制度不是永久不变的，需要随着客观环境的变化而变化。尤其是一些家族企业，其管理者应该突破观念的桎梏，建立起现代企业制度。
管理制度应因企而异。也就是说：管理者要根据实际情况，制定出最适合的一套制度来。
福特汽车公司作为一家典型的家族企业，从1903年创办至今，斗转星移，百年沧桑，却保持了强大的竞争力和生命力，它的一些做法就值得我们关注和借鉴。
福特公司的创始人亨利·福特不仅以其发明和制造汽车本身而流芳百世，更以其“大众化”的价值观而彪炳史册。“要让芸芸众生都能买得起、用得上汽车，并将它作为日常交通工具。”这是老福特在20世纪初制造第一辆车时的出发点和根本宗旨。
1956年，福特公司股市首次上市，这标志着福特走上了新的历程。既然上市集资，公司就成为公众公司，就不再是纯粹的家族企业，所有权发生了变化，福特已为家族和公众共同拥有，这是股份制企业的基本概念。把公司办好、办强，保护广大股东的利益，是福特公司的基本原则。
福特公司现任董事长比尔·福特在2001年股东大会指出，汽车是全球性的复杂行业，但复杂的事情中包含简单的道理，这就是要有最好的产品，有了最好的产品就能获胜。2006年，福特公司利润达54亿美元。福特股票的回报率在过去45年里始终高于美国三大股票指数。2007年以来福特分红为4％，是市场平均分红的3倍。
一般来说，随着家族企业规模的不断扩大，家族成员的智慧和能力都会深感不足，必须向社会广招贤士能人，才能进一步发展。家族企业只有社会化才能适应现代化发展的需要。福特公司于1903年成立，至20世纪30年代，福特汽车占世界产量的一半。这样的发展速度和规模，不搞社会化、专业化、区域化乃至全球化显然是不行的。
比尔·福特董事长称，分布在全球各地的35万名员工是“福特家族的扩展”。在亨利·福特二世掌管时，公司起用了数百名专业人士，这些人在企业管理、财务会计、人事制度、发展规划、运营战略和市场销售上都表现出良好的素质和业绩，被誉为“亨利的副官们”。公司的管理从此走上了专业化、制度化、社会化的轨道。
福特公司的董事长至少有6年是由家族以外的人担任的，福特家族在董事会成员中的比例也在不断下降。福特董事会除了3名家族成员和聘任一位CEO外，其余10名成员是从社会各界聘请的著名企业家、金融家、科学家等专家学者担任独立董事。
发达国家的家族企业并非封闭、人治的企业，而是开放、法治的企业。比尔·福特说，公司的经营和重要决策由CEO全权负责，他协助管理公司的长远规划和发展方向。家族企业的社会化也是一种信誉，信誉是企业管理中最为宝贵的资产。
家族企业向现代企业制度迈进，其适用的企业制度因时、因地而异，不同行业、不同规模、不同发展阶段和不同背景的企业各有适合自己情况的企业制度，没有普遍适用的标准模式。福特家族企业公众化、社会化和市民化的做法为我们提供了一些有益的启示。
建立完善的制度是企业进行现代化管理所必须作出的选择。但是，保证制度的实际效果是管理者必须认真考虑的问题。衡量制度实际效果的重要指标是制度与市场是否接轨，是否能够促进企业出效益。企业的本质任务是赢利，能够促进效益产生的制度就是好制度，否则，制度就是摆设，就是形式，毫无价值可言。所以，制度是否适合，不是靠管理者的感觉来评判，而是企业的经济指标来评判。
【经验锦囊】
总经理克服家族企业弊端的方式除了人才的进入外，还有一点非常重要，建立规范化的制度管理，让每一位成员严格按照管理规范和制度工作。