，越来越奢侈，很多产品其包装的价值远远超过了产品本身的价值，这本身就是一种浪费。
3.广告的浪费
很多广告是一种盲目和疯狂的浪费。不知道自己的目标群和目标市场之所在，天女散花式的投放广告；或者广告铺天盖地，轮番轰炸，勇夺标王，等等，企图一击而成。虽然有的企业获得了成功，但更多的是失败者给我们的警示，广告真的需要这样投放才能取得成功吗？其实广告的盲目和疯狂无异于自杀。
4.促销的浪费
促销的浪费主要表现在促销物料和促销活动上，由于没有一个合理的规划和执行的不到位，很多企业制作了大量的促销物料，但最后大部分都留在了仓库里；促销活动很明显的表现是为促销而促销，企业管理者们只是突然觉得该促销了，于是促销就开始了。没有弄清促销目的的促销当然不会有什么效果。
营销的浪费反映的正是当前营销的浮躁、盲目、冒进、急功近利等不理性的企业心态。面对越来越国际化的趋势，越来越激烈的市场竞争，越来越理性的消费者和市场，越来越注重成本竞争和资源优化的营销时代，我们必须重新审视营销的未来，树立新的营销观念和理性营销心态，实现营销的全面改造和革命，那么就让我们首先告别“浪费营销”，倡导“节约营销”，走入理性营销时代。
那么什么是“节约营销”呢？可体现在以下几个方面：
1.目标设定
企业营销之目的在于以各项资源的整合实现销售和利润的最大化及最优化。因此企业制定合理有效的战略规划和目标设定必须搞清营销的本质，战略规划和目标绝不是画在纸上的蓝图，而是方向和行动指南，体现的是企业的战术决心和战役意识，因此必须有效合理，从而避免战术资源的浪费。战略规划和目标设定还必须是可持续的，连续的，渐进的，否则，就将流于短视。
2.资源整合
整合营销的本质就是实现资源的最优化整合，因此在营销的每一环节必须考虑资源的最大利用。整合绝不是组合，组合只是实现1+1>2的效果，而整合实现的是倍数和倍速增长效应，如果说组合是加法营销，那么整合就是乘法营销。节约不是目的，节约是为了实现价值的最大化和最优化。资源优化整合的要义在于该用的一定要用，而且要用精用好，不该用的坚决不用，体现的正是一种节约理念。
3.树立科学的成本观
成本控制理应成为节约营销的一个核心观念。成本控制绝不是简单的节约，成本控制应以销售和利润为导向，科学的成本概念应是让合理预算中的每一分钱都产生最大最优价值。成本已成为当今市场竞争的主要手段，谁具备了成本优势，谁就有了制胜市场的利器，因此树立科学的成本观是中国本土企业的当务之急。