【水库经营法则】在经济景气的时候，把一部分剩余资金储存起来，以应付不时之需。
【经典诠释】企业管理者经营企业需要建立自己的资金水库，以调节资金流。
水库经营法则源于1956年日本仓敷市召开的一次研讨会。在这次研讨会上，针对当时日本商界一窝蜂地进行贷款经营的现象，松下幸之助大胆地说出了自己的想法：“时势已变，我们必须改变法则。”进而提出了一个新颖理论，维持企业的稳定成长是天经地义的事情，为了企业的稳定发展，可以考虑“水库经营法”。
何谓水库经营法呢？
松下认为，让河里的水白哗哗地流走，是非常可惜的。过多的河水会泛滥成灾，荼毒生灵，而到了枯水时节，雨量过少又将造成干旱，也不利生计。因此，在河流适当的地方设置水库以调节水流，或作为水力发电之用，是一举多得的良策。建造水库的目的就是要有效地利用水资源，不让它有丝毫浪费。
这种建造水库的方法应用到企业管理上，主要体现为：企业管理者经营企业需要建立资金水库，以调整资金流。具体来说是指，在经济景气、资金充足的时候，把一部分剩余资金储存起来，以应付不景气时的需求。
假设一家企业需要运作资金200万，而企业也为此准备了200万，这似乎很充足了。如果发生意外呢？这就需要企业准备210万，甚至更多的资金，这就是所谓的资金水坝。在这方面，巨人集团就是因为没有修筑自己的资金水坝，最终覆灭。
在巨人发展势头大好的情况下，史玉柱的豪赌个性和急功近利暴露无遗，他一面筹建巨人大厦，一面疯狂地投资开发产品、宣传造势。结果因为与娃哈哈的官司问题破坏了产品在消费者中的形象，产品销售不出去，没有资金流转，任凭史玉柱拆了东墙补西墙仍无济于事，最终巨人大厦尚未竣工就夭折了。
其实，当时巨人大厦已经完成地下工程，只需1000万元资金就可以动起来。可是，恰恰就在这一危难时期，史玉柱没有能力筹到这笔钱。此前，1000万元对巨人集团还只是“九牛一毛”。须知，在巨人集团营销的辉煌期，每月市场回收可达3000～5000万元，最高曾突破7000万元。史玉柱没有从中提取一些资金储备以备不时之需，实为疏忽。
当时，史玉柱慨叹：“什么叫一分钱难倒英雄汉，这就是。巨人集团发展到今天，资产规模滚到5个亿，区区1000万元的小数目根本不算什么，可眼下这一关就是过不去。”
现实中，有些企业包括一些大型集团，尽管总资产有几个亿、几十个亿，却因为缺少几万元的现金，而使整个集团面临着电话不通、轿车不动、写字楼业主下逐客令的窘境。
面对这种随时可能遭遇不测的状况，企业管理者们一定要提高警惕，具备超前意识，未雨绸缪。商场如战场，情况瞬息万变，诡谲难测，企业只有经常处在战备状态，方可在遭遇资金危机时做到游刃有余。正如松下幸之助所说：“我深信，只要遵循这种经营方法，随时做好准备，宽裕地运用各项资金，企业不论遇到何种困难，都能长期而稳定地发展。”
做好企业的现金流管理
现金流是指企业在一定会计期间按照现金收付实现制，通过一定经济活动而产生的现金流入、现金流出及其总量情况的总称。
现金流量管理是现代企业理财活动的一项重要职能，保证企业健康、稳定地发展，有效地提高企业的竞争力。
现金流量管理中的现金，不是通常所理解的手持现金，而是指企业的库存现金和银行存款，以及现金等价物。每个企业都有各自的不同发展阶段，现金流量的特征也都不尽相同。根据企业在不同阶段的经营情况，企业管理者应该采取不同的措施，这样能够保证企业的生存和正常运营。
企业的管理者必须懂得现金流的重要性。当产品价值实现而产生现金流入时，都要重新在新一轮循环中参与不同性质的非现金转化。由于存在这样的过程，企业现金流往往是不平衡的。假如收入是流水性的、以天为单位的，支出是间断性的，几天、几个月才支出的话，企业的日子才能好过。在现实中，很多企业恰恰相反——收入是间隔性的，支出是流水的：电话要天天打、房租水电费要月月付。忽视了现金流管理不当的潜在危险，就会给企业的生存带来致命的影响。
W．T．Grant曾是美国最大的商业企业之一，于1975年宣告破产，而就在它破产的前一年，其银行贷款达6亿美元，经营活动提供营运资金2000多万美元，营业净利润也近1000万美元。1973年，W． T． Grant公司股票仍按其收益20倍的价格出售。对于这样一家庞大企业的破产，很多人都非常惊讶。其实该企业破产的原因就在于，虽然有高额的利润，但是早在1970年，该公司的现金流量净额就已经出现了负数，由于公司的现金不能支付巨额的生产性支出和债务费用，最后导致公司成长性破产。
从上述的例子我们可知，现金流对于一家企业来说非常重要，其影响远远超过利润给企业带来的影响。如果现金流断裂，即使企业的利润再高，也无法解决生存问题。
2008年下半年，全球金融危机爆发，国际形势发生极大的变化，华尔街的投资银行一夜崩塌，欧洲也陷入衰退。大环境的不确定性向所有企业提出挑战，在这种情况下，企业制定战略时，必须保证现金流不断流。为此，企业管理者需要从以下几个方面管理企业的现金流：
1．培养现金流量管理意识。管理者必须具备足够的现金流量管理意识，从企业战略的高度来审视现金流量管理活动。
2．建立现金流入流出管理制度，管理者可以通过定期的管理报告、预算与预算控制报告对现金管理进行及时的反馈，做出相应的调整。
3．要对现金流进行强有力的实时控制，建立相应组织机构，加强现金流量的监督与管理。从一个项目开始就进行策划、定位，然后按总量、分项进行控制。公司财务部门只是一个方面，还要有审核部门进行成本把关。
4．建立以现金流量管理为核心的管理信息系统，将企业的物流、信息流、工作流、资金流等集成在一起，使得管理者可以准确、及时地获得各种财务、管理信息。
事实上，现金流之于企业，就如同血液之于人体，必须要有心脏的支持。在企业内部，沟通也好，管理也好，制度必须是明确和强制的。做决策想当然是不行的，要有全面的预算，让企业的工作计划与现金流相衔接。如果计划不周全，就可能拉断现金流，导致企业难以维持。
先进钱，后花钱
任何一个经济组织的生存和发展都需要一条健康、有效的资金链来维系和支撑。
南洋集团曾是中国最大的民办教育集团。它的起家归于“教育储备金”这一运营理念，它的崩溃也源自于这一理念，可谓是成也萧何败也萧何。教育储备金的内容是，如果学生家长一次性交一笔8～20万元不等的储备金，此后就不需要交纳任何学费和伙食费等费用。等学生毕业之后，储备金将全额不加利息如数返还家长。所收取的储备金，学校则用来继续扩大规模，开设新学校，快速发展。
可是，世事难料。1998年亚洲金融危机爆发，受其影响，我国内需严重不足，央行为了鼓励消费连续8次降息，这使得靠教育储备金的集资方式运作的民办教育成为高危险群体。到2005年秋季，南洋到期的教育储备金无法兑现，形成挤兑风潮，2006年，南洋集团由于储备金问题全面崩盘。除南洋外，双月园、金山桥也因同样的原因相继垮掉。
新东方教育集团总裁俞敏洪曾经对以上企业的倒闭发表了自己的看法，他认为，这些学校垮掉有两个原因：一是资金链问题；一是模式的问题。比如南洋采取的储备金模式，学校收取学生高额储备金，承诺学生毕业时返还，只收取利息用来办学。这在早些年利息高达10%以上的环境下还行，但后来国家降息，低到只有3个多百分点，学校就难以为继，不得不动用学生的储备金，最后出问题。
不仅南洋集团，中国许多知名企业，都曾因为资金链出现问题，或轰然倒下，或受重创放缓脚步，令人叹息。
资金链的断裂导致企业破产，根本原因是企业缺乏管理财务风险和控制现金流的能力。就如南洋集团，其崩溃的祸根，从一开始就已经埋下。因为它的资金运行模式本身就是非常不安全的，一旦外部环境发生变化，崩溃是必然的。
资金链是一个企业的血液循环系统。保证资金链的持续性发展，是企业经营的根本。那么，如何避免资金链出问题呢？企业管理者要以资金管理为中心，提高资金使用率；做好应收账款管理，防止坏账发生；加强对原始单据的审核，保证会计资料的真实性、完整性及合法性；坚持稳健原则，防范财务风险，建立财务风险防范与预警体系，及时化解财务危机；开展财务分析活动，为企业营运提供决策依据；建立财务监控体系，防止财务失控，建立内部稽核制度，保证会计业务的及时、完整、准确、合法。
当一个企业核心业务趋于成熟，或者转向其他领域的时候，以资金链为主的财务风险会陡然增大，管理者必须谨慎对待。
管好财务人员，更要管好他们手上的数据
财务管理直接关系着员工的薪水、战略决策的预算等，对于企业管理的重要性不言而喻，而财务工作管理对象又较为特殊，财务人员需具备较高的思想素质和业务素质，因此对于财务人员的管理也成为考验企业管理者的一道难题。
管理者没有精力对于企业财务事宜事必躬亲，因此重点管理企业的财务人员，只有将企业财务交给放心的人操作，才能有放心的财务。企业管理者往往对于财务人员自身素质了如指掌，包括财务人员的出身、背景、职称、学历、经历等。
需要注意的是在管好财务人员的同时，企业管理者也要重视对企业数据的管理。只有对企业财务数据心中有数，管理者才能在企业决策和企业战略实施的过程中有的放矢，根据企业财务状况做出合理的战略决策。另外，企业的财务数据属于企业重大商业机密，如被竞争对手获取，将会造成重大损失。新世界发展的财务数据外漏事件或许能给管理者带来警醒。
2001年3月13日，因公司内部人士向外透露敏感财务数据，郑裕彤旗下新世界发展遭到港交所公开谴责。
早在新世界发展披露中报前，不少分析员就都对其赢利做了预测。2001年3月9日，一名分析员公布预测该公司中期纯利为7.30亿港元；3月12日，另一名分析员公布预测该公司中期纯利数字为6.28亿港元。而新世界发展企业在3月15日正式公布公司的中期业绩前，有关分析员就发布了该公司经调整的中报预测数字。原来是该公司传讯部一名职员，在当时有关数据还没有向市场公布前，得知公司实际赢利数字约为3亿港元后，就向几名投资分析员清楚“提示”了自己公司的中期赢利数字，最终导致新世界发展股价的异常波动，2001年3月9日至15日的7天里，新世界发展累计跌幅达24%。
港交所上市科指出，由于该名职员在职期间选择性地披露了该公司的中期业绩，即等同获新世界发展公司授权，代表该公司履行传讯职务，而该名职员的行为违反了当时的《上市协议》，所以上市科认为新世界发展应该为该名职员的行为负责。港交所上市委员会决定就上述违规行为公开谴责该公司。
从道德以及法律的角度来讲，案例中的职员将企业重要的商业秘密透露出去，显然是无法原谅的。不过，谴责之余，企业管理者更应该意识到，需要加强对企业财务数据等商业秘密的保护，以使泄密的概率尽可能降低。
企业的财务绝对是管理的重中之重。作为管理者，确定了财务人员，并不等于万事大吉，还需要时时做好财务数据的管理工作。