在沃尔玛的成长过程中，时不时地会碰到无数的批判和非议。比如，当沃尔玛公司将商店开到社区，并为其贡献了经济力量时，有些人会说沃尔玛公司助长了市区的扩张并摧毁了小社区的基础。当那些小镇上的小型商店因为沃尔玛的到来而丢盔弃甲、落荒而逃的时候，这些批判者更加的愤怒了，他们指责沃尔玛公司造成了这些小店的倒闭，同时这样的结果也让社区变得死气沉沉了。这些指责让沃尔玛公司采取了避让的措施，即哪里不让开商店就尽量不开，但是会向其说明沃尔玛商店在其他地方的受欢迎程度。
上述这些，都是90年代之前的情况。就在90年代初期，人们不再各自为政，而是将力量团结在了一起，形成了团体形式的联合体。另外，计算机和电话的普及，也为其提供了密切互通声息的支持。最重要的一点是，这些团体终于和媒体联络了。因此，这些人开始琢磨如何攻击沃尔玛公司那些带有弱点的想法，并借此引起媒体的注意。事实上，这样的做法是立竿见影的，因为任何挑战成功的行为都能引起媒体的关注，而沃尔玛公司恰好碰遭遇了媒体重新审视美国企业的时期，他们仿佛突然觉醒了一般，开始对企业界加强报道。
◎沃尔玛成为人民公敌
沃尔玛公司将外界的批判和干扰当作竞争对手一样对待，他们也试图分析造成这一情况的原因会是什么。然而，有很多原因无法在现实中找到具体答案，就好像创办人说的那样，人们没有来由地喜欢挑战任何站在顶端的人。
媒体似乎并不是有意对沃尔玛公司鸡蛋里挑骨头，同时他们也不会在乎沃尔玛公司遭受攻击是否来自于一些别有用心的个人或团队的煽动。媒体所需要的，只是那些具有重要价值和线索的新闻。随着外界攻击力度的加强，媒体对此类事件报道的新闻分量也逐渐加重了。面对这样的情形，沃尔玛公司的管理团队分析，那些日益增加的批评大部分源自那些没有实力与沃尔玛公司竞争的团体或个人，沃尔玛的发展让这些人恼羞成怒，所以才会气急败坏地想要看到沃尔玛公司的笑话。但是，那些人并没有想过，如果他们成功了也一样会面临同样的事情。李·斯科特说，成功势必会带来一个沉重的包袱，那就是竞争者发现与成功的公司难以抗衡，难以用正当的竞争手段将其制服，那么只好在抓不到任何把柄的情况下，挑剔区域规划和遵守法律的情况。说到这些，他不得不由衷地感慨道，以前的人们认为善良的心地和作为比什么都重要，而现在的人唯一会做的事情只有怀疑别人。
外界的压力如同战场上敌人使用的独门暗器，从沃尔玛公司任何的薄弱之处入手，对其进行攻击。竞争对手对沃尔玛公司的忌恨随着它日益不断的发展壮大变得更加深刻了，沃尔玛公司发现在进入一个新社区之前必会受到攻击。这样的事情不断地发生，让那些和沃尔玛公司一同成长起来的同仁们措手不及，他们看到在很早之前，沃尔玛公司还是商界的宠儿，仿佛一夜之间它就变成了一个众矢之的。这样的态度和反应速度并不是沃尔玛公司在装傻充愣，从创业以来，它便一直努力与人为善。沃尔玛家族积极地参与社区活动，积极地回馈社区，适当地支持一些社区慈善活动。他们并不是为了沃尔玛公司的利益才这么做的，而是真心诚意地认为，做了任何好事之后必定会有好的福报。
这一片讨伐声中，只有为数不多的几个人坚持客观公正的报道，指出路易安娜州和科罗拉多州的研究报告显示，没有沃尔玛商店的小镇，小型商店关闭的可能性远远大于那些没有沃尔玛商店的小镇。实际上，这表明沃尔玛商店能够促进社区经济的增长和活力。
让沃尔玛公司永远难忘的一件事发生在90年代初期，那时公司打算在马萨诸塞州的格林菲尔德镇开设商店。结果，这个人口只有1．8万人口的小镇发起了一次抗议沃尔玛入驻的示威游行。为了摆平此事，沃尔玛公司向小镇居民承诺，可以出资改善一些有待整修的道路。由于开设的商店位于原来的印第安人的营地中，所以公司还同意出钱资助一些考古事业。
原本，格林菲尔德镇社区领袖已经向沃尔玛公司保证支持改变区域规划了，将原来准备开设商店的点点从工业区变成商业区。可是，这一程序依然要通过社区表决才能决定。社区民众看到沃尔玛公司的规划案之后，立即采取了行动，他们在任何可能发动宣传攻势的地方对沃尔玛公司采取了各种形式的抵制活动，比如在报纸上刊登广告，在草坪上竖立标志，提供大批的汽车宣传贴纸等等。
1993年10月底，格林菲尔德镇居民对是否决定更改区域规划的计划进行投票，结果表明该镇不允许沃尔玛公司在当地建造商店。那些支持开店的人们显得有点烦躁，他们认为抗议团体为了自己的利益剥夺了他们以更低价格采购商品和服务的权利。同时，他们一直期待沃尔玛商店的到来可以为社区带来经济上的动力和生机，其中不乏有新的就业机会。
格林菲尔德镇所引发的事件招致大批媒体的肆意报道。当时，《时代》杂志就曾发表一篇题目和内容同样冗长的文章——“他们起来与沃尔玛公司对抗：社区正在为阻挡沃尔玛公司之类的超级零售商店入驻而奋战”。
◎沃尔玛的新尝试——跨部门团队评估
自从创建沃尔玛零售店以来，山姆·沃尔顿（SamWalton）一直把全副心血投注于商店的管理之中，任何一个小小的细节他都不会放过。当他逐渐变老的时候，他最大的愿望就是能够建立一个能在他身后继续向前迈进的接班团队。他苦心培养新的领导班子，由沃尔顿家族继承人和一群专业经理人所组成。他希望确保一旦自己撒手不管，新的领导团队已经就位，可以继续运作。这一点他确实做到了。他不操心这些接班人会用不同的方式作业。他了解他那个时代的沃尔玛百货规模有限，与这个企业日后可能的发展不可同日而语。在规模较小的公司，领导人能够经常与顾客和员工接触，而这对企业确实很有帮助。他那以小镇为中心、低调经营的沃尔玛百货，不需要规模更大、更复杂、更引人注目的公司所需要的领导技能。
新团队接任一段时间后，沃尔玛中国分店就决定试行了一项名为“心连店”的计划（“MyStore”Program）。计划的主要内容就是邀请店内财务、行政等后勤部门的员工们，到沃尔玛超市购物的过程中，注意对商场的各项工作进行观察，然后提出需要改进的地方和值得推广的好方法。简单地说，就是让不在超市一线工作的那些员工以顾客的视角来观察和评价超市的工作。利用这些员工来评估可以增加评估的公正性和客观性，因为她们几乎不认识超市营运部门的员工。虽然这些部门的员工在连锁超市工作时间不短，但其实说起超市中的种种细致工作，却是不折不扣的门外汉。除此之外，这些员工中大多数是女员工，她们对超市的服务和商品都有自己独特的见解，对各家超市的货品、服务好坏自有一套评估方式。
评估的具体办法是，评估者定期将结果提交报告，在顾客服务、产品质量、价格、种类、促销活动、标牌等方面都可提出自己的看法和建议，公司从这些报告中选有价值的建议和意见，然后分配各部门的经理去进行具体的实施。表扬的意见谁都喜欢听，可是批评的意见呢？
为了让营运部门的员工更容易接受批评的意见，同时也为了保证参与评估者有健康的态度，，沃尔玛的人力资源部门对参与此项计划的员工都进行了前期培训，让他们对营运部门的工作有一定程度的了解，从而确保他们所提的问题能提在点子上，而不是为了“揪出”错误而去津津乐道于“发现”错误。因为这些评估结果将直接影响到门店的工作绩效结果，在一定程度上会让门店的员工心里不舒服。沃尔玛的计划是由公司同事来做这项工作，如果在细节上不妥善处理，很可能让营运和采购部门人员觉得你就是来抓我小辫子的，从而产生抵触情绪，恶化整个公司的工作气氛。
沃尔玛设计此项评估活动主要在于发现有价值的建议，而不是专门找员工的错误。比如，有参与者了解到，某种牛肉很好吃，就建议营运部门引进这种产品，结果真的很好卖。这样就使这项跨部门评价的工作产生了直接而实在的绩效，令被评价部门对这种机制产生正面的支持态度。如果一开始就以“揪错”的形式开展这项工作，就会造成员工像麦当劳员工那样，对负有“监管”之责的“神秘顾客”产生强烈的排斥心理，结果非但批评意见得不到接受，连正面建议也会被以猜疑的眼光对待，落得好事多磨的下场。
经过一段时间的实施，沃尔玛的新尝试取得一定的成就。该尝试除了为绩效评估机制增加一个客观的评价角度，更重要的是让评价者有兴趣去主动了解运营部门的工作方式和内容。这样不仅能够帮助他们更好地服务于这些内部顾客，也与公司之间建立起了一条截然不同的情感纽带，从而更好地为“我的超市”尽心竭力。
◎NBC的采访
1992年，美国国家广播公司（简称“NBC”）电视杂志节目播出了一则关于沃尔玛公司的新闻。当创办人在世的时候，这家电台节目的主持人波利曾经写信给他，表示沃尔玛公司财务业绩达到当时的辉煌程度，应该受到媒体的尊重。她在信中表示，愿意为沃尔玛公司制作一部正面的报道，并于“发稿时间”播出。虽然这表面看起来是一件不错的事情，但是山姆·沃尔顿并没有马上答应下来，因为他一直对美国的媒体持有戒心，并不希望沃尔玛公司出现在美国的电视上，所以犹豫了好长时间才同意了她的建议。当时，公司的主要业务基本上已经由戴维负责了。
得到山姆·沃尔顿的同意之后，NBC顺利地进入了沃尔玛公司的总部，并开始对沃尔玛百货商店进行录像，同时访问了戴维·格拉斯。在采访过程中，波利一再向主管保证，这绝对是一个正面报道的节目。在节目录制好并准备播出的当晚，了解事情真相的沃尔玛员工早早地守在电视机前。他们在“发稿时间”看到了这样一则所谓的重大新闻：
“把工作带回美国”是沃尔玛公司百货商店的行销策略。他们的广告宣扬“美国制造”。他们的货架上就挂有这样的声明，同时那里的员工也爱上了这种口号。然而，沃尔玛公司实际上是怎么做的呢？孟加拉的儿童一天工作长达20个小时，只是为了赶制沃尔玛公司销售的衣服。
接着，名叫波利的主持人再次宣布了一个消息：
有一家零售商10年来犹如美国鹰一样展翅高飞。实际上，沃尔玛公司早已成为美国固有的产物，它就像苹果派一样具有美国特色。“发稿时间”节目经过两个月的调查，发现沃尔玛公司一直用心塑造促销美国货和雇佣美国劳动者的形象，可是这家大公司却有着鲜为人知的一面。
这个被主持人一再强调为只做正面报道的节目试图将沃尔玛公司的言行与实际情况相比较。电视屏幕上，首先显示了一段沃尔玛工作人员欢呼口号的景象。主持人在此时开始盛赞沃尔玛公司拥有美国企业难得见到的热情和高昂士气，同时也指出沃尔玛公司的规模已经凌驾于西尔斯和凯马特之上了，实际上已经成为全球最大的零售企业。接下来，他便话锋一转，开始攻击沃尔玛公司的要害部位——沃尔玛公司宣扬“保证低廉价格”，更了不起的是，它一直保证销售“美国制造”的产品，借助这样的销售策略并在电视广告中强调这种特色，沃尔玛公司获得了非常突出的销售效果。然而，沃尔玛公司实际上是在欺骗美国公众，它并没有尽其所能地购买美国货，而是大量进口各种产品。
主持人紧接着公布了沃尔玛公司成功的秘诀，即沃尔玛公司的确拥有成功的秘诀，而它不愿意公布于世的原因就是，这些原因根本见不得人。另外一个主持人罗斯接着讲述他去往孟加拉国看到的所谓“亚洲血汗工厂”的情况。此时，画面突然从那些童工切换到了对戴维的采访镜头上，戴维正在严肃地谈及到关于企业购买美国货的事情。他说：“我们可以在美国国内效率很高的制造产品，价格丝毫不会输给世界任何一个地方。山姆先生在1985年展开‘购买美国货’的运动，几年来沃尔玛公司把许多原来可以送到海外制造的商品转移到了美国国内生产，总值超过了60亿美元。”说到这里，戴维的话嘎然而止。接下来便是一段用隐蔽摄像头拍摄的画面。
只见，沃尔玛商店内高悬“购买美国货”的大牌子，可是这些牌子下面的衣服上的标签却显示出它们都是进口货。其中包括在孟加拉制造的儿童冬季夹克。对此，主持人罗斯在现场要求戴维做出合理解释。戴维诚恳地表示，这样的做法的确不对，但是如果认为把进口的衣服放在“美国制造”的标志下以便掩人耳目的话，这种做法太愚蠢了。戴维并没有正面回答这个问题，但是他在采访过程中坚持告诉对方，沃尔玛公司与孟加拉的合作往来十分有限。罗斯的话锋一转，再次谈到了孟加拉工厂利用童工为沃尔玛公司赶制衣服的事情。戴维反驳道，沃尔玛公司从来不予任何使用童工的供货商合作。
此时，罗斯似乎正等着戴维的反驳呢。他播放了一些从孟加拉拍摄回来的一些影片，告诉观众们工厂里的三层楼里都是童工，有的是就9岁，他们每个月的薪水只有12美元到20美元不等。即便这样，他们有的时候必须工作到深夜，以达到当天要求的工作配额。
对此，戴维重申到，沃尔玛公司一直避免向那些使用童工的供应商购买商品。然而，罗斯接着质问道，孟加拉工厂的经理告诉他，他们与沃尔玛公司的合作往来已经持续了一年多了。同时，他还告诉戴维，这家工厂已经失火了，许多人不幸丧生。对此，戴维回答道，世界上的每时每刻都有很多避之不及的悲剧发生。罗斯紧接着用嘲讽的口吻问戴维，难道对此没有更多的话要说了吗？
就在这个时候，沃尔玛公司的另一位副总裁出现了，他宣布访问结束，然而摄像机却在继续录像。公司的相关工作人员告诉他们，如果还有什么问题想要询问，就必须以书面形式表现出来。此时，戴维迅速地离开了接受采访的房间。
可以说，这样的采访场面无疑将沃尔玛公司推向了一个避之而不及的深渊，而这却是类似宣称正面报道，实际上“挂羊头卖狗肉”的媒体所皆大欢喜的事情。
◎学会应对媒体