原本，在依靠高效的信息系统的协同作用下，高度自动化物流系统使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和输送时间，进而有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。在这营运体系中，对这起到关键作用的是美国密集的高速公路网以及沃尔玛在美国3000多家门店和合理布局的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。相对与美国的高速公路网，我国的公路发展水平还是比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链捉襟见肘。在配送中心上，沃尔玛也只有深圳和天津两家配送中心，这使得围绕一个配送中心密集建店的思路无法在中国实施。业内人士认为，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势不仅无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的最大困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要合理选取采购点，建立新的采购体系。进而又需要一定时间来建立采购体系。”
以沃尔玛在天津蛇口的配送中心为例：供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，只需采取直送的方式即可；如果要在国内销售，就必须将货送至天津的沃尔玛配送中心（生鲜等食品类商品除外）；如果想出口，就要由沃尔玛设在天津的全球采购办公室具体操作。因此，该配送中心只能发挥中转站的功能，无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查，沃尔玛北方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。
失败之困三：信息系统，难显优势
沃尔玛卓越的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过该网络，全球4000多家门店对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍仅需不到一个小时。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制与供应商进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而当时，我国的商业环境成了沃尔玛这一优势的发挥症结。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数字交换。同时，由于受国内政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球成型采购系统、物流系统的有效共享在我国就无用武之地，物流系统各环节也同样不能做到环环相扣，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。
现代管理学理论普遍认为，实现本土化是海外企业最核心的战略，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会，它有利于跨国公司节省海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的抵触情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理体系的改革、加快与国际接轨步伐。这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。
在实现这一目标的过程中，文化的本土化无疑是一大核心任务，众所周知，企业文化是企业的核心竞争力，沃尔玛在这方面就有所不足。德国著名的社会学家马克斯·韦伯说过：“透过任何一项事业的表象，都可以在其背后发现一种无形的、支撑这一事业的时代精神力量；这种时代精神与特定的社会文化背景存在着某种内在的渊源关系。在一定条件下，这种精神力量决定着这项事业的成败。”因此，海外公司的本土化战略也必然离不开企业文化的本土化。而文化的本土化的根本又在于人才本土化，毕竟人才是文化的倡导和推进者。因此进行海外扩张的跨国公司要竭尽所能的开发利用东道国的人力资源，使其成为企业员工的主体，这也是跨国企业与当地企业争夺竞争优势的重要措施。业内人士如此建议说：“人才本土化还要与文化本土化相结合。人才本土化要想得到进一步的深入发展，必须实施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化来统帅人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以适应当地风俗习惯，适应当地的人文环境，使人才本土化获得进一步持续深入的发展。”。同时，跨国公司实施本土化必须根据当地特有的市场环境和社会环境来制定相关规章制度，不断促进整个公司的和谐与同一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。
对于我国企业来说，时至今日，他们都面临在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的国际化严峻形式，即到海外去发展的阶段。从沃尔玛的情况来看，如果没有对中国市场和渠道的充分理解，即便再大举开疆拓土，也将事倍功半。毕竟罗马不是一夜建成的。对于我国的大多数企业来说，要走向国际，就需要的是扎扎实实地建立海外据点，充分认识当地市场、才能占领市场，把自己融入到当地的市场氛围中，实现本土化。
（这里有些数据要更换）◎沃尔玛在中国的分布
1962年山姆·沃尔顿先生在阿肯色州成立了沃尔玛零售公司。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在全国共89个城市开设了146家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场138家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权和好又多102家门店。在中国，第一家沃尔玛购物广场于1996年在深圳罗湖区隆重开业，目前沃尔玛已在全国拥有81家购物广场。与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念，其秉承“天天平价，始终如一”的理念为顾客做到最好的服务。同时，沃尔玛购物广场通过积极采购，灵活配销，严格控制成本，从而能向顾客提供价廉物美的商品，最终将利益转让给顾客。沃尔玛顾客至上的服务准则在购物广场得以充分体现。在这里，顾客永远第一。为确保顾客的需要得到满足，沃尔玛的每一个员工正在致力于为顾客提供盛情的服务。
2008年，在由上海商情-供应商满意度测评办公室中心发布的《2008供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度最高指标，连续第五年被供应商选为“综合满意度最高的连锁卖场”。沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进当地经济的发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。
山姆会员店
山姆会员商店是世界最大的零售商──美国沃尔玛百货有限公司的一个分支机构，其名称取自于已故的富有传奇色彩的著名零售商──沃尔玛连锁店公司的创始人山姆·沃尔顿先生。该商店是专门服务于会员的仓储式购物俱乐部，它仅向会员让利销售质优价廉的商品。
山姆会员店一般都建在城郊结合部，相对于市区中心的顾客来说，山姆会员店是远一些，但正像网络把人们的空间距离缩短了一样，随着汽车的普及，交通的日趋便捷，距离已不是人们是否到某处购物的首要因素，尤其是对山姆会员店这种周末一次性集中采购的场所来说更是如此。更何况山姆会员店一般都选在交通便利的位置来开店。
在中国，第一家山姆会员商店于1996年8月12日诞生于深圳，位于深圳福田区香梅北路香蜜湖北侧，总营业面积为20，000多平方米。其他山山姆会员店的分布如下所示：
山姆会员商店就象是会员们的采购代理，它以“会员优惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。会员可在山姆会员商店宽敞舒适的购物环境中享受山姆会员商店提供的盛情服务。山姆会员商店的主营商品有3，500多个品种，其中包括鲜食、干货、冷冻食品、饮料、烟酒、糖果、日用品、办公用品、五金家电等。所售商品多采用大箱包装或组合包装，目的是为会员省更多的钱。
沃尔玛购物广场
1988年3月1日，第一家沃尔玛购物广场在美国密苏里州的华盛顿开业。在中国，第一家沃尔玛购物广场于1996年在深圳罗湖区隆重开业，目前沃尔玛已在全国拥有30家购物广场。
沃尔玛购物广场将活鲜、食品与传统百货业态相结合，沃尔玛购物广场“一站式”的经营方式不仅为消费者节省了时间和开支，而且提供了一种独特的购物体验。这种全新的零售业态一经推出就受到了广大顾客的青睐和喜爱。沃尔玛购物广场在中国的分布情况具体如下表所示：
沃尔玛社区店
2002年1月10日，沃尔玛在中国在深圳的商务中心区——嘉里中心开设了第一家社区店。同年12月19日，沃尔玛又在深圳市南山区开设了第二家社区店。到目前为止，这是沃尔玛在中国仅有的两家社区店。沃尔玛社区店主要为顾客提供日用杂货、OTC药品／保健品和其他食品杂货。通常情况下，它都坐落在沃尔玛购物广场的商圈近旁，与中心一起利用其采购与物流资源，构成强大的食品分销网络，并在保持沃尔玛“天天低价”的前提下为市场提供另一种便利。
沃尔玛的社区店一种介于成熟的标准超市和增强型超市的业态。从其市场定位来看，沃尔玛社区店主要是针对具有一定消费水平的社区，而不是一般的普通大众，这也是它和沃尔玛购物广场的区别。与购物广场和折扣店相比，社区店的运营策略主要表现在以下几个方面。
●商品组合丰富：尽管社区店的面积不是很大，但是小面积并没有减少它所容纳的商品广度。社区店的商品主要包括鲜菜、熟食、鲜肉、乳制品、保健品、美容用品、快速照相冲洗服务，另外还提供药品、文具和纸制品、宠物用品和家用化学用品等等。在这里社区的居民的几乎可以买到他们所需要的一切，对于社区的居民来说，可谓是方便又省钱。
●品类选择灵活：沃尔玛社区店以方便顾客购物为主，在购物广场经实验后证明销量好的东西，很快就会出现在社区店中；而购物广场里销量不大，但为保持部类齐全而保留在货架上的商品，就不会出现在社区店中。社区店可以令社区顾客所需的快速消费品各分类得以充分展开，同时也能回避在时装和家电等过于专业的经营项目过度展开，使社区多元化经营项目能够有效组合。
●低成本运营：社区店利用了原来小超市剩余的零售设施和自家大店的物流及采购能力，这使它的建设费用和运营费用大大降低。
●配合大店销售：简单地看，购物广场就犹如一个食品超市加一个百货商场；而社区店也绝不仅仅是一个小街区超市，它也包括许多百货类服务。如果以购物广场为核心，社区店占据夹缝地区，这同样对其他大店产生影响。尽管为节省人工，购物广场的服务水平并不高，但一旦购物广场百货部类的商品和服务质量提高，这会大大提高沃尔玛的品牌效应。社区店会在一定程度上与购物广场很好配合各种销售计划。
沃尔玛折扣店
2009年6月，深圳的一个普通社区内，一家名为“惠选”的便利店开张了。很少有人知道，这家店与全球零售巨头沃尔玛之间的关系。沃尔玛惠选梅林店开在社区的裙楼里。店面在100～300平方米，有点像便利店，经营着低价的食品杂货家庭用品等。要不是看到穿红制服的沃尔玛员工，很难发现这是沃尔玛的新业态。
沃尔玛将便利店的英文名字定为“Smartchoice”，直译即“聪明的选择”，意在告诉社区居民，在“惠选”买东西既省钱，又方便、快捷。事实上，与沃尔玛最擅长经营的大型购物中心不同，这种依托于社区的便利店虽然开店成本相对较低，但在经营方面却要花费更多的心思。
沃尔玛惠选店业态将在经济危机下把风险压到最低。由于选址远离闹市的社区，店面小，因此租金便宜甚至可能有几年的免租期，还有人员配置、仓库等方面的开店成本都很低。另外，惠选店主打民生商品融入社区，将使沃尔玛更加本土化。
智慧锦言
任何一个企业的成功都不是无缘无故的，都有其成功的背景。沃尔玛在中国零售店成功的因素很多。但主要的因素就是沃尔玛零售分店能够适应中国的本土文化，沃尔玛非常重视本土人才的培养，中国为沃尔玛提供了非常优秀的经营管理人次。人才是一个企业发展和壮大的关键，没有人一切都是面谈。
十七、新团队的最艰难挑战
◎物流专家李·斯科特
2000年1月，李·斯科特（又名李？斯阁）接替戴维·格拉斯成为沃尔玛公司的新一届首席执行官。在出任首席执行官之前，他经常在参加公司的会议时，与同事们轻松地交换各种意见，某些建议会得到采纳，有的则不了了之。当他担当重任之后，却发现不能随便地和同事们交流问题了，因为他们经常会将“鸡毛”当成“令箭”。尽管李·斯科特没有变的更聪明或者更有洞察力，但是由于大权在握，他的话已经不能只是随便说说了，言行都必须格外谨慎，在讨论某个话题之前，他甚至都要提前声明一下：这只是一次讨论，我所说的话你们不要当成了命令。