（二）成就型员工的激励
成就型的员工是理想的员工，他们自己给自己定目标，而且比别人规定的高。只要整个团队能取得成绩，他们不在乎功劳归谁，是优秀的团队成员。激励成就型员工的方式有好几种，一是要确保他们不断地受到挑战；二是不去管他们，因为成就型的员工他们会自己激励自己，经理只要把大目标给他们锁定，可以随他们怎么干；三是培养他们进入管理层，因为成就型的员工会像经理那样进行战略思考，制定目标并担负责任。
（三）自我欣赏型员工的激励
自我欣赏型的员工突出的特点是他们感到自己很重要，因此，激励这种类型的员工的最佳方式便是让他们如愿以偿，让他们带几个实习生，因为这样能激励他们不断进取，如果新手达到了工作目标，就证明他指导有方；如果他没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。
（四）服务型员工的激励
服务型的员工通常花很多时间款待宾客，跟宾客联络，但是他们的个性决定他们的业绩不会很大，因而他们往往不受重视，激励这些默默无闻的员工的一个方式是公开宣传他们的事迹，在大会上表扬他们。
给服务型职员分类很重要，因为不同的激励方式能够激励不同类型的员工。无论什么类型的优秀的员工，他们都有一个共性：不懈地追求。只要激励方式得当，就都能收到预期的效果。
在物质激励方面，以下几种激励方式值得考虑：
（1）建立超额奖金制度。
（2）建立月份或年份评估奖励积分制度。
（3）与绩效增加相联系的激励机制。
在公司内创造一种良好的工作氛围和企业文化，举行一年一度的岗位能手评比活动，给予优胜者以一定的奖金和旅行奖励。
◎科技研发人员的激励
科技和管理并称为现代社会发展的两个轮子，每一次新技术革命都会给人类社会带来翻天覆地的变化。现代化的生产是建立在高科技基础上的生产，需要利用先进的技术装备，巨大的规模化生产，要掌握这些先进技术装备进行生产，就必须激励科技人员的积极性。现代企业之间的竞争，也是创新的竞争，产品创新、技术创新是企业竞争的重要的组成部分，它同样要依靠企业的研发人员。如何最大限度地激发科研开发人员的积极性，是一个摆在各级管理者面前的重要课题。
（一）科技人员的工作特点
要激励科技人员，必须弄清楚他们工作的特点，对症下药。科技研究开发人员的工作有如下特点。
1.劳动强度很大。脑力工作者，虽然整天只是伏案工作，但是其强度非常大，相当于中等体力劳动的强度。现代高科技企业中搞封闭开发，十几个科技人员分成一个小组，找一间屋子，吃喝有人供应，没日没夜地写程序、调试设备，动不动就持续几个月。在这几个月里，周末也不休息，与外界的联系基本上被断绝，每天睡五六个小时，搞一次开发下来人就要瘦一圈。而且由于科研本身的特殊性，深入思考研究一旦进行就是七八个小时不休息，调试程序若是遇到难题简直会让人崩溃。老板如果三天后要求产品成型，你这三天就要玩命。夸张点的话，巨大的精神压力和体力消耗往往会把研发人员搞得求生不得，求死不能。
科技人员的劳动，许多都是走别人未曾走过的道路，实践着别人没有想到过的想法。比较企业里的其他人员，他们要承受更多的挫折和失败，爱迪生发明电灯所遭受的挫败之多就是一个很好的证明。这对科技人员的心理素质也是一个考验。
2.创造性与探索性。企业要发展，要超过其他的企业，就必须不断推陈出新，创造新的理论、新的技术、新的方法、新的工艺。但这种创造和推陈出新并非异想天开，并不是胡编乱造。这种创造，依靠的是科技人员雄厚的知识积累，丰富的实践经验，对市场需求的准确把握和稍纵即逝的天才灵感。以实验的态度提倡一些异端的犯忌的见解，这是科学家的天职，创造和探索是优秀的科研人员的本质特征。
3.独立与竞争的特性。现代化生产强调员工的协作，强调团队的力量，但团队是由集体组成，团队的协作无法代替个人的独立思考。只有每个成员都能做到独立思考，整个团队才谈得上集体智慧，谈得上相互协作。伴随这种独立思考行为的是科研人员的竞争意识。同一个目标，不同的方案，谁的想法较早提出，谁的想法独辟蹊径，谁的意见就有可能被采纳。
在这种协作又竞争的过程中，科技人员形成了自己独特的工作特点。他们不希望在自己工作的过程中有别人来指手画脚，他们希望有较多的自主权。对于自己经过思考才形成的想法，他们希望得到别人的重视，而不是刚露头就被人一棍子打死。他们希望上司能尊重他们的劳动，尊重他们的想法，而不是不加慎重考虑便轻易加以否决。
4.复杂性与综合性。现代的科学知识呈现加速增长的态势。今年的领先技术，明年就有可能被淘汰，这一点在计算机通讯行业尤为明显。计算机行业中的摩尔定律：CPU的主频每18个月翻一番。科技人员必须不断学习，不断更新自己的知识储备，才跟得上科技进步的步伐。他们要消费更多的时间、精力、金钱来进行科学知识的更新，这就要求企业提供相应的外部硬件条件和工作时间安排。
（二）科技人员的激励方法
1.对科技人员，首先是创造一个良好的软环境，也就是一个良好的人际关系环境。科研人员整天钻研的是机器、技术，与人打交道较少，待人接物有时可能会比较生硬，处理人际关系上有时不太协调。对此，企业的领导层应有清醒的认识，把科研人员从人际关系的扯皮中拯救出来，让他们全心全意地从事科研开发。对科技人员要给予充分的信任，协调好科技人员与财务、与市场部门之间的关系。
2.尽可能多地给科研人员提供观摩学习深造的机会。一次出国学习的机会可能要比一次加薪的吸引力来得大，要尽可能提供各种科技研讨会、科技博览会、新产品展示会的机会。许多跨国公司都有自己的大学，王安电脑公司有自己的“王安研究生院”，摩托罗拉有“摩托罗拉大学”。科研人员靠自己的技术吃饭，一旦技术过了时，饭碗也就丢掉了。公司必须让他们不断增加自己的技能，有更多更牢靠的“饭碗”，才能挽留住优秀的科技人才。
3.尽量提供先进的仪器设备。中国的理工科大学生对出国留学趋之若鹜，一是因为国外的技术先进，可以掌握学习最前沿的理论与技术。二是因为国外有国内望尘莫及的实验设备、实验条件。在许多时候，先进的实验设备条件是天才想法能得以实施的关键原因。每一位员工都希望实现自己的最高理想，但是如果是外界的客观条件制约，科技人员自己无法改变，那么便只有另谋高就了。
◎对企业进言者的激励
空谈主人翁十次，不如当家做主一次。
企业应鼓励公司的每一位员工对领导提出批评意见，对公司的生产、经营、管理提出合理化建议。员工们处在生产、销售第一线，最了解现实情况，在制定公司重大决策时，广泛听取职工意见，可以全面、广泛地掌握情况，更完善、更合理地制定决策，减少因决策失误带来的损失。
员工参与决策，决策运行前提出自己的不同意见，可以在不同层次、不同部门之间形成有效的沟通，消除彼此之间的误会，取得相互理解。员工因为自己为公司决策出过一份力，在日常工作中会更加胸有全局，不会因区区小事而影响自己的情绪和工作积极性，不过分专心于自己的私利。领导如果能虚心听取员工的意见，并努力加以改进，会在整个企业里形成开诚布公的良好气氛。老板的想法能顺利地为员工所理解和接受并不打折扣地执行，员工有了问题可以直接找老板讲明，公司上下一心，团结一致，就可以发挥出最大的潜力。
IBM号称“蓝色巨人”。它生产的“深蓝”与国际象棋大师卡斯帕罗夫一战成名，给人们展示了人工智能的发展前景。总经理托马斯·沃林是一位优秀的领导人物。他允许员工可以直接向总经理倾诉苦衷，设立意见箱，鼓励员工提供改革意见，经过专人审核，如果认为存在可行性便加以采纳，并予进言者以不菲的奖励。通过此项措施，IBM每年可以收到十万张意见卡。
企业如果能够真正尊重员工，实现以人为本的管理，那么员工们心情开朗，会把上司当成朋友而非老板。他们会设身处地地为企业考虑，针对企业的问题提出各种建议。要实现这个目标，管理人员要制定一定的程序，让员工能够畅所欲言。比如设意见箱，设立专门人员管理合理化建议，多与员工进行私下的、非正式的交流等等。
本田公司的创始人本田宗一郎作为老板，并没有老板的架子，他经常到职工食堂和工人一起就餐，或是到车间跟工人一起干活。由此，本田不仅了解公司员工的情绪，掌握生产情况，还可以获得员工们真实的意见、想法和建议，这些情况和意见经常成为本田对重大问题进行决策的重要条件。
本田公司每个负责一定工作的部门通常有200名职工。经理为每一个部门指定5名代表，他们组成经理处下属的委员会，负责该部门的工作。如果企业中某个成员想提建议，他就填写一张表格，在这张表格上详细阐明自己的计划。或者再附上一张草图并说明理由：简化工作程序、改善劳动条件或增加销售额。表格随后被送到部门的委员会，委员会立即审核此条建议，如果委员会认为这个想法明智可行，就把它提交经理处。一旦意见被采纳，发明者就会按其建议的重要性程度得到一定数量的分。积累到300分，就可以到国外去旅游一次，如果一次就得了300分，便可因此获得特别奖即本田奖。为使竞赛生气勃勃，每个车间都有一块光荣榜。职工们在这里，除了可以满足某种虚荣心外，还可以感受到体育比赛时的激动。
◎赋予管理人员以经营地位
如果管理人员本身就是公司的经营者，他为了要确保公司赚大钱，其工作的态度和精神是他人所比不上的。有这种经营地位的管理人员，即使在恶劣的工作环境下，缺乏福利措施，他也仍然会牺牲周末和假日去完成任务。所以，在激励管理人员的诀窍中，经营者务必要使管理人员感觉他就是经营者本人，这样，管理人员就会全力以赴地贡献出他全部的才能和时间。
要使管理人员觉得自己就是经营者，可以从以下五个方面入手。
（一）争取高酬劳的潜能
经营者必须能使管理人员一直维持着争取高酬劳的动机。这就是说，管理人员虽然目前已经获得很高的报酬，但是经营者可以让他明白，只要他继续提供更高的工作成绩，就仍然能够继续获得更高的薪酬。
（二）高度的控制权和决策权
经营者必须给予管理人员从人事到财务的充分的控制权，此外，还要有广泛的决策权。年薪相同的外企高级员工和私营企业老板的感觉是大不相同的，但是，必须注意的是，授予更多的决策权与控制权并不等于准予他们采用“独裁式”的领导。
（三）独立地位
小商店的老板拥有绝对的独立地位，也就是他希望何时做事、到何处做事以及如何处事，他具有绝对的自由。经营者如果要使管理人员获得独立的地位，他就必须在公司的规章、细则和标准的范围内，允许管理人员按自己的意愿来决定何时做事、到何处做事以及如何做事。
（四）成就感
要让管理人员有经营者地位的感觉，经营者必须随时让管理人员知道公司的业绩和成就，这样可以使他们产生与经营者“同舟共济”的成就感。
（五）所有感
这就是要使管理人员内心有“公司的事就是我的事”的感觉。经营者要做到这一点，除了拆除一切与管理人员有间隔的有形物，改善公司硬件环境以外，还要从内心里尊重每一位管理人员。
◎与管理者进行心理沟通
经营者把公司的业务拿出来与管理人员公开讨论，形成两者之间的相互信任，就是心理沟通。一般而言，要获得别人的信任，必须先以开诚布公的态度对待别人。心理沟通就是要经营者将公司要完成的工作、指派的责任、目标的建立以及未来的业绩计划，拿出来与管理人员讨论。这有点类似于“目标管理”。为了做到心理沟通，经营者必须设法去了解管理人员的好恶、态度、能力和耐力。当经营者与管理人员达成协议，共同制定出公司的目标时，管理人员与经营者之间就已经无形地产生相互信任的情感了。此时，管理人员将会尽其所能来完成企业的目标。
在心理沟通的过程中，应当特别注重以下三点：
（1）明晰的目标
在管理人员心目中，需要达成的目标应当完全明确、清楚，他们内心必须对自己需要完成的任务没有疑问。例如，在月底必须要完成多少的工作量，经营者首先要确立起管理人员同意的工作目标，与管理人员在需要达成的目标上取得高度的一致。
（2）规章与政策
为了便于行动，必须排除官僚式的拖沓作风。许多正常作业下的政策或手续也必须暂时搁置一旁，任何妨碍工作执行的规章、政策都必须解除。换句话说，经营者必须认清，要使管理人员充分发挥他们的潜能，一定要给予他们较多裁决和决策的自由权，不要用一般的规章、政策束缚他们。
（3）个人责任
让管理人员了解努力的方向，目的在于激发起个人责任的意识，让他们体会到每个人的贡献都是有意义的且是特殊的。如果经营者无法激发起管理人员的个人责任感，他们将会丧失掉管理人员的热心和热诚。
以上两种激励措施（给予经营地位和心理沟通）并不是互相独立、互相排斥的，就实际操作来说，这两项措施是相辅相成的，而其中以心理沟通最为重要：因为，如果心理沟通好了，则管理人员与经营者实际上已经合为一体，也就是名副其实的有经营地位的管理人员。这时他们是在为自己的生活而奋斗。
IBM公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获得这种资格的人，给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权。这种自主权主要表现在：
（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。