吞并库恩公司对沃尔玛公司来说是一种新的事业。起初，山姆·沃尔顿以为能够从田纳西州纳什维尔经营一切事务，即把它当作一个独立的分部。后来这样的想法改变了，沃尔玛决定关闭那里所有的办公室，一切均由沃尔玛公司负责管理。纳什维尔是沃尔玛公司曾经从地理上到达的最远地区，而且现在回想起来，从这里进行经营的决定对于公司今后如何经营库恩公司具有十分巨大的影响。负责此事的保罗·卡特在去大K连锁店时体重有190磅，而回来的时候却只有165磅。收购这家公司对沃尔玛公司的所有的参与人员来说都是一场斗争，而对整个公司则是经营范围的拓展。杰克·休梅克将这种局势当作是在向外拓展情况下学会和实现沟通的一个机会。尽管这相当艰难，但大库恩旗下的K连锁店的事情的确对沃尔玛公司有益。它就像是一个毛虫变成了美丽的蝴蝶。作为一家公司，从那次收购中走出来以后，沃尔玛企业实际上就已经准备展翅飞翔了。他们关掉了库恩公司的一些亏损商店，第一次试图利用外面的公司，即第三方分销商来供应沃尔玛商店，而以前却从来不这样做。然而，一旦山姆·沃尔顿了解如何操纵管理，那次收购便促使沃尔玛公司得到了极大的发展。自此之后，沃尔玛公司开始迅速膨胀，每年几乎总要开设100家新的商店，有些年份甚至超过150家。山姆·沃尔顿个人认为，之所以可以达到这样的效果，主要是因为购买库恩公司的交易使沃尔玛的同仁们具有一种新的信心，即沃尔玛人能征服任何事物。
沃尔玛执行委员会办公室的人员在此次收购事件中对山姆·沃尔顿褒贬不一，有些人对他让每个人来回奔走，以应付冒出来的那么多问题的方式会感到灰心丧气。而山姆·沃尔顿却认为自己要比他们中大多数人更能把握住机会。在诸如购买库恩公司的决策这类事情上，他尝试用数字玩一种“假设一结果”的游戏——如果结果有利，他就会支持；反之，他就会退出。当然，有时这也会将山姆·沃尔顿引向错误。比如在80年代早期，他游览了整个世界，考察零售业的全球竞争情况，也曾到过德国、法国、意大利、南非、英国、澳大利亚以及南美，并发现了一些吸引人的构想。山姆·沃尔顿对巴西的一家巨大的广场（家乐福）商店印象颇深，它促使他开始在家乡推行一种称为超大型商场的构想——即在同一建筑内拥有杂货店和一般零售商店的巨型商店。山姆·沃尔顿去欧洲时对此进行了验证，回来以后就积极推行这个构想。他争辩说，美国以外的每个商家都成功地发展了这个构想，而沃尔玛家族也应当像发起人一样进行参与。山姆·沃尔顿始终确信，这可能是下一个竞争的战场。
最后，沃尔玛公司在达拉斯一沃思堡地区开设了两家超大型商场，一家在托皮卡，另一家在堪萨斯城。迄今为止，他们已经在本行业赢得了充分的尊重，因此凯马特公司紧跟在沃尔玛后面发展了自己的超大型商场构想，他们将其称之为“美国集市”。沃尔玛公司的超大型商场虽然还算不上是什么灾难，但也颇令人失望。这两家商场只能做到勉强赢利，这就教会山姆·沃尔顿如何将食品杂货业和一般零售业结合在一起，缩小其规模。于是一个称之为“超级中心”的构想出现了。但山姆·沃尔顿对超大型商场在这个国家所具有的潜力的预测则是完全错误的。对此，沃尔玛家族还进行了其他一些类似的但却鲜为人知的试验，它们同样并未达到很好的效果。沃尔玛的折价药店发展到25家，后来发现不能产生盈利而予以关闭。他们还在罗杰斯原来沃尔玛公司的大楼内成立了房屋维修中心，称为“SaveMor”，但是也没有成功。就像戴维·格拉斯所说的那样，一旦山姆·沃尔顿发现自己做错了一件事，就会赶紧去做其它的事。但是一旦让他试验成功，那就有的瞧了。就拿山姆俱乐部为例吧，沃尔玛公司于1983年开办山姆俱乐部只是试验性质，现在9年过去了，它已成为销售额达100亿美元的企业，拥有217家分店和巨大的发展潜力。山姆俱乐部都是一些仓库型的大商场，瞄准的是一些小企业主和其他进行大众购买的顾客。客户只需支付一笔会费就可在山姆俱乐部购物，许多有品牌的高质量商品都以批发价出售，从轮胎、照相机、手表、办公用品到鸡尾酒香肠和软饮料，应有尽有。如果顾客是第一次进去，一定会觉得在那里购物会很有趣，在那儿工作的人员也非常卖力。就像以前的沃尔玛公司那样，只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。
◎创新构想——山姆批发俱乐部
同折价零售业一样，山姆·沃尔顿很遗憾地认为，沃尔玛公司不能享有创造批发俱乐部这个构想的荣誉。但是，他十分感谢那些具有创新精神的同行们。任何人处于沃尔玛家族的地位，都能了解为什么他们要从真正创造这个构想的人们那里进行抄袭。那是在80年代初期，而沃尔玛从事折价零售这一行已有将近20年了。只有高效率的经营商才能生存下来，因为价格和利润一直在逐步下降。忽然，山姆·沃尔顿发现有一群新的次级折价商以低于沃尔玛公司的价格出售商品，这些批发商的一般管理费用很低，因而利润可以压低至5％至7％，远远低于折价零售业的22％水平。原来沃尔玛的“每天最低价”的策略使公司得以发展到这个程度，但现在已不是了，所以沃尔玛家族必须进入该领域。尤其是当他们了解到折价零售业的创始人之一索尔·普赖斯也在实施这个构想时，这种愿望就更加迫切了。
索尔·普赖斯于1976年创办了普赖斯批发俱乐部。因此，1983年的某天山姆·沃尔顿到圣迭戈去拜访普赖斯，以求向其取经。山姆·沃尔顿以前曾和身为沃尔玛公司律师顾问的儿子罗布一起见过他。但这次是山姆·沃尔顿和妻子海伦到西海岸参加一个大宗贸易商的会议，顺便去拜访他。此行的过程中，他与妻子与索尔一起在卢博克饭店共进晚餐。人们常说，真正地大事都是在餐桌上办成的。这句话一定具有它的道理。当时，山姆·沃尔顿就在餐桌上向索尔承认，在上一次见面时，他没有告诉索尔准备抄袭他的计划，但现在已经那么做了。开会回来之后，山姆·沃尔顿跑到俄克拉何马市，以每平方英尺75美分的价格租下一幢旧建筑。他将它进行重新装修，然后召集一批原来在沃尔玛公司工作不是大有成绩的新人来进行管理。当时，公司面对的只有两三位买主，匆匆进行了一番规划设计，然后就将整个计划付诸实施。
1983年沃尔玛公司的第一家批发俱乐部开业了。就像沃尔玛公司早期开办商店的情况一样，山姆·沃尔顿感觉那场面让他觉得既混乱又兴奋。从一开始，他便特意将山姆俱乐部的企业文化与沃尔玛的企业文化区分开来。山姆·沃尔顿选择的人员中有一个是罗布·沃斯。他在沃尔玛公司并未被当作优秀管理人才而看重，因为他总是离经叛道，有点喜欢煽动事端。上任没有多久，罗布便当面告诉山姆·沃尔顿，说公司里有许多人自大得很，必须让这些人了解到，公司将准备自行采购。因此，某个星期六早晨，山姆·沃尔顿召开会议，并直接引用了罗布对他所说的话：“山姆批发俱乐部将自行采购商品。如果沃尔玛公司的任何采购人员觉得可有所例外，并自认为是某一种类的采购员而应当为整个公司采购，我建议你最好到我办公室来，我们单独谈谈，我会详细解释其中的原因。”从那天起，山姆·沃尔顿就再没有遭到什么麻烦。沃尔玛很快接着在堪萨斯市和达拉斯各开办一家山姆俱乐部，然后又在休斯敦开办了两家。其情况颇类似于沃尔玛公司。山姆·沃尔顿心里清楚，一旦这五家立稳脚跟，就相当于实验性的产品投放市场一样，随后便可以知道是否能继续发展下去了。创办山姆批发俱乐部是山姆的第二次挑战。既然有机会重新建立一家公司，他必会努力做到亲自过问每件事情，在这件事上，戴维·格拉斯从一开始就出力甚多。
戴维被沃尔玛公司调去帮助开办山姆批发俱乐部，这对他来说也是一个不小的挑战。由于沃尔玛的俱乐部是照抄普赖斯俱乐部的模式，所以有时只知其然而不知其所以然。普赖斯俱乐部的商店门前有许多葡萄酒摆着，山姆俱乐部在中西部的商店门口摆上同样数量的葡萄酒，后来他们才发现中西部人不大爱喝酒。俱乐部开张之后，戴维从不提议做广告宣传，他准备让整个业务立足于推销这个构想。经营小生意的业主每年缴纳25美元的会费，他们就有一个及时交货的仓库，而且所享有的价格优惠同大公司一样，就像沃尔玛公司一样，顾客逐渐了解并喜欢沃尔玛的企业文化。他们知道仓库里没有不必要的装演，而开着铲车为他们卸货物的人可能就是经理。顾客就喜欢这样。
有时，批发俱乐部业的竞争会变得相当激烈。有一次山姆·沃尔顿在圣迭戈马里诺大街一家很大的普赖斯俱乐部内，像以往一样，他随身带着小录音机并对价格和商品零售的构想进行记录。一个高大的家伙走过来对他说，“对不起，我必须拿走你的录音机并把你所录的内容抹掉。我们规定不能在店内使用录音机。”当然，山姆·沃尔顿很清楚这一点，因为沃尔玛公司也有同样的规定。因此，他镇定得地回答道，“我尊重你们的规定。但这盘录音带里还有我在其他商店收集的情报，我不想将它抹掉，让我写张条子给罗伯特·普赖斯（索尔的儿子）”。于是，那个人很快给山姆·沃尔顿拿来了纸笔，他在上面这样写道：“罗伯特，你的员工太出色了。我用录音机录下了一些你们这里商品的情况以及我对你们商店的一些印象，结果他发现了我。我交出录音带，如果你想听，你当然有此权力，但我希望上面的一些其它材料能还给我。”大约4天后，山姆·沃尔顿从罗伯特那里收到一张措词亲切的便条以及那盘被收缴的录音带，里面的内容完好无损，这种做法让山姆·沃尔顿感激不尽。
山姆俱乐部的开设反映了山姆·沃尔顿另一方面的管理风格，它不仅适用于竞争对手，也能用于沃尔玛的员工。一直以来，山姆·沃尔顿都喜欢让大家去猜测，不停地猜测。他不希望竞争对手能轻易地预测出沃尔玛将要做些什么，同样也不希望公司的管理人员有同样的感觉。山姆·沃尔顿一直强烈地觉得不断变动是有必要的，要让人们捉摸不定。
1984年，沃尔玛公司的640家沃尔玛商店每年销售额达到45亿美元，盈利将近2亿美元，却仍然像燎原的野火一样迅速扩展，而且山姆俱乐部也正在快速发展。越是在稳定安逸的时期，山姆·沃尔顿越是想要变化，于是他打电话给杰克·休梅克（沃尔玛公司的总经理和经营主管），问他是否介意同财务主管戴维·格拉斯调换职位。山姆·沃尔顿知道，大多数公司的董事长不会有这样的要求。但是，他仔细评估过这两人的才能，认为有理由看看如此调换可能会有什么结果。杰克聪明自信，富于进取心，但有时对下属较严，所以山姆·沃尔顿想看看在戴维比较温和的作风下，其他人会如何工作。杰克在这件事的磋商过程中，坦率的告诉山姆·沃尔顿，他不会在沃尔玛公司一直待到年老退休，所以变动无妨，而戴维对此也没有疑义。就这样，戴维担任总经理，而杰克继续留在沃尔玛公司担当财务主管3年，在此期间他的工作非常出色。如今，杰克负责沃尔玛公司国际咨询方面的工作。而且，他仍然是沃尔玛公司一名有价值的董事，从未离开过。当然，戴维也变成一位出色的总经理，在未来的沃尔玛帝国中，山姆·沃尔顿将最高主管的头衔让给他。那时，杰克也退休了。
经营俱乐部的过程中，虽然还算顺当，但也时常遇到困难。这是一个高度竞争的行业，而沃尔玛公司更是竞争激烈，它吸引了许多怀有雄心壮志的人加入其中。从小时候玩足球开始，山姆·沃尔顿就相信各种各样的竞争都是有益的。正如他所说的，鼓励员工们能相互竞争，但他痛恨把竞争变成为个人之间的私事，也就是说人们可能相互心存芥蒂，如此，员工们将不会互相协助。
在沃尔玛公司的发展史上，永远会有挑战者不断地冒出来，而山姆·沃尔顿对于其他竞争对手来说，也是一个强有力的挑战者。他知道，若要保持领先于挑战对手的地位，沃尔玛必须不断进行变革，并且要经常看看追赶者以确定领先的计划。
◎沃尔玛家乐福盈利模式大PK
20世纪90年代以来，世界零售业市场的竞争日趋激烈，出现了许多大型的零售商，其中沃尔玛、家乐福、麦德龙被成为是零售业界的三巨头。其中，沃尔玛凭借自己的实力，经营业绩成了世界第一大零售商。为了进入中国市场，沃尔玛做了长大6年的准备。早在1992年7月，沃尔玛就获得中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调查工作，包括中国的经济政策、官方支持、城市经济、国民收入、零售市场、消费水平、消费习惯等等。这些都为沃尔玛在中国的发展奠定了坚实的基础。1996年沃尔玛开始进入中国市场，首先选择了深圳作为落脚点，并开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员店。8年后，沃尔玛的足迹已经遍布北京、哈尔滨、沈阳、长春、济南、青岛等在内的19个城市，共开设了39家商场，涵盖三种业态，其中沃尔玛购物广场34家，山姆会员店3店、社区店2家。
家乐福于1995年开始进入中国市场，当时它的规模只有沃尔玛的三分之一。经过一段时间的发展，家乐福已经将旗下三大台柱进入中国：大卖场、冠军超市、迪亚折扣店，面的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市，尤其是在上海和北京等超大型城市，家乐福设点的速度和规模超过沃尔玛，其销售额也在合资零售企业中名列第一。从前几年的发展看，沃尔玛在中国的扩张速度赶不上家乐福，主要原因是：从开店方式看，沃尔玛在中国采取的是陪送中心建在在前，店铺发展在后的方式，这也是沃尔玛发展的标准模式。这种模式在发展初期会带来教高营运成本，同时也会制约跨区域的店铺发展速度。沃尔玛坚持了多年的陪送中心先行的发展方式可能不会轻易在中国改变，这就意味着解决发展速度要通过其他途径。