其次，进入中国也是切入了当时的主流消费价值：便宜、实惠。但是进入21世纪以后，家乐福逐步开始从单纯低价开始往上培育自己的品牌价值，主要策略是进行价格这种价值载体的策略性转变，其实践表现的海报经历了四个阶段：个别商品促销宣传——全面低价承诺——限时限量低价宣传——只宣传低价产品。这样，家乐福成功地在消费者的价值认知中建立了平价的印象，同时也把比较高价的商品认知分歧弱化了。
除此之外，家乐福能够发展到今天的规模，与沃尔玛相抗衡，当有有自己的一套看家本领。家乐福的诀窍就是善于打本土站，利用规模经营和迎合当地顾客的口味，吸引大量的消费者前来购物。几乎每一个家乐福的店铺面积都有1万平方米，像足球场那么大，这就是典型的家乐福分店，在全世界的每个角落里每一个家乐福分店都一样，这也就是规模经营。
据了解，沃尔玛与家乐福的全球布局在有意或无意间避免直接冲突。资料显示，在南美洲的阿根廷家乐福是市场领先者，有439家门店，而沃尔玛只有11家门店；在墨西哥沃尔玛是绝对第一，拥有641家门店，家乐福仅有27家门店。
“没有永远的朋友，只有永远的利益”，这句话对商业巨头同样适用。经过近10年的不停歇的扩张，家乐福、沃尔玛已将中国内资商业零售企业挤得“头破血流”。从全球的角度考察，家乐福的王牌在于自己多年的跨地区、跨文化的运作经验。上个世纪70年代，由于法国对本土的大卖场经营进行了严格的限制，法国本土市场也日趋饱和，家乐福只能向海外发展。家乐福因祸得福：在西班牙和葡萄牙取得成功经验后，家乐福挺进了语言和文化都相类似的拉美市场。而家乐福在台湾所取得的成就对其开发在中国香港、新加坡和中国内地市场有很大的帮助。
跨地区，跨文化的经营使家乐福明白本土化经营的重要性，该公司首席执行官伯纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”而这可能正是沃尔玛的劣势，由于北美市场的巨大，沃尔玛直到上个世纪的90年代才进军国际市场。另外出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，也弱于出身大城市的家乐福。在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，沃尔玛和家乐福厮杀的主战场还是大城市。不过，沃尔玛依然
具备自己的在华优势。与家乐福频受规范不同，沃尔玛在中国一直保持着良好的政府关系，2001年，沃尔玛通过直接和间接的方式，在中国采购出口商品已经超过了100亿美元，超过中国任何一家外贸企业。巨大的采购额也诱惑各地政府纷纷向沃尔玛抛出橄榄枝，各地政府都希望能通过沃尔玛这个渠道带动当地企业的发展。另外一个关键因素是，沃尔玛保持了良好的亲商形象，而它自己在华的供应链体系正在日趋成熟。沃尔玛不仅不收取供货商任何进场费，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至是分享沃尔玛的信息系统等等。
姜汝祥认为，像沃尔玛这样的“老实人”虽然暂时会在一个相对不规范的市场中吃点亏，甚至亏损，但沃尔玛立足长远，比如就拿建店的地点来说，家乐福喜欢黄金地段，沃尔玛则相反，这在北京就很明显，家乐福的店在动物园或是国展，而沃尔玛则选在了石景山。沃尔玛关心的是一个持久的价值，而不是将获取超额利润的压力转嫁给供应商。家乐福采取进场费的方式跟国内一些企业的做法没有什么区别，这样下去是相当危险的。实际上大型零售商的赢利之道有三种类型，一种是进销差价，一种是从供货商那里找利润，再一种就是优化供应链，降低成本。沃尔玛走的是第三条路，而家乐福则是典型的第二种方式。尽管相对缓慢，但沃尔玛一直坚持自己的方式，去年9月，沃尔玛在厦门与400多家中小型进出口贸易商交流，希望展开合作。而沃尔玛看中的是这些贸易商背后资质良好的制造商，通过这样的方式寻找源头，帮助沃尔玛省去了大量的采购成本。同时，加强了沃尔玛供应链后端的密度和硬度，当然，更为关键的是，沃尔玛尽快发现符合自己要求的制造商，到头来仍然是实行自己的直购策略。
智慧锦言
需要国内企业引起重视的不是沃尔玛在哪里开店，又开了多少店，而是它在供应链管理上的经验。巴西一家食品制造企业的负责人说，沃尔玛的到来为供货商提供了一套标准体系，不能达到它的标准的供货商以及竞争对手都会慢慢被挤出这个市场。随着沃尔玛在华供应链的飞跃，沃尔玛的竞争优势就会更加充分地释放出来。
九、特殊时期的有力手段
◎瑟西的第一家分销中心
沃尔玛公司在分销和运输方面获得很大成功，因为高层管理人士把公司的这部分看作是一种竞争优势。而且他们以大量资本投资作为其后盾。有许多公司并不愿意在分销上花费金钱，除非他们迫不得已才那样做。而沃尔玛之所花费大量金钱，是因为他们不断证明分销能够降低公司的成本。这是一个十分重要的战略要点。
而山姆·沃尔顿在确立沃马待公司作为零售和分销技术的一家世界领先企业的声誉方面也因此颇受人们的称道。自从山姆·沃尔顿1966年进入IBM公司开办的学校以后，每当有人想要为这为那购买什么新的系统时，他总要与之争论一番，告诉他们在找到最终决策人的时候，应该对是否值得花这笔钱做一番仔细的考虑。山姆·沃尔顿一直都很感谢杰克·休梅克和罗恩·迈那，因为沃尔玛公司能够不断地向全国拓展的主要原因之一在于，有像他们这样的人对他施加压力，要求山姆·沃尔顿在技术方面大量投资。如果没有他们的极力建议，反复地摆脱山姆·沃尔顿的阻止，他可能很难在支票上签字。而就在这之后，沃尔玛公司在通讯和分销方面都得以领先于整个行业了。
在70年代末期，凯马特公司强烈抵制任何变革，他们的抵制也包括对零售系统方面的投资。与此同时，沃尔玛人则完全确信，计算机对于维持增长和降低公司的成本结构来说是必不可少的。现在，这个决策被证明是完全正确的，山姆·沃尔顿不得不承认戴维和罗恩都是天才。后来，沃尔玛公司在分销系统中所实现的效率和经济规模，恰恰成为其最大的竞争优势之一。
沃尔玛有许多人多年来一直为此作出贡献，其中戴维·格拉斯对此出力最多。戴维想象出了自动化分销中心，即用计算机将所有的沃尔玛商店和供应商联系起来。他于1978年在阿肯色州的瑟西着手建立了一个这样的系统。
当时，沃尔玛商店的主要问题是不能够扩张到离开本顿维尔的分销中心350英里以外的地方去。由于后勤方面的问题，一些对沃尔玛持有怀疑态度的人就声称，沃尔玛将永远只是一家局限于本地区的地方性中小零售商。这些话更加给戴维平添了几分压力。于是，他努力争取建立瑟西中心，以此作为解决问题的途径。戴维在瑟西建立第一个电脑分销中心的时候，比沃尔玛所需的要晚大两年之久，要尽快使之成立并运转起来存在很大压力。当他建立其第一家远距离机械化分销中心时，由于过于急功近利，以至于不得不匆匆将它投入营业——在建筑物还没有封顶时，沃尔玛公司就决定把货物往那里运，而且没有任何东西按照预期的那样运转，甚至连厕所也是如此。
所有人都在围着它团团转，类似总部数据处理主管格伦·哈伯恩，还有保罗·卡特这样的人都在那里开铲车。不时有人撞倒一个货物搁架，或是把某个牌子的漱口水泼得满地都是。当时的工作条件极其糟糕，就在当时，工会也开始建立起来了。
面对眼前的一切，山姆·沃尔顿开始怀疑起这套分销系统，他拿不准它究竟是否会起作用。幸运的是，他从本·富兰克林公司雇来了唐·索德奎斯特，而唐则成为戴维和罗恩所尝试事业的极大支持者。他一直相信机械化分销，而且从1980年起他逐渐从戴维手中接管了分销，并继续花大力气进行扩张，帮助引进了许多革新，包括一项迫切需要的新的存货管理系统。
后来，沃尔玛扭转了瑟西分店的局面并使之得以运转，因为它在收购库恩公司的所有商店以后，瑟西这个分销点终于可以派上用场了。瑟西成为沃尔玛公司后来绩效最为出色的分销中心之一，它是打开沃尔玛整个销售体系的钥匙。一旦证明它能够起作用，沃尔玛就可以在任何地方重复这种模式。如今，沃尔玛的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲，而且也使其他许多人称羡不已——它拥有20个分销中心，均被战略性地安置在沃尔玛商店存在的全国的各个销售区域。合起来算，它们占有1800万平方英尺以上的销售空间。
沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，而且其中有85％的货都是由他们自己的仓库直接供应，相比之下，沃尔玛的竞争者只能达到50％至60％的水平。相比较的结果是，沃尔玛的零售商在计算机上开出订单，一直到得到添货的时间平均只相隔2天左右。而其他的竞争者则大约需要5天以上，他们无法通过自己的销售网络运送足够多的商品。
时间节约和灵活性固然颇为出色，但光是成本节约一项就足以证明值得进行这笔投资。沃尔玛公司将商品运往商店的成本只有不到3％，而竞争者相应则需要4.5％至5％——如果沃尔玛以同样的价格出售同样的商品，那么就能比竞争者多挣2.5％的额外利润。也就是说，当沃尔玛能拥有并且管理自己的销售和后勤渠道时，就比那些依赖第三方供应商的公司具有一种巨大的竞争优势。它能自动缩短交货的时间，还能不断寻找办法来改善经营和努力变得更有效率。因此，沃尔玛从来不必依赖其他人，当它需要客户来订货时，通常已经对情况有所了解，这样就能更快更好地做出安排和计划，以便在恰当的时间将货物运往商店。
这使得沃尔玛的存货状况得以最大化，这也是至关重要的一点——如果不能在客户需要时正好拥有产品，就无法创造出销售额。
◎双剑合璧：分销与运输
沃尔玛公司不仅将大量货物储存在自己的分销中心，而且还依靠自己的卡车运输队，其程度远远超过了其他竞争对手。沃尔玛车队是全国最大的车队之一，甚至可能是最大的车队了。为了证明这一点，戴维要求主管运输的副总经理李·斯科特试着在一天里找到车队的每辆卡车和拖车，虽然他最后做到了，但是却累得不行。李·斯科特数完之后发现，沃尔玛拥有超过2000辆的公路长途运输卡车和11000辆以上的拖车。这与凯马特公司和塔吉特公司不同，他们总是要求第三方将大量货物从其分销中心运送出去，而沃尔玛早就感到需要有自己的车队，这大大增加了沃尔玛公司在运输方面的灵活性。与此同时，沃尔玛公司还需要许多成为车队中一分子的司机，需要那些像商店里的职员一样献身于为客户服务的司机。
让山姆·沃尔玛欣慰的一点是，他拥有了这样的司机。车队里那些坐在方向盘后的家伙是沃尔玛真正的行家。他们并非仅仅是在驾驶一辆卡车，而是正致力于为商店服务，而且他知道自己就是沃尔玛公司以及公司管理者们所代表的一切的使者。山姆·沃尔玛十分骄傲沃尔玛的司机们能够忠实于他们的使命——为商店服务。他们不断地向沃尔玛公司汇报诸如看上去不错却被扔在商店后面的东西，以及商店里的态度和品行问题等诸如这类的事情。长期以来，山姆·沃尔玛通常总会在凌晨4点时带上一大包炸面包圈出现在司机休息室，并且坐在那里与他们聊上几个小时。他总是盘问他们一些问题。诸如：
“你在商店里看到些什么？”
“你最近有没有去过那家商店？”
“那里的人于得怎样？”
“它是不是越来越兴旺？”
山姆·沃尔玛非常清楚，司机们每周总要比公司的其他人接触更多的商店。而且山姆·沃尔玛喜欢他们的原因恰恰在于他们绝不像许多经理一样迫于职务或其他什么而产生压力，司机们并不在乎山姆·沃尔玛到底是谁，总会告诉他一些真实的想法。这总能让山姆·沃尔玛感到心情愉快，因为他看到整个销售体系运转如此出色的唯一原因就在于，所有人员都参与到贡献之中来——技术和硬件只是工具而已，但是民心所向才是最重要的。
有了这样的观念作为一切事情的基础，沃尔玛培养出一种按要求调整以满足商店需要的独特能力。例如，沃尔玛车队曾夸下海口说，可以每天向97％的分销店运送货物。随后，便发现那对所有的商店来说并非一定是最好事，尤其是那些较小的商店。因此，现在公司采取了一种根据客户要求的送货计划，这样商店可以从四种不同的运送计划中任选其一。每隔6个月，每家商店决定它所偏爱的计划。此外沃尔玛公司还制定了一项被称为“加急运送“的计划，用于那些离某个分销中心有一定距离的商店。根据该计划，一家商店可以在星期一晚上订购货，到星期二晚上就可以收到。这在零售行业中，没有谁能与沃尔玛公司相比。
当各地的分销中心开始作业时，真是一番值得一看的景象。如果不是山姆·沃尔玛亲自查看，都很难相信眼前的一切。
那是一个大约110万平方英尺的建筑物，其面积相当于23个美式足球场那么大，占地150英亩。从地面到屋顶堆满了各种商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧烤架，应有尽有。这里的每样商品都有条形码，有一台计算机负责追踪每箱商品的位置和移动情况，从它的储存直到运送出去。大约有600到800名员工供职，他们每天24小时一刻不停地工作。这个建筑物的一端是一个带有装卸门的运输码头，那里同时可为30辆卡车装货，之所以这样设计是因为，通常情况下总是30辆车同时装货。另一头则是收货码头，大概有135个供卸货用的车位。这些货物在仓库里大约8.5英里长的激光引导传送带上运入和运出，这意味着由激光器读出货箱上的条形码，并把它们引向当晚为其供货的任何一辆运货卡车上去。在某个繁忙的日子，这些传送带可能要运送大约20万箱货物。当一切以全速运转时，那只是在这些传送带上来回翻飞的一些盒子和条框的影子，红色的激光到处闪耀，把这个箱子引向那辆卡车，或者把那箱引向这辆。