零售行业的历史充满了各种失败案例，尤其是很多在本国做得非常成功的零售企业却屡屡惨遭国际市场的挫折。当然，也有一些例外，比如在东京银座、纽约第五大道、或者是世界上其他类似的大城市中都能看到古奇和阿玛尼等名牌店，对于这些经营单一奢侈品的高端品牌店来说，它们旗舰店的模式和“硬”产品（某个设计师的风格）也许可以简单复制、吸引全球最富有的顾客。而对于其他较为普通、需要靠“软”服务和“软”产品打入全球市场的零售店来说，情况也许就没有这么幸运。
比如以经营日常服装为主的MARKS&SPENCER为例，这家在英国本地拥有300多家连锁店、经营十分成功的零售店却已经数次失败于国际市场的扩张。而即使是号称称霸于全球的沃尔玛也有一些心头之恨难以忘怀。在大肆宣传其销售额和经营模式的同时，沃尔玛却很少提及其在拉丁美洲的市场份额。根据瑞士信贷第一波士顿（CSFB）的测算，沃尔玛在阿根廷和巴西的销售额分别为3亿至5亿美元，只有其竞争对手家乐福的十分之一左右。
一些专家将其在拉美的失败归结于沃尔玛的“傲慢”。作为一家出售生活用品的折扣店，它对拉美当地人们的生活品味却了解甚少，或者说它希望用自己的方式改变当地人的生活理念。1992年沃尔玛在阿根廷的布宜诺斯艾利斯开设了第一家店，根据它已成定式的发展计划，从店面选址到产品采购，依然由其总部统一安排和规划，同时遵循“天天低价”的一贯原则，按照统一的货品配置和价格策略经营拉美地区几十家店，而对于拉美特有的贫富分化不均等特点视而不见。沃尔玛似乎希望依靠其固定的、多年不衰的“经营秘方”来占领拉美市场。
但事实证明，再老的猎手也有失算的时候。也许让山姆·沃尔顿做梦也没有想到的是，生活态度热情奔放的拉美人并不喜欢最令沃尔玛骄傲的“天天低价”策略。在美国和加拿大这些发达国家，人们把周末采购当作一项必须尽快完成的任务，因此沃尔玛卓越的低价策略能够帮助人们在最短时间内、最高效地完成这项令人头疼的任务。而还处于发展中国家水平的拉美人却更愿意把购物当作一种消遣和社交聚会，顾客们喜欢成群结队地在零售店中定期碰面，互相介绍和推荐自己的购物发现和秘诀，那些不定期的打折货物和商店增加了这种社交乐趣，而沃尔玛一望到底的最低价格则丧失了其吸引力。况且在拉美，由于碰到了强劲对手——家乐福的激烈竞争，沃尔玛其实并不能保证所有的产品都处于最低价位。
同时，喜欢便利和轻松生活的拉美人对于沃尔玛偏远的仓库式店堂也没有太多好感，他们认为那些充斥着钢铁货架和灰色地毯的店面布置过于简陋和单调，使得购物变成劳役而不是享受。而且最重要的是，和当地人生活、工作范围的距离相比，沃尔玛的商店实在太远！
当然，在经过多年的痛苦徘徊之后，沃尔玛似乎开始有意识地改变自己的经营方式。在阿根廷新开设的沃尔玛商店中，货架之间的过道更加宽敞、地面铺上了抗潮湿腐蚀的彩色瓷砖、卖鱼的钢铁货架改为拉美鱼市上所用的传统陶瓷，总之整个商店看上去更具有“热带雨林”气息。而且为了显示自己接近当地居民的诚心，代表美国文化的沃尔玛甚至开始在店中添加“欧洲色彩”，比如在面包店中供应大量的法式牛角面包，在生鲜肉铺中增加了动物内脏，等等。除此以外，沃尔玛还重金买下了巴西零售业巨头“Bompreco”，希望借此打开在巴西的局面。
沃尔玛在拉美的遭遇其实是每个希望扩张的零售商都会碰到的问题：无论你在本国有多么成功，也无论你在全球其他地方有多么成功，怎样更高效地进入一个新的国际市场仍然是永恒的挑战。而且从更广义的角度来说，成功的零售商应该学会如何扮演一个既不同寻常，同时又是态度谦逊的新来者。对于沃尔玛，我们将拭目以待，看它如何完成自己在全球的使命：“降低全世界每个地方每个人的生活费用！”
◎征服德国市场
正如购物广场和食品成为力量强大的成长动力一样，国际发展计划也强劲地带动了公司的成长。早在山姆·沃尔顿在世的时候，便将这一计划付诸于行动了。罗布接班之后，同样将此计划作为沃尔玛公司的重要发展战略之一。沃尔玛公司与其他美国公司一样，将长远的目标放在了海外市场，因为他们看到了遍地的商机。
罗布和戴维商量，将公司的首席技术官马丁指派为第一任负责国际计划的领导，这么做的原因是，他们希望马丁能够为沃尔玛公司创造出另外一个高速运转的成长机器。与此同时，他们为马丁制定了明确的目标：在5年之内，沃尔玛公司奖金三分之一的销售额将来自海外业务。这是一个很高的计划，也是一个野心勃勃的目标。罗布认为，沃尔玛公司应该有三分之一的销售额来自于食品，三分之一来自海外，剩下的三分之一则来自于沃尔玛的商店。
实现向海外扩张的计划具有很大的难度，其中一个便是陌生的语言环境，另外还必须适应别国的法律法规、风俗习惯、管理物流业务等。谁也不能预测在国外会遇到什么麻烦。比如，沃尔玛公司在韩国开店的时候就遇到了一些关于商店楼层的区域规划法等问题，韩国规定必须盖5层楼，而中国则规定必须有地下室。除此之外，还包括汇率不稳、通货膨胀、货币贬值等不可抗力的问题。这一切未知的事情都可能使沃尔玛招架不住，打道回府——沃尔玛家族一向喜欢最坏的打算。
无论遇到再多的麻烦，沃尔玛公司也会想尽办法克服，不会绝对地放弃诱人的海外市场。如此考虑的一个重要原因是，沃尔玛公司不希望突然有一天发现，他们在美国境内已经失去了发展的空间，所以必须试探性地开展境外的发展，这种尝试起初只是保守的，一旦成功了，沃尔玛公司便会像在美国一样，将商店开满世界的每一个地方——他们一直具有这样的自信。
对于20世纪90年代的美国企业来说，到海外发展业务存在很大的风险。除了麦当劳、肯德基等几家少数的快餐连锁企业之外，几乎没有一家零售企业成功地打入国外市场。这让原来一直保持观望态度的沃尔玛公司“无迹可寻”。所以，他们必须主动出击并尽快抢占稳固据点，以便掌握重要的竞争优势。通过观望，沃尔玛发现，无论时间有多长，他们也无法将风云多变的国际市场看清楚。1991年，山姆·沃尔顿虽身患重病，但是仍然坚持和儿子罗布一起到墨西哥市的第一家沃尔玛国际市场巡查。此后的十年中，沃尔玛公司在国外已经拥有了1186家，员工总数接近30万人。这一切要感谢公司两大巨头的眼光，更要感谢不负众望的国际部门马丁。
原沃尔玛公司的首席信息官马丁在技术部门工作了8年之后，被罗布邀请成立了国际部门，此后他便从公司的执行副总裁和资深副总裁升职为公司的总裁兼首席执行官。而此时的沃尔玛公司，还只有墨西哥的一家国际连锁店。
经过对国际市场以及未来发展的分析，马丁决定首先从南北美入手，成为北美洲最大的零售企业。然后，向德国、英国、日本、印度以及中国发展。这么计划的主要原因是，这些地方的人口比较多，而且多数都是各个洲的有力据点。马丁的做法让那些关注沃尔玛动向的人们找到了一逞口舌之快的地方，他们纷纷表示，马丁的计划只是为了“占坑”，根本没有进行周密的计划，所选择的地点也欠缺考虑。对此，马丁并没有沉默不语，他也借助某些对外宣传的机会表达了个人看法，称这么做的原因与公司的发展息息相关，在那些波动不定的海外新兴市场，一旦深入进去马上就要具体实施计划和策略。
直到1995年的时候，沃尔玛公司的海外业务发展计划才刚刚有了实质性的进展，这主要是因为他们找到了比较稳定而有效的发展模式——收购。收购这个词在沃尔玛公司的字典里并不陌生，他们曾经收购过一家名为库恩的连锁企业。这么做的好处是，可以省去很多不必要的麻烦，可以将收购的连锁店作为自己的商店经营，也可以将它们改头换面变成超级市场，同时也可以更好地将一些现有条件和公司有效结合。本着这样的一个发展战略，沃尔玛公司首先在加拿大收购了122家折扣商店。这次实践经验对沃尔玛公司来说，意义十分重大，首先它证明了沃尔玛有能力在除了美国之外的其他市场发展。次年，马丁便开始陆续实现他的地域扩展计划，他在阿根廷开设了3家商店，在巴西则开设了5家。
1997年的时候，国际部在国外的收入开始渐渐提高，最后甚至可以和公司在美国国内的收入相媲美了。墨西哥当地的经济并不是特别景气，但是沃尔玛公司开设的商店并没有亏损；阿根廷和巴西的业绩让国际部的所有人军心大振；加拿大的部门也开始收入盈余了。而此时，国际部的营业额已经超过了50亿美元。其中，在开业前三年并不怎么景气的加拿大部门开始大好形势，营业额增加了两倍，利润超过了公司的预计，市场占有率越来越高，已经成为加拿大营业额最高的折扣零售企业了。然而，海外业务发展计划也并非完全一帆风顺，印尼的业务最后功败垂成，除了公司与当地的合资伙伴发生争执之外，当地的政治动乱也是使印尼成为沃尔玛公司唯一的海外业务的主要因素。
1997年，沃尔玛公司趁势收购了德国的21家超级商店。很早之前，沃尔玛便看准了全球最大消费市场之一的欧洲，但是苦于难觅合适的开店地点，而且在寻找合作伙伴方面也不顺利，因为沃尔玛公司并非世界知名企业，历史并不悠久，所以欧洲一些资深的企业几乎没有主动找上门来的。当其他的国际商店都开始步入正轨的时候，沃尔玛公司便迫不及待地进军德国市场了。然而，由于地域文化和生活习惯的区别，德国让沃尔玛公司吃尽了苦头。
沃尔玛公司之所以将德国作为欧洲市场的有力据点，就是看准了它是欧洲最大的经济体，购买力十分强大。所以，自然对德国市场给予了厚望，花了半年多的时间去重新装修收购的21家渥特考夫连锁商店。他们做了诸如加宽走到、改善照明、增加结账柜台、增添店员并培训他们学习沃尔玛的企业文化等工作。一切妥当之后，沃尔玛公司便于1999年8月份小心翼翼地在德国的多特蒙德开张了。
没过多久，马丁亲自巡查这家超级市场的时候，便发现它已处于一种不利的境地了。首先，德国人显然已经受够了早先那种拥挤的商店、粗鲁的店员、排长队结账等糟糕的环境，所以他们对新开业的沃尔玛超市十分新鲜，对店员亲切和蔼的服务态度也很满意。可是，德国的市场利润很薄——应该说是相比其他国家的利润更薄一些。但是，人工成本却很高，商店的面积相对也比较小，所以与当地的竞争对手相比，经营起来非常痛苦。就拿净利润来说吧，德国的沃尔玛超级市场的净利润只有1%，而在其他地方最少也要有6%。此外，德国已经拥有了很多大型的折扣店，其中包括德国最大的连锁超市，阿尔迪。据沃尔玛公司的地区经理了解，这家公司的商店遍布了整个德国，就好像遍布美国各州的沃尔玛一样，它采用自助路线，吸引那些注重价格的顾客。
德国人的购物习惯也让沃尔玛公司的文化无法在当地得到更好的传播。比如，商店一般在周六下午很早打烊，一直到周一上午9点开门。这要是在美国，周末才是沃尔玛商店获得生意最多的两天。另外，德国顾客似乎都有着统一的习惯，他们喜欢在结账之前将所有零碎的小袋子，并且强烈拒绝收银员帮忙，这种做法的确耽误了很多时间，严重地影响了沃尔玛公司一贯严格遵守的生产效率原则。
为了投其所好，沃尔玛商店在超市内为顾客提供烤软椒盐脆饼，以及德式香肠奶油三明治；尊重他们自己将商品装入购物袋而不给予任何干涉；店员们一改美国式的豪爽招呼，而是用很小的声音和他们打招呼，并且决不热情主动地跑到顾客身边，而是始终保证能够静静地站在一旁聆听。
就在这个时候，沃尔玛公司的新任财务主管门泽接手了国际部。沃尔玛超级市场在德国所遭受的冷遇让他十分焦急。为了改变缓慢发展的市场，他决定将沃尔玛公司现有的配送系统、运作方式以及专业的技术引进德国市场，但是这种做法仍然没有起到太大作用，德国市场的适应和改变仍然十分缓慢。
面对这样的局势，沃尔玛公司和主要负责人都没有气馁，他们认为一定是自己做得不够到位，比如还不是很了解德国市场和那里的顾客。所有人都矢志不移地认为，德国市场一定会有起色。
◎英国收购ASDA
德国市场的失利之所以未能影响到沃尔玛公司的士气，除了他们“树大根深”的自信之外，还有一点就是，其他海外市场拓展十分顺利。比如，英国的收购业务运气就比德国好很多。沃尔玛公司在英国收购了一家品牌响亮而又赚钱的连锁企业。实际上，这样的幸运并不是凭空而来，沃尔玛公司早在打算进军英国市场的时候就开始在观察这家企业了——这也是基于德国市场的经验教训。
ASDA公司拥有良好的管理团队，企业文化也与沃尔玛公司颇为相似——采取长期减价策略。它坚持永远评价，公司还有“微笑运动”，公司的每一个人都戴着徽章，彼此直呼其名。。公司的管理层始终坚持“谦虚经营”的经营理念和态度。同时，两者之间对零售业的观点和看法也基本一致。这么多地相似之处在沃尔玛公司看来，简直太神奇了！通过和公司的管理者沟通，门泽了解到，原来这一切并非巧合——ASDA公司在很早以前便开始模仿沃尔玛的管理模式了。
人们常说，有压力才会有动力。沃尔玛公司对于进军英国市场的计划并不明确，但是当他们获悉有另外一家公司打算收购ASDA公司的时候便赶紧采取了行动。2000年的时候，沃尔玛公司用10天的时间与ASDA达成了交易。为了进入英国市场，沃尔玛公司花费来108亿美元，收购了拥有232家连锁超市了ASDA，这也是沃尔玛自创建以来最大一笔（指资金）收购交易。2000年6月的《并购月刊》报道了沃尔玛与ADSA的这笔交易，并且称其为1999年之后最大的一笔跨国交易。
自此，沃尔玛公司在英国也开始奠定它的基础了。