企业文化是发展和变化的，就是指随着生产力及企业自身的发展，企业的企业文化也必然会发展和变化。从现实状况来看，在全世界的所有企业中，没有任何一个企业的企业文化是永恒不变的。企业文化也要与时俱进。
国内的许多企业很重视文化建设，有的企业专门聘请了咨询公司给自己设计企业文化。有的老总认为：我有企业文化了，还不错，和先进企业的企业文化很接近，可以高枕无忧了。这种错误认识的根源在于他们认为企业文化建设是一劳永逸的事，没有认识到企业文化是发展变化的。
在正泰集团，南存辉在实际工作中，根据形势发展的要求和企业自身需要，不断提升企业理念，促进企业持续、健康、快速发展。1994年2月，“正泰集团”成立后，他们因势利导，适时提出了“振兴民族工业，争创世界名牌”的企业理念。1998年后，随着企业进一步扩大，在企业内部全面开展爱国主义、集体主义、社会主义和世界观、人生观、价值观等教育。随着经济全球化进程加快，正泰又将企业理念提升为“争创世界名牌，实现产业报国”，并提出了“和谐、科学、求实、创新”的企业精神，把个人的发展与社会的共同发展紧密联系在一起。
如果企业文化是永恒不变的范畴，那么企业文化就会对企业的发展不仅没有积极性，反而还会成为企业发展的桎梏。比如说，一个企业的企业文化是一百年以前形成的，形成这后就不变了，这显然是不行的，因为一百看前是什么时代？而现在又是什么时代？时代的剧变决定了企业文化不可能是不变的，所以不能把企业文化看成为永恒不变的东西。正因为如此，我们应该随着企业的发展及企业文化的变化，不断地调整企业文化的内容。
韦尔奇对GE的改造的第一步就是对GE的理念进行了改革。在20世纪80年代末，企业管理者谈论的话题是“整合性多样化”，它的原则是GE的事业在以团队的方式密切合作的同时，也能保持经营的自主性。但韦尔奇认为，GE人应该是“不分彼此”，在和供应者及顾客建立更密切的合作关系的同时，更应该打破层级、地域和功能等内部障碍。
GE人讲究速度、简洁和自信，韦尔奇认为自信可以使复杂问题简单化。而简单的程序，是使GE在市场上赢得胜利所需速度的先决条件。在颁发年终奖时，在工作中充分发挥速度、简洁和自信的员工就会得到实际的金钱报酬。韦尔奇通过奖金来表达对他们工作行为和工作风格的肯定。
韦尔奇认为真正的沟通是一种态度、一种环境。韦尔奇希望他的员工能够确实认识公司的目标。他要员工不仅了解GE的目标，还要他们真诚信仰公司的目标。韦尔奇经常谈到赢得部属的“心和脑”。要赢得部属的“心和脑”就要正确处理情感的问题，在处理与人有关的事物时则需要将心比心。
经过韦奇一番大刀阔斧的改革后，到1984年，老GE已经不复存在了，韦尔奇已将老GE脱胎换骨。1985年，GE经过了企业的重组，提出了适应市场环境变化的企业文化，提出了适应环境的新的价值竞争观念：
1、市场领导：数一数二的原则。
2、远高于一般水平的投资实际报酬率：韦尔奇不愿意制定不具弹性的数据目标。但是在80年代中期首次打破这个原则，要求股东权益的报酬率必须达到18%至19%。
3、明显竞争优势：避免激烈竞争的最佳方式就是提供无人可及的价值。
4、GE特定优势的杠杆作用：GE在需要大量的资本投资、维系力量和管理专业知识，GE在大规模、复杂的事业领域已有深厚的基础，譬如喷气发动机、高风险贷款等。而在中小型企业占优势的快速变化的产业中发展，对GE反而不利。
韦尔奇是GE企业文化的重新塑造者，新的文化造就了新的GE，也成就了韦尔奇。从韦尔奇对通用文化的变革主导上，可以看出企业文化建设与时俱进的重要性。
作为新创企业的掌舵人，总经理要怀有企业文化主动变革之心，不要让过时的文化来束缚企业的发展。
在继承的基础上确立新的价值观。创新价值观并非能在短期内奏效，需要一个经过既有价值观解冻、创新、深化的过程。要配合战略变革过程逐步推进，可以分三个阶段来运行。
首先是解冻阶段。组织专门人员对原有价值观的分析，按战略变革的思路，确定需要变革的因素，在审核评估的基础上扬弃既有的价值观体系。
第二是创新)阶段，战略变革需要有新的价值体系来支撑它，不然就会像空中楼阁一样，失去了牢固的地基。如果战略变革是告诉人们怎么改变的方法，那价值体系的创新则是告诉人们为什么要改变的理由，因此创新就要员工共同探讨企业以后应该如何生存下去的方式。
第三个阶段是深化阶段，要让新的价值观在组织成员中传播并逐渐接受。
【经验锦囊】
企业文化的建设如果能够做到应需而变，则能适应商业环境的变化，并促使企业在新的商业环境中获得成功。相反，如果一成不变，不断变化的商业环境将会使显得过时的企业文化变得毫无价值。