书城励志中国老板演讲录
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第37章 企业文化(7)

总结2005年的时候,我们是这样的,坚持不懈的解放思想,形成与时俱进的思维,是企业发展的不懈动力。坚持审时度势,才能认识机遇,抓住机遇,企业才能有出路。决定了企业的发展方向,坚持改革开放,通过有效配置和充分利用内外资源,不断创造更多更大价值。坚持以人为本,促进人与企业共同成长。坚持不懈打造企业竞争能力,是企业的永恒追求。坚持党的先进建设,才能带领企业不断前进。

这是我们这几年在构建和谐企业和建设企业文化当中的一些领域,现在企业生产经营在蒸蒸日上,重点工程建设日新月异、快速发展,广大职工大练兵,人心思干、人心思进,抢抓实干、不断进取的作风正在形成。

这是我们结合自己的企业实际情况,供大家参考。我的讲话完了,谢谢大家!

▲柳传志:联想制定战略和执行中的成败得失

【演讲背景】2006年6月17日柳传志在中欧管理论坛的演讲。

我今天想跟大家交流的题目是战略与执行,联想体系公司非常重视战略制定,我们早在90年的时候,我们提出了关于想着打还是蒙着打的问题,后来联想又逐步完善了

我们的管理三要素,“建班子,定战略,带队伍”,一直把定战略放在管理一个负责核心的位置。今天我想介绍一下以联想集团故事为主线,来谈谈我们制定战略和执行中的成败得失。我先把架构说明一下:联想集团和联想体系是什么关系,中间蓝的写联想控股有限公司,下边是联想集团,再下边是2000年以前,2000年以前没分拆,我又当董事长,又当CEO的时候,联想控股公司和联想集团实际一个董事会和一个管理层。那时候有故事,就是联想集团的故事,上边两个蓝的是两个股东,一个中国科学院占65%股份,一个联想控股,职工持股会占35%的股份,我要讲的故事里边发生在黄的这块,但是黄和蓝的一回事,再看2000年以后,联想就做了一次分拆,分拆以后,我主要跑到中间联想控股有限公司在那儿工作,在那儿当总裁,下面有五个黄框,这个通过联想控股下面的子公司,第一个联想集团。第一块联想集团,我在并购IBM以前,我是联想集团董事会主席,后边发生的故事主要指这儿的故事,所以我今天这个案例都跟联想集团有关发生的事情。

我在介绍中没有什么理论,完全讲的具体案例,就是这些故事。把这个案例串起来讲也是头一回,我没有整理的很好。

第一个阶段的故事是在2000年以前,那个时候我当CEO的时候,联想集团的战略是怎么回事。在2000年以前,联想的战略还是比较粗线条的,如两个核心要素,一个是愿景,就是我们到底要向什么地方去,一个战略路线,我们把战略路线的意思到底做什么,不做什么,为了到这个地方去,我们干什么。第三部分是当年的计划,当年具体的战术步骤,到底怎么布置,要遵循的粗线条的战略路线。战略路线说做什么,我们下边就做什么,这是2000年以前。

2000年以前,我们有五条战略路线,做什么和不做什么的,对我们确实起到整个公司遵循他做这么一个作用,这五条简单介绍一下,第一条在IT领域里多元化发展,这条对我们有用在哪儿?在IT领域里,我们在那个时候,我在领导那个时候,是既有硬件,也有软件。既做自制产品,又代理分销国外其他公司的产品,在这个领域里边全做的,那是我们历史上逐渐一年年这么形成的,这是我们一条。但是这条里更重要一句话含义是什么?非IT领域里我们坚决不做。因为在90年到2000年之间,有过两次国内的房地产高潮热,还有过证券市场的热潮,我们坚决没有混到里边去,使自己能够非常明确不沾他,这个我觉得是我们一个成功。我记得中关村的企业,在94年以前,卷到了,凡是做的好的企业,有钱的,卷到房地产里边的几乎非常多,像我们没卷进去的非常少。卷进去的实际在那时候都是吃亏了。这一条我觉得对我们起了很大的作用,其实我们在93年的时候,也想炒把快勺到福州买地,后来我们停下来,研究我们图什么,到底想干吗,把这个研究透了,我们想把这个作为路线,后来凡是这样的事我们都不沾了。

第二条,业务发展以国内为主,就是2000年以前,我这儿应该补充一句话,大家刚才看到我们那个黄块有五个块的时候,我们现在控股下边有房地产公司,如果大家有兴趣,为什么那时候不做,现在要做?到时候有人问这个问题,我再回答,这个跟这个主题没什么关系。

96、97年的时候,96年是联想危机第一次在中国市场份额占到最大,排到第一。97年的时候,我们已经准备排兵布阵到东南亚、香港发展,然后伺机向世界市场进发,到97年夏天的时候,我带一个代表团,联想的管理层代表团到台湾去做访问,访问的时候看到当时台湾的计算机厂家研发能力非常强,生产能力也很强,但是他们全是代工,全是做OEM,详细问为什么?就是他们在岛内没有一个保底的厂,要大品牌面向世界非常困难,他们就放弃做品牌的念头。主要在岛内做代工,当时宏基有大品牌的努力,但是当时那批宏基主要是失败的情况多,台湾企业基本都做OEM,这件事给我非常大的启发,我们在台湾日月潭临时开一次战略研讨会,决定我们干脆甭出去了,台湾没有岛内保底市场,迫不得已做加工,我们在中国有非常大的保底市场,我们何必舍近求远呢?实际世界上其他地区的PC增长量远没有中国快,我们不必向海外去,于是把兵力收缩回来,这件事其实做的非常对。所以很快我们在96年的时候,中国排第一的时候,市场份额占7%左右,后来收缩回来以后,到2000年前后已经排到28%、29%了,这是我们认为非常重要的路线。

第三条路线所谓“贸工技”的路线,这个根据我们具体情况制定的,我们在84年办的联想,当时中国科学院计算所投了20万,后来从来没有追加过资金,那时候我们一不懂管理,当时没有学,也没有钱,做研发基本的钱也没有,也没有风险投资公司,这种情况下怎么发展?我们当时选择的路等于先给外国公司做代理,给他们做代理的时候,向他们学习管理,学习什么是市场,什么是营销,什么是服务,等等。在这个阶段我们确实学到很多东西,同时也积累了资金,从那儿以后,到了90年,89年的时候,我们在香港办了我们第一个工厂,所谓贸工技有了这个继续以后。为什么要到香港办自己的工厂呢?因为在当时中国完全计划经济,我们想做,有了市场的门路以后,想自己做生产,国家不给我批文,因为当时计划部门,工业部的领导说,咱们国家有这么多生产线,何必再加你们这个,谁知道你们一定能做成呢。于是没有批给我们,没有生产批文。于是在那个时候,我又带了30万港币和香港两家公司合资成立香港联想,在香港联想办起了我们自己的生产加工能力。当时主要是生产主机板。到90年以后,国内有关部门的领导同志出国考察,看到我们真的在世界上有这么大的份额,这才给我们生产指标,所以我们又打回来在国内建了联想品牌的机器。所以,贸工技对我们是很适用的做法。至于现在很多高科技企业,认为根本没必要走这个路,那是很对的,因为现在有风险投资公司,各有各的具体情况,这个完全不能给其他公司做什么有特殊的经验,只是我们自己符合当时的情况。

第四条,我们在当时着重发展了产品技术,这个技术在我们内部研讨的时候就分成两种,一种是产品技术,集成技术,一种就是核心技术,产品技术指什么意思呢?就是我们把个成熟的技术,根据市场的需要集成起来形成产品打出去。我还举例子说明什么是产品技术。

90年代初期的时候,中国家庭用的电视机彩电,大多数全都是日本的,到了90年代后半期以后,逐渐地变成了中国电视机厂家的,电视机占主流地位,那是为什么?有很多原因,其中中国电视机厂家突出注意了产品技术是非常重要的一个环节,电视机在日本的时候由于日本的国家电网电压比较稳定,所以电视机的电源没有必要花很大的成本精工细作,但是电视机到了中国以后,中国的电网电压不稳定,220V上下波动很大,因此电视机厂家只要在电源方面加强做好以后,电视机立刻波纹没有了。所以这种东西并不难,现成的技术,但是根据市场需要进行了改动。

拿计算机举例子,当97年、98年互联网盛行的时候,咱们国家的老百姓买了计算机以后,想要上网的话要插一块卡,然后要装一套软件,然后要到电信机关登记这才能上网,而买了联想的千禧电脑,按一个键就可以上网,因为我们把卡和软件装好了,到电信机关登记登完了,买了就可以上脑。这有什么特殊技术?没有,但是就这一下,那年我们整个中国市场份额扩大了9%。现在我们每次推出的技术里边一键恢复,系统乱了按一个键就可以恢复,这个当然有一定难度,这个都对市场非常适用。电脑行业利润确实是越来越薄,在94年前后的时候,毛利率达到22%左右,到了96、97年以后就直线下降,现在我们国内竞争对手同行大概毛利占9%到10%,很低了,但是联想的毛利一直保持在14%到15%,实际就是特别注重产品技术的开发和推动,每用一个新产品总有一个带头的技术,半年以后可能被别人追上来以后我们再开发别的,在这个领域里一直领先。这个产品技术干吗用呢?我们不是只甘心发展产品技术,产品技术扩大了营业额,提高了利润,有了积累,于是我们就把这个钱开始向核心技术方面挺进。现在联想的技术部门有两套,一套是产品开发部,他是放在全系统里,跟销售是一个大体系,由产品经理决定我们研发做什么。另一套在联想研究院,就是为前瞻性的,为核心技术在做积累。最近两年来,联想推出了一个叫闪联,和很多兄弟企业推出一个闪联技术,把电视机、手机,其他的外围设备无限联在一块,不管你是哪个厂家,只要符合我们协议都可以联,国外跟我们抢这个标准,联想花比较大的力量,这都是产品技术存资金的积累。所以产品技术先行,在那个时候对我们是很重要的经验。

第五个,97年以后开始注意资金运作,我们以前因为资金少,除了积累主要是银行贷款,到97年以后,我们注意把这个贷款融资改为扩股融资,这一做以后,注意了以后,联想由当时的30亿的市值发展到今天200多亿的市值,联想集团本身和联想控股母公司,都从中收回了大概有几十个亿,我们把这个股份摊薄以后都有很大的收获,这个今天不着重讲了。

这五条路线讲的是做什么,不做什么,为联想2000年前的发展定了轨道,事实证明是很成功的。这里边主要的经验教训,主要的经验就是把事想明白了,定下来就要按照这个去做,这个是我们当时的做法。第二件事我想讲的,2000年分拆以后的联想集团,那时候我是联想集团的董事长,杨元庆是CEO,那时候制定的联想集团路线是多元化的战略路线。这个路线应该讲受到了挫折。2000年开始联想分拆,分拆到杨元庆那部分主要以自制产品为主,当时我们把代理产品和软件分到了神州数码郭为那边去,当时联想在中国的市场上大概营业

额在200亿人民币左右,占中国市场28%、29%的市场份额。股东要求联想市场的利润能够持续增长。但实际上已经占了么大的份额以后,再继续增长还是吃力的。这种情况下,战略研究上研究我们到底下面应该怎么做,当时定位的战略路线希望做多元化,这也是IT领域的多元化,做什么呢?就是像网络服务,FM365的网络,还有系统集成软件,还开发了更多的硬件产品,在战略做的时候做的非常详细,什么是当前主要盈利产品,什么是为以后做准备的产品,讲的很细致。但是今天看来做的别不成功,在2003年底的时候,杨元庆组织了联想集团管理层对三年的情况做了复盘,研究了经验教训,主要是为什么不是很成功呢?主要我们在制定多元化发展战略的时候,没有充分考虑到关于资源的问题,要做这么多事,资源够不够?在执行之中逐渐地显现出来,推动新的业务开展需要的资源肯定有资金了,有人才,还有一向非常重要的东西在他们的意识不是很深刻,我估计大家未必能想到是缺什么。主要缺的是领导人精力的资源。因为杨元庆领导联想集团,当时是联想事业部,在94年到2000年的时候,节节高唱凯歌打胜仗,攻城略地非常的厉害,那一个重要的原因,杨元庆对PC感觉极好,比如选什么型,用什么方式销售,甚至到服务,这些东西感觉非常之好,多次在2000年以前做战略讨论的时候,他认为要定什么指标,下边认为做不到,他坚决按这个做,都做到了,所以下边人对他非常服气。但是分拆以后,情况有了变化,一个是分拆前他实际是一个事业部总经理,分拆以前,他是一个事业部总经理,他专心管业务,分拆以后,他就变成一个公司的CEO,一个完整公司的CEO。这里实际有很多很多跟业务无关的工作,需要耗费他的精力。更重要的是加了新业务以后,比如网络内容,FM365,里边还有跟证券公司有关的业务等等,他的这个感觉无论如何就不会说只专心做PC那么好,而这个东西不断地会发生矛盾,发生什么矛盾呢?因为在公司的组织架构是矩阵式的管理,有纵向有横向的,你比如说人力资源保持一个横向的平台,他要为做PC的销售,做PC的生产,要做激励方针或者考核的方式,同时要为做系统集成,做网络服务的人,为他们制定考核计划,这根本不是一回事。这些矛盾产生以后,到谁那儿拍板?在当时的杨元庆还不是很会利用企划办我们特用的,一会儿我会说到这个问题。基本都要由他自己拍板,而这些东西对他来说拍板可能也是陌生的,所以要费很大的心思,拍板了以后也未必正确,经常会遇到一些并不见得特别重要的东西,会影响他的精力和时间。而主业呢,我们的PC业务主业频频遭到竞争对手的打拼,主要是戴尔,后方阵地连连失守,都没有时间来调整到底怎么回事,这件事是非常重要的失败。