在外面的停车场，沃尔玛公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出。只要到这些销售中心去，与那里的职员交谈，与他们以及卡车司机一起喝咖啡，山姆·沃尔顿总是感到特别激动。因为，这些为之工作的人们总有许多改进系统的想法。此外，还有一个原因就是，这是山姆·沃尔顿对于沃尔玛公司在销售方面所能做到的一切，为此他感到特别自豪。不过，若要了解沃尔玛公司的整个景象，重要的是应当意识到在另外19个几乎完全相同的分销中心每天都在发生同样的事情。
山姆·沃尔顿一直感谢为沃尔玛孜孜不倦，辛劳付出的人们。在分销系统刚刚运作初期，他就时常自豪地对别人说：“我们拥有美国最出色的卡车司机，而且他们的忠诚和勤奋态度深深地影响了这家公司。”
◎美国最大的民用数据库
从戴维·格拉斯1976年进入董事会（周六屠杀事件）以后，他就一直敦促山姆·沃尔顿对该系统进行投资，幸好他总是很有说服力。与此同时，他与杰克·休梅克还极力主张对更多、更好的计算机系统进行大量投资，这样公司高层就能够对整个的销售、商品和存货情况进行追踪，尤其是店内的一些交易。当杰克1978年担任公司的总经理和经营主管时，他也一直在努力促使山姆·沃尔顿投资于条形码和SKU项目（一个计算机化的单位存货控制系统）控制。此外，他还积极参与卫星系统的建立，这在后来成为沃尔玛公司的另一项重要竞争优势。
70年代中期，杰克·休梅克和沃尔玛公司的数据处理主管格伦·哈伯恩，一直梦想着建立一个交互式的通讯系统。他们设想，凭借这一系统，沃尔玛总部就能在所有的商店、分销中心和公司总部之间来回进行通讯。而杰克则不让参与者告诉其他人，暂时采取“地下工作”的方式。当事态发展到必须提出一项建议的程度，两个人将此事告知了山姆·沃尔顿。让他们有些扫兴的是，山姆·沃尔顿只是静静地聆听，他没有拦阻，也没有鼓励。好在杰克他们对山姆·沃尔顿十分了解，知道他对任何系统从来不会过于热衷。另外，早在几年以前，当山姆·沃尔顿接受技术部的建议，准备筹建系统的时候，他做了一件事情，或许正是这件事情让他对建立系统失去了兴趣。为了容纳公司使用的计算机，山姆·沃尔顿在公司总部大楼旁边建造了这幢庞大的建筑物，大约占地13.5万平方英尺。而当时每个人都告诉他必需建造许多房间。可是，过了两三年之后，那里仍然是空的。
80年代初期，由于沃尔玛公司不存在这样的技术，它与麦科姆一休斯公司进行了联系，并拟订了一份合同，最后以2400万美元建立了一个类似的系统，并于1983年启动了这套系统。然而，在最初的两年内，该系统却未能发挥它的作用，主要是因为它没有马上带来成功。对此，山姆·沃尔顿开玩笑地对杰克说，他恨不得将其杀掉。山姆·沃尔顿一直都是一个勤俭节约的人，尽管他对关于技术类的项目不懂，但是他总是愿意给年轻人尝试的机会，心里却存有矛盾。这样看来，也就不难体会到他当时的心情了。
此后，山姆·沃尔顿提出了使用卫星的想法，这一想法后来被付诸于实践，并取得了良好的收效。如果沃尔玛商店里安装上扫描仪，商店就能让所有这些数据通过电话线路送回本顿维尔总部。这些线路只有有限的能力，因此当沃尔玛开设越来越多的商店时，就的确存在着让职员从工作场所赶回总部的障碍。因为，山姆·沃尔顿总是希望尽快得到那些数据。因为越快得到信息，总部就能越快据此采取行动。此后，这一系统成为沃尔玛公司的一个重要工具，而技术人员则出色地完成了最大限度地利用该系统的工作的任务。
沃尔玛大概花费了7亿美元才建成了其目前拥有的计算机和卫星系统。据说这是世界上最大的一种民用数据库，它甚至比美国电话电报公司的还要大。然而，这并不是山姆·沃尔顿所追求的结果，他只是喜欢的能够在第一时间获取各个商店的信息，以及所有的数字。
自从卫星系统建立以来，沃尔玛公司便开始保存那些储存在公司或商店里的、每个单项商品65周以来的周转历史。这意味着，山姆·沃尔顿可以随时获知在过去1个月的时间里，沃尔玛公司购进以及售出商品的准确数字。其中，不仅有整体的情况，还有每个地区、每个区域以及每个商店的情况。沃尔玛能在计算机内取出这些数据的程度会大大增强了它的竞争优势。
山姆·沃尔顿随时可以步行进入卫星设备室，那里的技术人员坐在计算机屏幕面前拿着电话与任何一家系统可能发生问题的商店交谈，只要站在这些技术人员的身后看上几分钟，山姆·沃尔顿便可以得知当天各地商店经营进展的许多情况。从屏幕上，他能看到当天银行信用卡销售的累计发生总额，还能看到我们当天回收了多少张失窃的信用卡，也能知道沃尔玛公司的7秒信用卡认可体系是否可以正常运转，同时也可以监督当天沃尔玛公司所做成的交易数目。如果总部有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销中心交流，管理层可以走到公司的电视演播室并打开卫星传输设备，把消息传到任何一个拥有沃尔玛商店的地方。另外，山姆·沃尔顿在每个星期六早晨都能进入存有设备的房间，察看一些打印结果，并准确地了解一周之内所发生的情况。
由此看来，技术和分销就是沃尔玛公司得以发展壮大和维持控制的重要构成因素。然而，山姆·沃尔顿却一再强调，硬件和技术只是工具，他希望人们看到沃尔玛总部大楼外的碟形卫星天线，或者听说大楼里面的所有那些计算机，或者观看了它的激光引导的分销中心的某盘录像带时，不要让这些东西蒙蔽了眼睛。因为，沃尔玛公司真正可以壮大的原因是：它拥有合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽职的员工和卡车司机。如果没有这些人的付出，沃尔玛公司所有的技术都是完全没有价值的。
◎利用信息技术建立合作伙伴关系
所谓的信息技术主要是指采用SMART系统，IBM大型计算机等新兴设备的技术。所有进场品由采购建码，七位商品码，其他如供应商信息和商品信息就初步进入计算机了。然后供应商送货，送到收货部，收货部清点，输入门店计算机。商品数量，其他信息进入门店系统。沃尔玛信息技术在店内的应用主要表现在如下几个方面
1．利用信息技术在前台售卖，扫描商品，联网计算机会减去售卖数量，显示每种商品的，每个部门的，每个时段的，当日的，一起累积的销售情况，销售额度。这样就可少减少人工计算的失误和麻烦，同时也为沃尔玛节省了很多员工。
2.每天，每周，定期，计算机自动出报告，分析销售。包括账面，哪些商品五周未售出，部门盈利率，哪些商品的销售已经滞销，哪些商品的销售情况不乐观等等。
3．另配有若干终端机（像一把枪）其实是小电脑，扫描商品条码，或输入商品号，可以显示商品信息，数量，以便补货，订货。也可以变价。
4．每位主管以上管理员以及部分技术工人都会拥有自己的帐户密码，他们可以根据自己的需要随时进入自己的系统查看属于自己管理业务范围内的情况。同时，根据他们的权限，计算机房人员为他们设置他们的电脑操作屏幕及权限。拥有账号的前提是通过计算机房的培训以及试卷考核，实操考核。
沃尔玛公司880号分店位于美国德克萨斯州欧文镇，埃德·纳吉是负责该店的经理。平时埃德·纳吉喜欢在店内来回走动，一边看着熙熙攘攘的顾客购物，一边盘算着如何降低32成本。如果看到货架上某种商品陈列数目不多了，埃德·纳吉只要扫描一下该商品的条形码，就知道这家分店内现在还有多少该商品，已经预定了多少该商品，预定的商品中有多少正在运输过程中，什么时间到达，有多少在配送中心等。通过该商品的条形码，埃德·纳吉还可以了解上周甚至是上年880分店卖了多少该商品。所有这些事情只需要一个人在几秒钟之内就可以完成了，可是在没有实行信息技术之前，这些工作不知道到花费多少时间和需要多少员工的配合才能完成呢？
埃德·纳吉之所以在短时间内能把这些情况了解得这么详细，就是因为沃尔玛利用信息技术建立了统一的货品代码，商场当中的所有商品都有一个统一的产品代码UPC代码，更重要的是沃尔玛公司实现了每个分店与配送中心、公司总部甚至供应商的信息实时共享。同时，沃尔玛内部拥有内网，公司事务部，行政部，各部门，可以很快沟通。机房的电脑可以看到每天各地关于沃尔玛以及业界的报道。依靠这套庞大的信息系统，沃尔玛各分店的经理们再也不用专心致志地研读来自每个商店或地区上个月或者上个星期的报告了，他们可以轻而易举地跟踪任何一件商品的销售情况，比如某款服装或者某类钓鱼杆，并在各个地区之间进行比较，这使得依据当地习惯选择商品品种和进行实验性销售更容易。他们可以把同样的商品在不同的商店里以不同的方式摆放，然后很快告知所有的商店都采用效果最好的那种。而各分店的经理则依靠历史数据适时调整订货数量和品种。下面我们再来看一下沃尔玛的陪送中心是如何利用信息技术来节约成本，与其他合作伙伴们建立关系的。
外界人员曾经这样形容沃尔玛的配送中心：沃尔玛的配送中心相当于24个足球场那么大，总面积可以超过11万平方米。里面装着人们所想购买的的各种各样的商品，这里几乎没有你买不到的商品，商品种类可以说是应有尽有，种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署。通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
沃尔玛有众多的分店，配送中心有每天都有各种各样的配送任务，然而，自从实行信息化技术以来，配送的送货效率是一般公司都是难以达到的，而且几乎没有出现过任何错误。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，经过配送中心的核对和商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。任意一种商品被储存到配送中心的时候，计算机都会纪录下来它们的存放位置和数量。如何一个分店一旦提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，将来贴到商品上。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、黄的、绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，以决定是否取这些商品，取到的商品将被放到一个箱子当中，以避免浪费空间。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把它们送到该送的地方去。传送带上一天输出的货物可达20万箱。商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额十分惊人。
通过信息终端、卫星和所有的合作伙伴进行信息共享，这时候合作伙伴就能第一时间知道沃尔玛的信息从而最快速的地响应，这样就能共同降低成本，产生更大的利润，经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。但是那是美国的沃尔玛，不是中国的沃尔玛，中国的物流还达不到这个水平。
智慧锦言
“如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。”苹果公司总裁乔布斯曾说过的话，虽然在当时这只是一句玩笑话，却表明了沃尔玛在零售业中所处的位置，从任何一个角度来说，沃尔玛都还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本营销战略才得以屡试不爽。现在社会就是一个消息高度集中化的社会，任何一个企业要想在激烈竞争中取得生存和发展，就应该坚持不懈地追求信息技术。
十、谦虚是经营之道
◎记住，沃尔玛不是大公司
80年代末期，山姆·沃尔顿看到了一篇1960年刊登于当地杂志的文章。其题目为“本年度的成功故事”，它描述了沃尔玛如何建立起一个9家杂货店王国的故事。然后，文章引用了山姆·沃尔顿当年说过的话。他说：“我们可能不会继续发展下去，因为我相信需要亲自监管这9家商店，而且我认为倘若不增加另外的经理，更多的商店可能管理起来有所不便。然而，这一报道与二十年后的沃尔玛实际情况并不相符，当时的管理哲学怎么会让沃尔玛发展成世界上最大的零售商呢？或许，主要原因就是山姆·沃尔顿在发展过程中，找到了一种成长的方法，并且能保持盈利，因而就没有停止发展的理由。
山姆·沃尔顿管理企业的时候，的确总是保持个人亲自监督的方式。他通常定期乘飞机四处巡视沃尔玛商店。其实从山姆·沃尔顿读大学开始，他就一直擅长于授权，总是试图雇用最好的人员来管理各个地区的商店。这种情况一直可以追溯至纽波特时期。
自1945年沃尔玛家族买下纽波特的那家很小的前街商店时，他们经历了许多大风大浪，但是同时也学会了很多东西，学会了如何做好每一件事。并且，山姆·沃尔顿将沃尔玛发展成为一家令人尊敬的企业的过程中，一直都在采用他创业初期所积累的每条原则，它们到现在仍然适用于沃尔玛公司。在过去30多年里，沃尔玛一直维持可观的增长，而没有遇到任何重大的财务危机或利润下降。这对其他公司是难以想象的。在那段时期，沃尔玛的生意以每年30％的速度增长，有些年份甚至达到惊人的70％。在整个过程中，一直有许多人在等着看它倒闭或衰落，尤其是华尔街的一些人们。有人说，沃尔玛公司销售额达到10亿美元以后，就不可能保持原来的经营方式；还有人说，当沃尔玛公司的销售额达到100亿美元时一切就会崩溃，因为没有人可以凭借南方小镇的管理哲学操纵出一家规模太大的公司。