任何事业成功的保障，首先是为了奋斗的人必须怀有必胜的信念。每个管理者必须使其下属对从事该项工作的能力毫不怀疑，然而并不是所有的人都具有这种非常宝贵的自信心。摩根写给儿子的32封信第三十封信掌握用人之道
亲爱的小约翰：
管理是艺术，管理人则是艺术的艺术，管理艺术的要旨之一就是理顺复杂的人事关系。如果说管理是一门艺术的话，那么用人则是这门艺术中最为复杂的部分，但同时也是企业家能够充分施展才干的领域。由此可以看出，调动人的积极性是一件非常复杂的工作，因为企业的发展是靠集体的劳动，也就是发挥团队的工作能力。你必须知道，使一个企业蓬勃发展，其关键是如何用人、如何发挥员工的主观能动性。
要想掌握高超的用人之道，首先要做到知人善任。对于一个企业，在培养人才、使用人才时，必须重视人的道德品质，一旦人事任用不当，就会影响公司的经营。特别是像我们这样的大企业，每个人的任用都会影响企业的业绩。所以，你在人员的任用上千万不能感情用事，仅凭个人的好恶。
对员工，特别是领导层，你要作一定的了解。也就是对人的考察、识别、选择、任用，把人根据其自身的特点用到适合他自己的岗位上，也就是使用得当。知人善任，就是要认真地考察各层领导者、确切地了解他们，把每个领导者都安排在适当的岗位上，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。这是企业家的根本任务之一。
企业好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高质量的操作人员。通常说，路线确定之后各层领导者就成了决定因素，就是这个意思。
重要骨干的选用是否得当，是企业经营好坏和能否取得成就的重要保证，所以你有必要花40％或更多的时间用在选人用人的各种工作上，这个问题是非常重要的。
你要舍得花时间认真考察。对于员工，尤其是对于各层领导者的考察、挑选要严格执行。我们的一个竞争对手，为了选择一名车间主任，工厂的领导者先后同二十多名大学毕业的候选人谈话，反复考察、测评、比较，选定以后，又分配去科技、供销科以及第一线试用，再进一步观察，认为合格后，才最后聘任。可见他们考察、选定一个人是十分下工夫的。这是很值得你学习和借鉴的地方。
在我们的企业里，就具体某个人来看，德才的发展可能会出现不平衡。有些人德行比较好，才能差些；有些人虽然有才，但德行却稍逊一筹。德才相比，一般更应注意德。因为一个人的品质不好，不容易培养和改变，但才能却可以逐步进步。很多工作都不是很难，只要能激发他的工作热情，就会出成绩。但品质不好却不然，有时候还会造成破坏。
人的品德与正直，其本身并不一定能成什么事，但是一个人在品德与正直方面如果有缺点，则足以败事。所以人在这一方面的缺点，不能仅视为绩效的限制而已，有这种缺点的人，应该没有资格做管理者。我认为，选人应以德为首，这是基本要求。
对你的员工，你一定要心底坦荡，眼光宽广。不能一只眼睛看人，更不能戴着有色眼镜看人。你要从多渠道、多层次、多视角地了解和考察人才。要提防那些善于恭维自己，奉承自己，拍自己马屁的人，因为他们是最容易把事情弄坏的人，而那些能够经常指出并批评自己缺点及错误的人，都是对于事情最有帮助的人，最宝贵的人。
一个进取心强、敢冒风险、敢走前人没有走过的路的人，难免有时处理事情有不周不细的毛病；一个有魄力、有才干，不怕习惯势力、敢于打破陈规陋习的人，难免有时显得骄傲自大、目中无人；一个有毅力、有倔劲，不达目的誓不罢休的人，难免有时主观、武断，等等。一个企业家如仅能见人之短而不能知人之长，就易刻意挑人之短而无法看其所长，这样的经营者本身就是一位弱者，也不是一个英明而又正直的企业家对自己的下属所应持有的态度。
作为企业家，必须看主流，决不要轻信闲言碎语。否则，许多有真才实学、有组织能力、有创业大志、能为企业出大力的人才，就难以发挥他们的才能了。
在任人之前，你首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限以及去完成这项任务的人员所必须具备的基本条件等因素，认真加以分析，提出明确的要求。然后，根据下属的特点和长处，分别加以任用。应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。
每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相适应。工作对人的要求不同，才能与职务相称。给予他的职务应最能激励他发挥自己的优势，既不勉为其难，也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。
不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不同的工作。有的人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才能出众，雄才大略，那他就是一个帅才。
每个员工都有一定的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此，你应该充分信任他们，授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查，不要去指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。
信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同事关系。
你如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。有的领导一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代庖，包办了下级的工作。越权指挥，给中层领导造成被动，不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信谗言，公开怀疑下级等等，这样就会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性的工作。
你要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在一定范围内能自主决断；另一方面要设身处地为下属着想，勇于承担下属工作中的失误，不能出了成绩是领导有力，有了过失即下属无能。要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则下属就会对领导失去信心，领导也会因此而丧失威信。
对下属的功过，一定要赏罚分明。只有这样，才能激励先进，鞭策后进。你要“鼓励竞争”，不能大家一视同仁、相安无事。一旦有人做出了贡献，不但不赏，还有非议，就会使真正的人才无法脱颖而出。所以你不仅自己不能嫉贤妒能，而且要消除下级嫉贤妒能的不良心理。要鼓励竞争，为用人所长创造良好的环境。
培养教育各层领导者也是经营中的重要方面。对各层领导者只使用不培养，是领导者缺乏战略眼光的表现，也是领导者的失职。
培养和提高各层领导者要根据实际和可能，通过多渠道，多种形式进行。工作实践也是一种培养教育的方式。给下级压一定的担子，使他们得到锻炼，从而提高工作的能力和效率，这是一种常用的培养方法。在出人才的工作单位，往往工作多而人手少，这样，每个人的负荷就加大了，每个人干着稍稍超过自己能力的工作，这就创造了一种必须自己去接受锻炼、克服困难的环境。
你要有这样一条准则：不论采取什么方法，都必须以调动人的积极性为目的，而为了调动人的积极性，则可以采取任何手段。不能仅按照事业的需要设置那种所谓合理的、但没有一个人能够胜任的职位，否则得到这类职位的下属将埋怨他的上级“有意与我过不去”，也就谈不上积极性，更无法达到预期的目的。
当职位设置合理的时候，当被管理者认为自己完全可以胜任这项工作的时候，才可能产生一定的积极性。你如果一旦确信自己已经把最合适的人选安排在合理的位置上之后，就应该授予他有关的权力，充分发挥他的主动性和创造性。这样，才能使他以极大的热情做好你希望他做的事情。
如果对他干涉过多，禁锢手脚，他就会逐渐失去积极性，也就无法发挥自己的才智。在某种意义上可以说权力下放是最有效的调动积极性的方式之一。
当然，授权并不像人们习惯中想象的那样，一旦交出权柄就无法更改。但是只要没有发现这种情况，你就应该尽力支持这个下属的工作，同意他提出的设想和计划，而不是经常去关照他“这件事应该如何去做”。要知道，很可能他的想法要比你高明，这样说丝毫也没有贬低你的意思，因为他是你发现并予以重用的。
任何事业成功的保障，首先是为之奋斗的人必须怀有必胜的信念。每个管理者必须使其下属对自己从事该项工作的能力毫不怀疑，这一点至关重要，因为并不是所有的人都具有这种非常宝贵的自信心。成功的管理者总是千方百计地让他的下属相信，以你的才能，出色地完成该任务是绰绰有余的。
另外，要求一个下属做好一件工作，必须给他一个实实在在的目标，这个目标是他确实可以完成，而不是那种一听说就会摇头、怀疑自己是否有能力做、很有可能被吓回去的工作，那样将无积极性可言。但也绝对不能排除某种带有一定困难的宏伟目标，因为这种目标具有强烈的吸引力，可以引起他极大的热情和战胜困难的斗志，这就能够调动起他的积极性。
不论哪一类目标：具体的、笼统的、现实的、还是宏伟的，首先都必须是明确的。笼统并不是含含糊糊，宏伟的也须是具体的。含混不清的目标会使下属在关键时刻无所适从，这样的管理是必定要失败的。
宏伟的目标具有极大的鼓动性，可以以生动、有力的口号表达，因为生动的口号往往能够有效地激励人们的斗志。
口号的作用就是要造成一种气氛，使得生活于其中的人随时准备或正在以满腔的热情投入工作，对于企业家来讲，不也是如此吗？
你的父亲
约翰·皮尔庞特·摩根