在沃尔玛员工和管理者不是简单的雇佣关系，而是合作者的关系，每一个员工都是沃尔玛的合伙人。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划，雇员购股计划和损耗奖励计划。在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。员工能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，这三个政策，使员工的利益和公司的利益紧密的联系在了一起。使沃尔玛的员工凝聚为一个整体。
草根的意见很重要。每周的例会都是员工畅所欲言的时候。中国各分店的员工们把自己对公司经营方面的建议以及各门店的工作情况以无记名的方式密封后寄往美国，并有专门的调查公司进行统计与分析，以便总部制定下一步的经营策略。沃尔玛公司重视信息的沟通，随时随地只要你有意见和创意，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通。员工对公司经营有充分的参与权。
走进沃尔玛北京的任何一家店，你都可以看到员工衣服上别着的这样的一个小牌子，上面写着一串英文——OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE（我们的同事创造非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，即便是迎面走来的是高级总裁，也可以直呼其名。在沃尔玛顾客是第一位的，是上帝。而员工是为顾客所服务的，是企业的基石。领导则是为员工服务，是员工的公仆。在沃尔玛，领导不再是那个坐在老板椅后面只会发号施令的“纸老虎”，而是员工身边最近的朋友，走动式管理的实行使管理层人员要走出来直接与员工交流，沟通，并及时处理有关问题。也营造了愉快和谐的工作氛围。
“我希望可以在贵公司能更多的学习”。曾几何时，中国人在择业的时候更看重了学习的机会。希望在工作中个人的能力有所提升。沃尔玛很尊重个人的学习意愿，重视对员工的培训和教育，花费大量的人力和财力，建设出一套行之有效的培训机制。中国公司与总公司的国际部共同制定并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训，升职培训，转职培训，全球最佳实践交流培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括30天，60天，90天的回顾培训，以巩固培训成果。也会根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力量。
服务顾客
顾客进入沃尔玛的任何一家门店，就好像进入了天堂，如果顾客对店内的商品不知道摆放的位置，沃尔玛的工作人员会放下手中的工作，微笑着引领顾客到达所需的物品摆放的货架旁边。如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。如果因顾客的失误，造成的纠纷，沃尔玛也会本着“顾客永远是对的”的原则，只要顾客满意，宁可损失自己的利益。也许对沃尔玛的员工来说，顾客的满意，才是商家最高的利益。
追求卓越
山姆·沃尔顿所倡导的“盛情”服务依然激励着所有沃尔玛人为之不懈努力。他说：“让我们成为最友善的员工----向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。为顾客提供更好的服务----超越顾客的期望。我们没有理由不这样做。我们的员工是如此的出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一家零售公司做得更好。超越顾客的期望。如果你做到了，你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。”
沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前，同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识，对当天提出的问题必须在当天予以答复。在沃尔玛，每天都会收到许多顾客来信，表扬我们的员工所做的杰出服务。在这些来信中，有些顾客为我们的员工对他们的一个微笑、或记着他们的名字、或帮助他们完成了一次购物而表示谢意；还有一些为我们的员工在某些突发事件中所表现出的英勇行为而感动。每一封信件，都是沃尔玛人奋斗的动力，追求卓越，力争完美。沃尔玛的员工就像精明的犹太人，即使他们离开沃尔玛多年，也很容易从人群中辨认出来，因为他们的工作方式，待人接物，甚至习惯用语，都显示出“沃尔玛”的烙印。沃尔玛中国区副总裁JamesLee说：“沃尔玛文化不是一条领带，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方式。我无法想象它会改变，一百年也不会。”
◎沃尔玛中国攻略特色
沃尔玛对深入中国市场的可求，使其中国商店变化惊人。其市场攻略的特色有：
食品区的诱导：沃尔玛开设巨大商场本来是要使疲惫的美国市民在周末一次性快速舒适地为下一周购进所有所需物品。中国人一般是步行购物，往往用眼睛逛商场，日常用品仍然在小超市或街头小店购买。因此房子比较小，冰箱也比较小，所以一次购物的量较少。他们习惯一两天去一次商场。为此，经营者不得不另外设计商场：加宽通道、增加座椅、大量提供最廉价商品，虽然商场的赚头不大，但经济实力不强的客户产生了来一趟值得的感觉。”
喧闹空间的刺激：沃尔玛的经理们还发现，中国的消费者喜欢喧闹，把商品重新摆放在商场中间的空地上往往能刺激消费。
零售娱乐：购物形式也是沃尔玛的创新之一。商店为当地的学校团体提供表演场地，为老年人组织活动，欢迎附近的居民来闲逛并享受免费的空调。这种精明的销售策略可能具有长期的利益：如果沃尔玛能成功地与城市居民融合，就可以避免出现形象问题。
天天平价：沃尔玛购物广场经营新鲜食品、熟食品、电器、成衣百货、文具等生活必需品，他们坚持以较低的价格向消费者提供优质产品。在沃尔玛中国店，各部门每周都要做两三次市场调查，随时观察竞争对手的价格、促销、陈列等情况，及时采取对策。沃尔玛的广告用语是“天天平价，物超所值”。这句“天天平价”绝不仅仅是一句宣传口号，而是实实在在的经营行为。同时，沃尔玛以店内展示作为其宣传的手段，通过店内展示，把“天天平价”的消息时时传递给顾客。
现在，“天天平价”已经被“全心全意为您省钱”所代替。沃尔玛给顾客开出的电脑收款小票上也醒目地标注着：“沃尔玛始终给您节省钱！”使顾客进店就感觉到沃尔玛是为他们省钱的商店。在沃尔玛，做市场竞争时往往降价容易提价难。只要降价比例不大，一般部门经理批准即可，提价可一定要审之慎之。
无纸化办公：沃尔玛中国的内部管理口号之一是实现“无纸化办公”，就是说，单凭先进的电脑系统就可以对整个商店进行管理，不需要额外做任何统计和记录之类的纸上工作。无论任何时间，员工们都可以在任何一台终端上看到任何一种商品的所有信息，包括价格及其变动情况、毛利、供应商情况、进货时间和数量、一周或者任意时间段内的销售、库存以及促销活动等等。我们来下面沃尔玛员工的这段话：
“到沃尔玛没几天，我就发现它‘视纸如命’。那一次我发现没有复印纸，就找秘书要，对方轻描淡写一句：‘地上盒子里有纸，裁一下就行了。’可是我要打印纸！对方还是平静如水：‘我们从来没有专门用来复印的纸，用的都是废报告背面。’打印纸也是一样，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面。秘书告诉我，办公室就有一台裁纸机。在第二天的会议上，我发现从部门经理到北方营运总监，大家随身携带的‘笔记本’都是用废报告纸裁成的。”
SWAS店中店：在部门管理方面，沃尔玛提倡每个人所负责的区域就是一个“店”，每个人就是自己店的总经理。这种方法可以很好地调动起员工的积极性和创造性，提高工作效率。
草根会议和基层调查：每隔一段时间，店里都会举行“草根会议”，随意抽取各部门员工了解情况。沃尔玛”通过这个会议让员工了解更多公司的发展方向，为员工的职业规划提供了信息。同时，每年，沃尔玛总部都会在全球范围内开展“基层调查”，以无记名形式了解整个店的经营管理情况，密封后寄至美国，由专门的调查公司进行统计分析。
三米微笑：沃尔玛服务顾客的秘诀之一就是“三米微笑原则”。它是由沃尔玛百货有限公司的创始人山姆·沃尔顿先生传下来的。沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，针对中国人不习惯微笑的情况，有的店曾喊出“每天向至少一位顾客微笑”的口号。这就是我们所说的“三米微笑原则”，它是山姆先生从孩提时就得到了印证的原则。为提高服务，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说“不知道”。而且原则上哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是指个大致方向就了事。
200％满意：鲜食部门也有“顾客服务三原则”，要求员工必须亲自把商品递到顾客手中，不可以往柜台上一扔了事。如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。
收银七要求：沃尔玛所有的收银员在收银时要符合七个要求，包括说“您好、谢谢”等。
如果某一台收银机前有很多顾客在排队，而某收银机前却没有顾客时，这位收银员就应主动邀请其他顾客来这里结账，以便为顾客节省时间。
迎宾员形象：在沃尔玛时时刻刻都有员工站在入口处向顾客微笑致意或者说着“欢迎光临”。沃尔玛每到一地，最先吸引顾客和地方竞争对手注意的就是它的迎宾员，这是沃尔玛最先创新出来的吸引顾客的方法，后来的竞争对手纷纷效仿，就连家乐福也不例外。
设立委屈奖：沃尔玛所有的连锁店对员工的规定是：面对顾客，所有的员工都需要打不还手骂不还口，否则可能立刻被辞退或者受到处分。为此，沃尔玛各个连锁店的前台特意设立了“委屈奖”，奖励那些能够“担当”的员工；还开展了“优秀收银员”的评比，谁接到的表扬信多谁就将受此殊荣。
直呼姓名的亲情：顾客也有姓名，沃尔玛倡导对顾客直呼其名。中国顾客太多，这一点很难做到，但是一定要尽量和顾客打招呼。
顾客总是对的，顾客就是No．1：沃尔玛所有的员工都知道两条原则：第一顾客永远是对的；第二如果顾客有错，也要参照第一条原则来处理。
利润分红规则：凡是在沃尔玛工作一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资格参与“利润分红规则”。公司运用在利润增长基础上产生的某个公式，从每一个有资格参与的员工的工资中拨出一定比例，投入该项计划。
员工折扣规定：凡是在沃尔玛工作的员工以及员工配偶和员工的被赡养人，在沃尔玛连锁店购物时，都可以享受10%的折扣。这是其他大型连锁超市都没有的优惠政策。
◎沃尔玛在中国的失败
沃尔玛的管理层一直把人口众多、经济增长迅速的中国视为公司在全球长期增长的最大希望。这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏弃中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。沃尔玛自1996年进入中国，本来“十年磨一剑”应该能够利剑出鞘，然而历经几多艰辛曲折，却不尽人意，如今仍处于亏损状态。沃尔玛成败如何？这无论对于在华的外企还是本土的企业无疑都是一个深刻的案例。
2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”，一位沃尔玛高层人士回忆。1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，业界也惊呼，最强劲的超级对手来了。然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。
失败之困一：本土化，屡遭忽视
沃尔玛是在美国的传统文化与制度中诞生的，它却幻想在中国复制它在美国的经营模式和文化理念，然而它却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在长期经营、管理过程中，价值观和道德规范的不断积淀形成的，它渗透于企业每一名员工思想中。如对顾客至上的认识上，同为沃尔玛的员工理解却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得举步维艰。
可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患，失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个傲视群雄的沃尔玛吗？事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都一味的投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的软件（企业文化建设），这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。这或许点出沃尔玛的中国路的症结所在。
失败之困二：物流系统，难降成本