【刺猬定律】人与人之间需要保持适当的距离，只有这样，才能最大限度地感受彼此的美好。
【经典诠释】一个优秀的企业管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，与员工保持适当的距离，从而使管理者在员工心中产生魅力。
“刺猬法则”来源于生物学家的一个实验：
为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家们把十几只刺猬放到户外的空地上。这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，它们紧紧地靠在一起，但相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又各自分开。可是，寒冷迫使它们再次围拢，很快，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。挨得太近，身上会被刺痛；离得太远，又难以取暖。如此反复多次，最后，刺猬们终于找到了一个适中的距离，既可以相互取暖，又不会被对方的刺刺痛。后来，人们将从这个试验中得出结论称为“刺猬法则”。
所谓刺猬法则，是指人与人之间需要保持适当的距离，只有这样，才能最大限度地感受彼此的美好。一般情况下，人与人之间的空间距离与心理距离是一种倒U形关系，中等程度的空间距离最能令人产生心理上的吸引，而过近或过远的空间距离都会使人产生心理上的排斥或疏离。比如人们常说的“婚姻是爱情的坟墓”，很大程度上是因为两个人的空间距离过近而导致心理上的排斥；同样，一对原本很亲密的朋友由于一方移居国外而联系渐少，关系也会慢慢变得生疏，这说明空间距离过大也会导致心理距离变大。
刺猬能够相互取暖而不刺到对方，是因为它们之间保持了适当的距离。在企业管理中，管理者也应遵循这一点，与员工相处时，注意保持一定的距离，这样会使员工认识到权力等级的存在，感受到管理者的权威。而这种权威对于管理者巩固自己的地位、推行自己的政策和主张是十分必要的。如果管理者过分随和，不注意树立自己的权威，或者管理者过分严格，对员工要求太苛刻，那么员工很可能或者因为轻慢管理者的权威，或者因为对管理者产生逆反心理，而怠惰、拖延工作甚至是故意进行破坏，这样对管理者的工作无疑会带来巨大的负面影响。
“仆人眼里无伟人”，这是法国前总统戴高乐的一句名言。因为，即使是伟人如果他的一点一滴都呈现在你眼前时，你或许会发现他只是个凡人，只不过是在某些方面比较突出的凡人而已；更有甚者，你会发现他也有很多不为人所知的缺点。
其实，伟人之所以魅力无穷，正是因为他与人们保持了一种适当的距离。距离产生威严和敬畏，这也正反映了刺猬法则对企业管理的启示：管理者若想与员工处好关系，不致因太苛刻而被疏远，也不致因太随和而丧失权威，就要与员工保持适当的距离。
管理者需注意的是，保持距离一定要把握好度，如果距离太远，则会让员工望而生畏、敬而远之；如果距离太近，则会让员工肆无忌惮，无法进行有效管理。所以，在企业管理中，管理者既要避亲，防止因为与员工过分亲近而影响自己的权威；也要极力避疏，防止失去权威和控制力而没有人追随自己。
与下属保持适当的距离
管理者与下属保持距离，可以避免下属相互嫉妒，从而造成关系紧张，减少下属对管理者的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可避免管理者对所喜欢的下属的认识偏颇。“近则庸，疏则威”，作为企业管理者，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的管理得以顺利进行。
法国前总统戴高乐就是一个善于运用刺猬效应的人。他的“保持一定的距离”的做法深刻地影响了他和顾问、参谋、智囊们的关系。
在戴高乐十多年的总统岁月里，他的办公厅秘书处、私人参谋部等顾问和智囊机构，几乎没有人的工作年限能超过两年。他对新上任的办公厅主任这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的做法。这主要出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定则是不正常的。这种做法受部队的影响，因为军队是流动的。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”。这表明戴高乐是个靠自己的思维和决断做事的领袖。只有经过调动，才能保持一定距离，而唯有保持一定的距离，才能保证参谋和顾问的思维和决断具有新鲜感和充满活力，也就可以杜绝顾问和参谋们利用总统和政府的名义营私舞弊。
戴高乐总统的做法是令人深思和敬佩的。没有距离感，管理者决策过分依赖秘书或某几个人，容易使这些人假借管理者名义，谋一己之私利，严重者可能拉管理者下水，后果是很危险的。
现实中，许多管理者正是通过有意识地主动与下属保持距离，来使下属认识到上下级的存在，为自己的管理打下心理基础。因为管理者处于各种利益、矛盾的焦点上，若想实现自己的目的，就必须懂得隐藏自己。如果管理者与下属关系过近，下属很容易就揣摩到管理者的心理，他就很可能利用此来达到自己的某种目的，从而危及或破坏管理者的管理。而管理者不暴露自己的最好办法，莫过于与下属保持适当的距离，减少接触，使自己保持一定程度的神秘。
在实际管理过程中，有些管理者想把所有的下属团结成一家人似的，这是不现实的，也是不利于管理工作的，会为管理工作带来许多难题。如在管理者做出某项决定要通过下属贯彻执行时，恰巧这个下属与管理者平常交情“甚笃”，管理者的决定又恰巧与他的利益相冲突，为了支持管理者的工作，他放弃自己的利益执行管理者的决定，这自然最好不过。但是，如果他是一个不晓事理的人，就很可能会找上门来，凭借他与管理者之间的“亲近”关系，请求管理者收回成命。这无疑是给管理者出了一个大难题。收回成命必然会受到他人非议；不收回，就会使管理者与这位下属的关系恶化，他也许会说管理者是一个不讲情面的人，从而远离管理者。
作为一位管理者，一定要谨记刺猬定律，与下属保持适当的距离，既让下属清楚地感受到自己的权威，又不让下属觉得自己不近人情，从而疏远自己。
把握好与员工相处的“度”
现实中，很多员工在对待管理者的态度上，都有一种“惯性”，即“得寸进尺”，“蹬鼻子上脸”。管理者要是对他有所亲近，久而久之，他便会由最初夸赞管理者没有架子开始，进而和管理者称兄道弟，说话做事不分轻重，更甚者最后可能会骑到管理者的脖子上。
一天，李萍在自己的办公室里接待一位客户，其下属中关系较亲近的张敏敲门后进来，以为没有别人，就冲着李萍问：“嗨，老妖精，今天晚上去看电影怎么样？我搞到了两张票。”李萍的脸色立即很不自然，看都没看张敏，只说了一句：“你风风火火的像什么样子？这是在办公室。”张敏愣了一下，这才发现在那张宽大的黑色沙发上，坐着一位穿黑风衣的瘦小老者。
李萍由于与张敏的距离保持不当，才导致了上述尴尬事情的发生。这个例子告诉管理者：可以与员工关系和谐，但不能太过亲近。这里面有个“度”的问题，一旦没有了上下级之分，不仅不利于管理者对员工的管理，还会产生很多负面影响。
实践中，如何来把握这个“度”应该因人而异，下面有两条建议供管理者参考：
1．与疏远者尽量靠近。对于与自己关系疏远的员工，管理者应主动努力缩短距离。缩短的措施，主要是针对造成疏远、反感的原因，或采取改变时间条件增加交流，或采取相似性吸引和接近性吸引，或采取报偿性吸引和仪表性吸引。通过改善条件、增强吸引来实现彼此了解，不断增进友谊，逐步改善关系。如果采取冷落、排斥态度，必然会导致距离越来越疏远，关系越来越紧张。
2．与亲近者保持适当距离。“亲者严，疏者宽”是管理者处理上下级关系的重要原则。这实际上是说，要通过“宽”、“严”来调节自己与不同员工的关系。事实证明，管理者偏袒亲近者，是不平等待人的做法，往往对工作和上下级关系造成不好的影响。明智的管理者，不仅要亲近者与疏远者平等对待，而且对亲近者要保持适当的距离，不要发展到亲密无间的程度。
管理者必须明确的是，管理者与下属等级是有别的，扮演的角色更是截然不同。如果管理者一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好管理者，那么想同时扮好这两个角色只会让管理者吃力不讨好。下属会对管理者“两面派”的行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，管理者只好两头受气。
总之，不论是新上任的管理者，还是做管理者多年的，都应该明确自己与下属的位置。与下属保持适当的距离，亲疏有度。
亲疏有别靠制度
“亲疏远近”是中国人社会关系的常态，“亲疏有别”亦属人之常情。
人们相互之间之所以会形成亲疏远近的情感关系，并系采取亲疏有别的应对态度，可能来自多元因素的影响，除了血缘、姻缘的亲近性和伦理诉求，还有利益关联、理想志气、性情气质、爱好习惯等诸多因素。
一般人际关系意义上的“亲疏有别”往前跨一步，进入到社会组织中的人选任用上，即成了“任人唯亲”。任人唯亲的不当之处在于将只适合于人际关系领域的“亲疏有别”用在了公共领域，从而歪曲了人选任用的公共目标，破坏了其公共原则和程序。
任人唯亲即是以情感的亲疏为选人标准。情感是人们对事物的深度体验，或者说，是人对客观事物是否符合人的需要的一种判断。情感是从认识过程中产生的，人们交往频繁，有共同的信念和接近的兴趣、个性，对问题理解的深度相同，在思想感情上就融洽，关系就比较密切。当然，情感对认识也会有反作用。例如，某一领导者对某一位求职者接触较多，彼此感情融洽，往往易于产生偏爱。这种偏爱就有可能造成对下属产生片面的认识，对下属的行为不能公正评价，只看到优点，看不到缺点，从而无原则地加以任用。
孙红杉是某地的一名服装经销商，为人豪爽、热情，善于与政府机构和厂家打交道，所以很快成了当地赫赫有名的经营大户。但最近孙红杉陷入了经营困境，她发现虽然每年都赚了不少钱，却总是出现资金周转不灵的情况，有时候需要进货时，甚至抽不出钱打款，经营陷入被动。
经过一番研究，孙红杉发现了原因。原来，孙红杉的生意尽管做得很大，但因为她自己忙于进货、和厂家打交道、推销和送货，所以公司的现金管理、仓库管理，以及买货收款等重要事情都是委托给自己的亲姐姐负责的。为了弄清财务出现问题的根源，孙红杉对生意进行了全面清理和盘点，结果发现自己的亲姐姐竟然背着自己也在做生意，而且最近在没有向任何人借款的情况下花了30多万元盖了新房子。按姐姐的收入推算，她就是只挣钱不花钱也不可能这么快盖起这样一套房子。看来，店里的资金问题出在姐姐身上。无奈之下孙红杉只得辞掉了亲姐姐，开始重新规划自己的生意并招聘新员工。
孙红杉的案例是个典型的用人唯亲却遭到亲人背叛的例子。
肥水不流外人田的观念是中国文化的特点，这种文化特点导致了人们普遍具有近亲心理。
在近亲心理作用下，亲情总是大于做人原则。这样，决策者以血缘关系作为用人的标准，致使组织家族化。人事上的任人唯亲，歪曲了用人标准，压抑了人才成长和能量的释放，导致内耗严重、管理混乱，最后导致组织目标不能实现，组织崩毁。
常常使一个企业用的都是家里人，让外聘的管理者无法管理，使得企业内部制度涣散，管理混乱，以致造成企业出现一些无法弥补的大问题。例如，国内有名的一家经营瓜子的企业发生的父子之争，还有国际上著名的某化妆品公司的兄妹反目，还有许多诸如此类的事情。这对企业的管理者来说无疑是不愿意看到的。
其实，在企业中不是不可能任人唯亲，但任人唯亲需要依靠完备的制度做保障，不管什么人只要违反了制度，一律按制度办事，古代尚有“王子犯法与庶民同罪”，难道到了现代倒可以不予追究了吗？因此，要有完备的制度作为先导，再选一个严明的管理人员来执行，不管什么“皇亲国戚”，一视同仁。这样，家族式企业在严酷的竞争中才有可能占有一席之地。
可以任人唯亲，但是一定要有严格的制度来管理，并且一定要严格执行。不要让人感觉“外人”和“家里人”有不同，这样在同一制度约束下，企业才会在正常的轨道上发展。