慧眼识才，善用机遇
世界知识经济的时代即将到来，要想在这一竞争激烈的时代浪潮中永远立于不败之地，对人才的有效利用便是不可忽视的了。对人才的运用，仅仅限于网罗是远远不够的，重要的是不仅要善于识别其长处，而且要敢于大胆地使用，让他们各尽其能，充分显示自己的才华，这才是合理有效利用人才的最佳策略。
人才是企业的生命力
人才是企业的生命力，作为企业，人才队伍一潭死水，固然不好，然而人才流动过频，没有稳定的队伍，同样是企业持续发展、做大做强的不利因素。对优秀人才千万不要错过，一旦发现就要下决心合理利用，否则机会就会与你失之交臂。破格选拔人才，发现潜在的优秀员工，是一个管理者必备的能力，只有善于经常把那些好的人才放到不同的岗位去工作，才能为企业多作贡献。
1981年底，“微软”公司已经完全控制了PC机的操作系统，并在全体董事会上一致决定进军应用软件这个领域。同时，盖茨还雄心勃勃地提出，他已决定把微软公司变成为一个不仅仅开发软件，而且还具有零售营销能力的综合性公司。他打算一边从事软件产品生产，一边从事产品销售，全面投入市场竞争中去。
但是，与软件程序的开发设计和生产相比，市场营销更令盖茨感到头痛。因为从“微软”公司目前的情况来看，在市场营销方面，找不出一个很懂得具体市场操作的营销人员来。没有营销方面的人才，“微软”公司要想进入市场，无异天方夜谭；没有营销人才，“微软”公司的“创收火山”也只能是一座毫无生气的死火山。
精明的盖茨深知问题的症结，于是他四处打听，八方网罗。最后，终于从肥皂大王尼多格拉公司挖来了一个大人物——后来在“微软”公司专管营销的副总裁——罗兰德？汉森。
在公司的业务方面，汉森可以说是一个完全的大外行。然而，数十年商场中摸爬滚打的经历，使他对市场营销有着极其丰富的知识和经验。盖茨任命汉森为公司营销方面的主管，负责“微软”公司全部的广告、公关和产品销售业务，此外，他还需负责公司的对外宣传以及形象设计。
上任伊始，汉森便为“微软”公司带来了一堂生动的营销教学课，给这群只懂软件技术、不懂市场运作的软件专家们进行了一次生动的市场品牌教育。从那以后，“微软”公司所有不同类型的产品都打出了“微软”品牌标志。不久，在公司的大力投入和汉森的不懈努力下，“微软”这一品牌在美国、欧洲以至全世界都成为了家喻户晓的软件名牌产品。这样一来，市场销路问题就得到了完满的解决。
但是，随着国内市场的日益扩大，海外市场的大力开发，新的人才矛盾又逐渐在公司内部暴露出来。
由于“微软”公司的经营范围日益增大，年近半百的公司第一任总裁吉姆斯？汤恩由于采用正规企业的传统经营方式来进行企业管理，与当时“微软”公司无拘无束、自由浪漫，又富于创造精神的轻松气氛相比，汤恩那种古板的管理模式无疑不会受到欢迎。所以，在这种情形下，识时务的他便主动提出辞呈，要求辞去总裁的职务，以便让位于更年轻的、具有创新意识的人才来担当重任。
但上哪里去寻找合适的接替人选呢？盖茨绞尽脑汁、费尽心机，最终他想到了坦迪电脑公司的总裁谢利，找到他并直截了当要求他到“微软”公司担任总裁的职务。
谢利刚一上任，就在董事会的支持下，对“微软”公司的人事工作进行了一番大刀阔斧的调整。首先，他在任人唯贤的方针下，将鲍尔默提升为负责市场业务的副总裁；然后，他又更换了办公用品供应商，为公司削减了20％的日常开支费用。在谢利的管理下，“微软”公司又开始踏上了一个飞速发展的新时期。
就这样，比尔？盖茨正日益将“微软”公司创业之初“敢在同行业的各项产品开发中做第一个吃螃蟹的人”的誓言，变成现实。而汉森和谢利在“微软”公司向正规化国际化大公司发展的道路上，做出了功不可没的贡献。
在知识经济的年代，竞争的实质就是人才的竞争，有谁发现并合理地利用了人才，谁就会依靠这些人才发现并掌握新的机会，也就会在竞争中立于不败之地。比尔？盖茨当然深知其中的真谛，因此，他以自己所独具的“黄金眼”识别并建立起了一套合理的人才使用机制，这使得他的“微软”公司在本行业的各项竞争中都能独占鳌头，获取领先优势。
1983年，为了尽快开发出具有图形界面功能的新型软件，更大范围内占领应用软件的市场，“微软”公司开始了“视窗”软件的开发研制项目，并宣布在1984年底之前投放市场。
但不同以往的是，这个项目的开发研制出人意料地缓慢。直到1984年8月，“视窗”软件还没有开发研制出来，更不必说投放市场了。为此，媒体以讥讽的口吻将“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”项目。
正在这种进退维谷的情况下，经过了一番细致深入的调查与研究，谢利发现了问题存在的内在根源，他立即开始着手解决问题：除去继续技术上的攻关以外，他还将开发“视窗”的项目组分成几个部分，指定专人负责各自的业务；另外，他又更换了“视窗”的产品经理；在此基础上，他把程序设计的高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计工作：当具体工作进入正规之后，盖茨则可将全部精锐力量投入研究“视窗”的总体框架之中。
经过谢利的这样一番布置之后，经过不长的一段时间，“视窗”的开发与研制进入了最后的收尾阶段，很快，盖茨欣喜若狂地得知，“视窗”已经可以投放市场了。
1989年末，经过各部门的齐心合力，“微软”公司向世界推出“视窗”1．0版，随后紧接着便是“视窗”3．0版等系列产品。
不要忘掉人才投资
曾有很多民营企业老总总结过由于人才问题上的短见行为给企业发展带来的危害。
世界著名大公司往往具有高瞻远瞩的人才观，著名的美国惠普公司就是这样。
美国惠普电子仪器公司在吸收人才、智力投资方面，历来具有高瞻远瞩、大刀阔斧的特点。他们同斯坦福大学有协议，公司的技术干部、管理干部可在业余时间到大学有关专业旁听，以进行知识更新。他们规定，公司的几万名职工，每周必须至少拿出20小时学习业务知识。每年，惠普公司有25％的职工可参加各种培训班学习、深造。培养人才所花的资金占公司总销售额的1／10，所花的人力占公司人力的1／10。这个公司还有专职研究人员700余人。
关于企业与人才的关系，惠普公司有两个有趣的公式。一个公式是：人才=资本+知识=财富。惠普公司的人才指导思想，可表现在如下一系列结论中：人才就是资本；知识就是财富；人才是知识的载体，知识是人才的内涵；知识是企业的无形财富，人才是企业无法估量的资本，等等。
他们认识到，当今的时代是信息时代。电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业。他们深深懂得，只有知识密集型企业，才能在激烈竞争中处于积极主动地位，只有通过人才竞争，知识才可以发挥作用，产生威力。
用惠普公司经理的语言讲就是，“本公司发展的主要经验之一，是寻求最佳人选”。正是这种指导思想，才使得惠普公司在几十年时间里有长足的发展。当年，它仅仅是一个不起眼的小作坊，只有7名职工，538元资本，以一个私人汽车库作车间。这就是惠普公司的另一个有趣的公式的来历：博士+汽车库=公司。
博士、汽车库，这是两个悬殊的条件对比，然而也是一种发人深思的对比。上世纪30年代，斯坦福大学有一位颇有远见的教授叫特曼，他为自己的博士研究生休利特、帕卡德等指出一条成才方向——把自己培养成“企业家型”人才。他借给他们一笔“资金”作创业原始资本，又找了一个“厂房”——这就是前面所说的惠普公司的538元资本和那个汽车库。教授还为学生确定了一个具有广阔前途的产品方向——生产电子管高频振荡器。到了60年代后期，美国从工业社会向信息社会过渡，惠普公司的产品方向，及办企业的指导思想，被证明是极有预见性的。到了70年代，它遍布全球，已有40个分公司、200个销售服务点、7万多职工、5000余种产品、近50亿销售额，成为一个国际性的大企业。
日本的许多企业家对人才与企业的关系也有深刻认识：“不要忘掉人才投资”，“人就是一切”，“不培养人的事业将失败”，等等，这些已经成为他们的座右铭。他们明白，企业的成长，不光要看销售额的增加，更重要的是看它的产品是否需要更高的知识、技术，而这种高知识、高技术产品的设计与生产，全需要“人才”，需要全体职工素质的相应提高。
因此，在今天知识爆炸、技术进步日新月异的时代，人才就显得更为重要。要办好—个企业，人才比什么都重要，这是世界所公认的一条规律。
“不到达桥边是过不了桥的。但是，我总是喜欢走在时间的前面，预先搭好一座浮桥。”用金融家伯纳德？巴鲁克的这句话作为给我们的一些企业管理人员的提示吧。
学会聆听下属的心声
成功的企业领导者都非常注重沟通，既重视与外部的沟通，更重视与内部员工的沟通。只有沟通才有凝聚力。
在团队沟通中，言谈是最直接、最重要和最常见的一种途径，有效的言谈在很大程度上取决于倾听。要想在团队中获得成功，倾听是基本要求。
当你与员工的立场有不能共通之处，要学会运用沟通的力量，及时调整双方利益，从而使双方能更好地发展，互为推动。上级向下传达命令式的单向沟通，容易挫伤员工的积极性及归属感。所以，单向的沟通必须变为双向的沟通。
与员工的沟通一般是建立在平等的根基之上，对下属员工保持一视同仁的态度，所进行的沟通不会产生副作用。保持同等的工作距离，不和自己的直接上司、下属产生私人感情，将沟通平等化、公开化。
沟通的前提便是尊重。尊重，即在意、承认和接受每个个体的个性或风格。20岁的人意志力最强，30岁的人智慧力最强，40岁的人判断力最强……有的人长于抓住最关键的要害，能迅速使纷乱的事物条理分明，秩序井然；有的人则理解力最敏捷，善于推理判断等等。只有尊重每个人的优点，才会使每个个体都拥有各自的发展空间，得到各自的发展，从而使这个整体获得异彩纷呈的气象。说到底一句话——每一个独立的存在都是一个世界，接受，就是一个无限的穹宇。领导者只要真正关心、尊重、理解下属，并为其提供成长发展的机遇，就能换来下属对你的一片赤诚。
美国联合公司董事长埃德？卡尔赫初到任时，公司正萎靡不振。卡尔赫一到任，就直奔生产车间，向现场的工作人员直率地提出问题，请他们作详细回答。他的口袋里始终准备着许多纸片，用来随时记录来自于基层的各种“金点子”。与此相似的例子，在世界500强企业比比皆是。
在日本，番茄酱是大众调料，因此销量非常大，竞争也相当激烈。在众多的经营品牌中，森永和可果美的规模最大。森永的番茄酱质量与可果美相当，广告宣传比可果美的投入还大。但森永的销量不到可果美的l／2。为此，森永的老板想出了许多提高销量的办法，但始终作用都不大。最后森永的老板干脆宣布：取消公司所有的会议，在原来的会议时间内，公司全体成员都要停下正在进行的工作，做同样的一件事——动脑思考森永销量不及可果美的原因及应对之策。
这一招果然颇有成效，一个月内，全公司收到几百份建议书，其中有不少独具创意的“金点子”。在众多建议书中，有一名推销员的建议引起了管理层的重视，他提出：将番茄酱包装瓶的口改大，大到汤匙可以伸进去。于是管理层很快就采纳这一建议并且投入生产。经过改装的森永牌番茄酱一经推出市场，立即引起了消费者的关注和喜爱，销量急剧上升。结果不到半年，销量就超过了可果美，一年后，更是占据日本的大部分市场。
其实，世界500强企业的许多富有创意、能为企业带来巨大经济效益的“金点子”，都是经过与全体成员沟通共同开发出来的。因此，建立一种信息交流系统，并且维护它的发展，是一个团队存在和发展的首要条件。
善待你的员工
在企业中，如何待人也就是如何对待员工的问题，对企业发展的影响是至关重要的。对待员工的方法，做法正确与否也决定着公司的兴衰成败。一位企业的领导，应该时刻注意这一点——员工就是上帝。是他们给你成功的机会，是他们为你创造价值去获取更多的成功机遇，为你的开拓发展和再创业打下了坚实的基础。如果不认识到这一点，那扇获取新的成功的大门将向你关闭。
激励员工做出不平凡的事。
要明白如何才能最大限度地激发员工的潜能，我们得先了解一下员工的需求。员工需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。明白了需求的多样化，我们可以采取以下的措施来最大限度地激发员工的潜能：——建立激励制约机制，建立公平的奖罚机制，对于业绩优秀的员工给予加薪、提升和其他奖励，可以起到促进其他员工的作用。而对一些作风懒散、绩效糟糕的员工进行适当的惩罚，也会对他及其他人起到警戒作用。久而久之，就会在企业内形成一种人人向上的良好氛围。
经常赞扬员工。
有时候冷酷和严肃给下属的鼓励往往适得其反。在这个时候，你使用正面的激励法，主动地鼓励和表扬他们，那么，你就取得了相当棒的成功。
正面激励法不仅对自己的下属很有效，对待自己的家人也很有效。他们再办事一定会更加卖力，更加迅速了。
为员工提供充实足够的锻炼机会。
通过提供培养能力的机会来激励员工。公司的领导者一定要给员工提供充实足够的锻炼机会，只有经过一番艰辛的锻炼，才会提高工作的实践能力。你可以给你的属下补修专业技术课程，或者为其提供一些其他方面的技能培训，只要对工作有利。为公司的员工提供一切可行性机会，这样才会使越来越多的员工成为高素质的劳动者，使公司具有越来越多的知识和财富。其结果，必将使员工的企业忠诚度不断上升。
对员工的工作给予肯定。
一定要对员工的工作给予肯定。马戏团里的动物每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，在今后就会更加努力地重复这种行为。这称为行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到了20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。不可否认，人们工作都想要丰厚的报酬和优厚的福利待遇，但是，虽然一些员工的辞职是为了找到更好的职位、更好的薪金待遇，但这只是表面现象。其实我们还可以寻找内心深层次的原因，那就是，既然别的公司给更多的薪金、更优厚的待遇，这就说明那个公司更重视他的作用，欣赏他的能力，肯定他的价值，这不止是局限于物质方面的待遇问题，而是从精神上给予他的一种肯定性欣赏。所以要经常肯定员工的工作状态和工作成绩。
对员工鼓励多于批评。
用命令和督促的口气催人办事，有时的确会有一股威严感，但不一定能办好事。因为表扬，特别是正面表扬，既给足了下属面子，又增强了他们的自信心，让他自己更加主动做好事情。
美国钢铁大王安德鲁？卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯？史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许的情况下，而在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心的了……我赞成鼓励别人工作，因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”
卡耐基曾经在一家快餐店打工。有一天，他错把一小包糖当做咖啡，给了一个女顾客。女顾客非常恼火，因为她很胖，正在减肥，必须禁食糖和一切点心。她大声嚷嚷，简直把那包糖当成了毒药，“哼，你竟然给我糖！难道，你还嫌我不够胖？”那时卡耐基完全不懂得减肥对一个女人有多重要。他愣在那里，不知所措。这时，经理闻声而来，他在卡耐基的耳边轻轻地说：“如果我是你，我马上道歉，把她要的东西给她，并且把钱退还给她。”卡耐基照着做了，并再三道歉，随后，他等着经理来批评他。可是，经理后来对他说：“如果我是你，下班后，我大概会把这些相关的物品，认认真真熟悉一下，以后，就不会拿错了。”
不知为什么，这一句“如果我是你”，令卡耐基十分感动。后来，卡耐基在学校上课，在其他地方打工，发现上司明明是对你提出不同的意见，明明是批评你，他们却很少横加指责，而是常常委婉地说，“如果我是你，我大概会这样做……”这使他不感到难堪和沮丧，反而让他感到相当温暖。
间接委婉地指出他人的错误，要比直接说出口来得温和，且不会引起别人的强烈反感。
对员工少一点苛求。
有一位企业家事业做得很成功，赚了很多钱，为求效率，他对员工很严格，甚至很苛刻，员工犯错时，他常常厉声责骂，丝毫不给员工留情面，因此公司里的员工对他都心存畏惧。
一次，老板和客人一起在家里吃晚饭的时候，电话铃响了。老板接了电话，没讲几句就开始大声地责骂对方。原来是公司的一位经理在向他报告没有接到一张订单，他听到这个消息自然是火冒三丈，骂这位经理办事不力，骂罢用力挂上了电话。
接完电话，老板气冲冲地回到餐桌。他的母亲看到这种情景便对他说：“你这样对待你的员工是不对的！你要知道，如果没有那些员工，你只不过是‘垃圾堆里的老板’，你自己好好想一想吧！”
有一次，公司大放假，这位老板想到办公室去处理一些事情。他到了办公室后，发觉办公室内空荡荡的，而且没有人清扫，显得有些零乱，和平日整洁明亮的情景大不相同。他想喝杯茶，却发觉自己连烧茶的大水壶也不会使用。他开始工作之后，发现一切是那么的不顺。他一会儿找不到相关文件，一会儿找不到档案，想发封信给客户也没有秘书帮他打字。结果忙了大半天，却几乎没有一件事做得成。这时他突然顿悟了母亲所说的“没有那些员工，你只不过是‘垃圾堆里的老板’”这句话的含义。他此时才恍然大悟：“原来我生意之所以能够成功，大都是靠我的下属的辛勤工作换来的，并不是我一个人的功劳啊！没有了他们，我怎么有今天的成就呢？我实在应该把他们看成是我的上帝才对啊！”
自从体会了这个道理之后，他渐渐改变了以往对待员工的苛责、刻薄，取而代之的是对员工的鼓励、信任，并增加了员工的福利。员工们感受到老板明显的改变后，除了惊讶之外，为了回报老板为他们所做的一切，无不加倍努力，结果公司的业绩是更上一层楼。
重视小人物的大主意
对任何人的意见都要专心聆听，而且要不耻下问。这样你既能集中群体的智慧，也能获得大家的支持。
兼听则明。一个人也好，一个领导也好，必须能做到善于集纳他人意见与坚持自己主见的科学结合，否则偏听别人的意见，或顽固坚持自己主张都会给事情的发展带来不利影响。在决策问题上，尤其要特别注意倾听“小人物”的意见，因为“小人物”有时也会有起死回生的大主意。
1933年，在世界经济大萧条期间的某一天，美国通用汽车公司董事会的执行委员们正在开会，讨论决定卡迪拉克轿车生产线的命运问题。这时，只是通用汽车公司中级管理人员的尼古拉斯？德雷斯塔德特敲门请求委员会给他十分钟的时间来陈述他的方案。
德雷斯塔德特在庞大的通用汽车公司管理队伍中，虽然是一个没有真正分量、不足轻重的“小人物”，可他却又是一个不可小看的天才的机械师和具有独特眼光的管理高手。他的建议后来给汽车公司带来了极大的收益。
通用汽车公司虽然在大萧条期间每年都盈利，但这完全是依靠无情地削减成本得到的。比如，公司为了节省管理费用，把别克等三种品牌的汽车合并为一个部门。因此，卡迪拉克所面临的唯一问题是：彻底停止生产，还是暂时保留这一品牌等待市场行情转好。出人意料的是，这位“小人物”德雷斯塔德特却在会上告诉委员们，他有一个方案可以使卡迪拉克在18个月内扭亏为盈，不管经济是否景气。他根据自己对卡迪拉克在全国各经销处服务部门的观察提出了方案的一部分。
当时，卡迪拉克采取的是“声望市场”策略，为争夺市场制定了—项战略：拒绝向黑人出售卡迪拉克汽车。尽管采取这样的歧视政策，德雷斯塔德特还是在各地的服务部发现客户中有很多是黑人精英。他们大多为拳击手、歌星、医生和律师，即使在20世纪30年代经济萧条时期，也有丰厚的收入。他们在那个年代通常买不到象征社会地位的商品，但是，他们可以很容易地绕过通用汽车公司的禁售政策：只需要付给白人一笔钱让他们出面帮助购买即可。德雷斯塔德特极力主张执行委员会应该抓住这一市场。为什么那些白人出面当一次幌子就能够赚几百美元，而通用汽车公司要放弃这个市场呢？执行委员会接受了这一主张。很快在1934年，卡迪拉克的销售量增加了70％，整个部门也真正实现了收支平衡。1934年6月，德雷斯塔德特被任命为卡迪拉克部门的总经理。
接手后，德雷斯塔德还着手彻底改变豪华汽车的制造方式。他指出：“质量的好坏完全体现于设计、加工、检验和服务。低效率根本不是高质量。”他愿意在设计和刀具方面进行大量的投资，更乐意在质量控制和一流的服务上花大价钱，而不愿意在生产过程本身作过量的投资。
—位管理人员回忆道：“尼克告诉我们要关注每一个细节。如果别人制造一个零件只需2美元，我们为什么要用3～4美元呢？”他的这种理念在推行不到三年的时间内，卡迪拉克的生产成本与通用汽车公司的低档车雪佛莱的造价已经差不多一样了。尽管生产成本大幅下降，但是销售时仍然维持豪华汽车的高价位，所以卡迪拉克很快便成为通用汽车公司内最盈利的汽车。1937年虽然经济仍不景气，但卡迪拉克的销售量却超过了经济十分繁荣的1929年。
由于神奇般地使卡迪拉克起死回生，他在通用汽车公司内部的发展也由此平步青云。1936年，他被任命为通用汽车公司最大的部门雪佛莱的总经理。
一个普通管理人员的一个主意却扭转了一个汽车生产线乃至影响了整个一个大汽车公司的命运。
现实生活中，不论是大人物的小主意，还是小人物的大主意，都可能改变生活、改变状态。
这里还有一个小人物的大主意：
美国的许多制糖公司每次把方糖输出到南美时，砂糖都会在海运中变得潮湿，损失很大。为了克服这个缺点，他们花费了许多金钱和时间，邀请专家从事研究，但始终没有找到一个好办法。
当时公司有个工人发现在方糖的包装盒的角落戳上针孔，使它通风，就能达到防潮的目的。
这个方法，竟然使方糖在横渡大洋时不再受潮，为公司挽回了巨大的损失，这位工人也因此获得了100万美元的报酬。
别小看身边的小人物，小人物有时能给你带来大的机遇。