真做过企业的人才特别会有这个体会，领导人的精力资源是非常宝贵的一种资源，当时的杨元庆不善于使用企划，他在做PC业务的时候，基本自己领一两个助理把这些事全都管了。我比较喜欢用企划体系，我到哪儿都有一个企划办跟着，他们当我做重要决策以前，他们要帮我把我的想法和总裁室的想法给他拉出条，反复辩论，当做了决策以后，下边执行的情况，他们另有一支队伍要跟踪看到底执行的怎么样，这样会好得多。当时杨元庆这方面也还不是特别的善于使用。所以这个经验教训告诉我们说，战略制定执行的时候要把问题想得很清楚，这件事使我自己能够更好地认识到，什么情况下你可以做多元化的业务，什么情况下不能做多元化的业务。
多元化的业务如果说业务的性质相差比较远的话，这个领导人领导跨度这么大的时候是困难，我举的例子，你又要照顾到你是做系统集成的，又要照顾到这边是生产工人，还有很多问题麻烦在哪儿呢？比如你做系统集成做软件的，你作为这个行业的人员工资非高不可，这是市场上定的，但是他们此刻没有更多的收入，没有更多的利润，利润靠硬件那边来的，你怎么去平衡，等等都会有很多的问题。特别我们大批做网络内的，留长头发的这些，跟我们这儿公司里不许留长头发的混在一块，他管起来不好管。所以这个是一个问题。当然要有一个很强有力的企划体系能帮助解决一部分问题，但是真的这个还是不行，所以业务性质过远，最好分成独立的子公司，各个公司是完全独立的子公司，这样的情况会好一点。
第三段我想介绍2003年你不是复盘了，重新研究，研究的结论是什么呢？研究的结论就是联想集团准备收缩兵力，两点，一点是业务专一，从多元化恢复到业务专一上来，另外就是走国际化道路。这是2003年底定的，这样的话在2004年有两件大事发生，一件事情就是大家后来都知道的，我们开始了和IBM长达一年的谈判，这个当时外边人不知道，这个耗费很大的力量。另外一件现在大家也未必知道很多的事情，就是联想集团内部进行了大的变动。在国内市场上怎么去打仗，2003年以前，我们外国的竞争者连续在扩大他们的市场份额，这是怎么回事呢？我们自己市场份额在2000年的时候达到28%点几，到2004年我们市场份额退到不到25%，而且相对来说，利润毛利率也比国际竞争者他们的利润率低，他们在那个时候占市场份额7%、8%，现在占10%左右，这是怎么形成的呢？元庆领导者管理层详细地研究当时中国市场的模式和国外竞争者的情况，PC市场客户分成两大类，用现在联想集团惯用的说法，一类叫做关系型客户，一类叫做交易型客户，关系型客户指什么呢？就是指企业政府类型商用客户中的大客户。他跟你做业务你必须要直接为他服务，根据他的要求来设计机器，设计交易方式，来设计价格。而交易型的客户是什么样子呢？主要指的是我们的代理商和我们自己的专卖店，通过渠道向更多的消费类的客户个人家庭，还有一些中小企业去做更多的销售。
大家知道戴尔的文明是专做直销，他专用直销的方法打大客户，实际我们研究透了以后，并不是因为直销比多一个层次成本减少了，所以他们占了先，不是这个。当你打到中国的四五级城市去的时候，或者就算在北京，中国的销售渠道成本还是非常低的，假定用直销方式代替销售渠道去攻中小城市的话，那成本要高得多，那为什么直销会这么大作用呢？因为他们和大客户密切联系在一起，他能够知道他爱什么东西，这些像银行，政府机关大客户本身，对价格绝没有在意到像他们对这个机器要求一样，所以戴尔他们在做的时候，虽然市场份额远没有我们大，但是他们利润率会高。我们怎么做？我们用交易型方式对待大客户，所以过去大客户我们也做，中小客户、散客我们都做，但是大客户部分，人家客户对我们不满意，因此就这部分市场实际是不断地被谗噬，而且是价值最高的市场。把这个事情研究透了以后，就研究对付的方法，在当时戴尔在全世界都认为是所向披靡了，在美国在欧洲等等。当时的康柏据说学习戴尔的模式，但是交易型客户，渠道的客户做法又没有能够配合好，结果大败退出，所以很多的专业记者和同行都警告我们说不能，甚至还有工商管理学的老师都跟我直接谈过，你们要吸取国外的教训，不能够两下都做，可我们偏偏两下都做。我们把两不同客户从研发到销售到客户手里，到服务每一个环节全都进行了研究，然后从研发开始分成两个系统，就这么去做的。这么做了以后，研究透了以后，这么做是2004年的4月1号开始，四五六算第一季度，第一季度情况下来以后，报表很不好，原因是什么？是因为大规模的改动，使得原来各个部门协调的，你接我，我接你的全乱了，换了新人，一上来就打仗。而我们的渠道又产生了很大的怀疑，认为联想你们是不是要甩开我们，其实我们不是这样，我们直接做大客户，发展新的客户，还有过去通过渠道做的，现在我们直接到大客户做联络，但是交易还是由渠道做，只是联络由我们做。但是他们不相信，所以在第一个季度非常之混乱，营业额下滑，利润降低。第二季度形势也未见好转，新的矛盾不断出现，就到了七八九这三个月。但这次不同了，是杨元庆专业以后亲自抓这个事情，下面有三个巨头专门研究这个事情，所以不断有矛盾，不断进行调整，总的路子是对的，有了矛盾就调整，最后终于把这个打通了。那年我也三次下到下边去了解情况。后来发现凡是出现的问题都跟很快及时处理有关系，而且轨道能不断地调整，一下我心里就踏实了。所以到了九月以后就开始理顺，报表逐渐好看起来。第三季度，十、十一、十二开始好转，到05年自然年线全线飘红，04年第一季度销售81万台，占中国市场份额24.1%，那时候很可怜了，只有24%的状况，到了第二个季度，销售额上去一些，95万台，占市场份额25.7%，到了第三季度销售额116万台，第四季度126万台，占份额27.9%，到05年全年份额超过30%，这个果实一直在享用，到06年继续扩大。
我当时心情极其紧张，为什么？因为在另一条线进行激烈的战斗，跟IBM谈判快合拢的时候，拿钱买人家公司了，拿什么钱？不得拿股票，股票值钱不值钱对我们关系极大。所以在04年那个时候，到了12月份以前，眼看着股价往下跌，大家心里非常着急，到现在为什么感觉特别好呢？在我们并过来IBM以后，在中国的企业，中国的员工正确的地方能不能站得住脚，能不能让外国人信服，06年表现非常充分。在IBM原先的战场上几乎都是在退守，只有中国这块大幅度发展，所以对我们并购以后人员的磨合起了非常大的作用。就这次战略行为的最大体会是什么？是我们自己常说的四快一慢的原则，因为我自己原来在军事学院念书的，当时的军事教员一个学期有几次军事课，军事教员讲过一个林彪的作战原则，战术原则四快三慢，什么意思？具体怎么打仗，怎么安排，班排他也管，四快一慢，发动总攻前的动作要慢，四快是总攻以后动作要快，包围快，切割快，那个我记不住，我主要记得总攻前要慢，做事情以前反复把事情想清楚，四快什么意思？就是咬定青山不放松，坚决往前推了。这次的事情让我非常的有感触，也挺感动，可以想到在2004年推的七八九这几个月，眼看情况不好，股价往下跌，内里肯定反对声音不少，这种情况下敢不敢坚持很重要，这个班子意见很一致，坚决往下推，这应该是最大的好处。
所以在制定战略的时候，根据四快一慢的原则，把事情想明白，咬住牙往前推，坚决不动摇。也不等于说中间发现有问题不要修改，我们常讲一个故事，说改革开放以前给火车站打电话问什么列车时刻表，那个电话非常难拨，大家的经验你就死拨，拨一个钟头终究有拨通的时候，做一个事要死做，会不会有拨不通的时候，就是电话号码错了，你拨不通，还要反复验证电话号码，验证是他，你才死拨，电话号码错的情况，中间发生有问题的时候也会有。
最后一点就是2004年的时候，战略路线有两条，一个专业，一个国际化，现在介绍一下国际化的情况。当时的国际化就是说不国际化不行了，中国市场份额就这么大，我们现在占了35%，你再往下还能怎么样，股东不断要求你利润增长，于是坚决选择了向海外打的道路，国际化道路非常明显就两条了，一条自己来建立自己需要的部分，我们没有品牌建品牌，我们没有人，我们招人，我们自己来提高技术等等。还有一种就并购了，一并购以后什么都有，但是这个难度确实是巨大的。我记得宣布了并购是04年12月8号，媒体各方面都是声音很大，但是我知道当时大家都是给我们鼓劲，看好是都不看好。我到北大光华讲过一次课，问大家对我们行为看好的有多少人？当时90几个人听课，就有三个人举手说看好，其中两个都是联想派去的学员，实际遇到大改就是这么回事。现在情况肯定会大不一样了。
当我们定了这条以后，IBM正好04年年底主动找的我们，表示他们希望跟我们合作，希望我们有并购的考虑。IBM当时我们想的问题，第一年就是IBM这是不是圈套，为什么一定要这么做呢？后来谈判当中了解到，这是IBM自己发展的战略，IBM原来什么都做的公司，什么都做以后，我在办公司84年的时候，IBM是全球计算机老大，老大到什么程度？大概二三四名加起来，大概不到他的70%，他当时800多亿营业额，硬件从上到下全做，软件全做，后来他们的战略把他变成横向的，IBM说把芯片CPU放给因特尔和摩托罗拉争，软件操作系统放给微软做，这个想法今天我看起来有点莫名其妙，这个做法对全世界的计算机工业的发展有极大的推动，这有很大的好处，对IBM一点好处没有。结果IBM从此以后利润连年下降，到93年的时候，股价非常不好，利润掉的很厉害。他干脆营业额也不要，我把精力全部集中做软件和做服务，最好的那块要，这样他们连续卖了几样大的东西，一个大容量磁盘，原来IBM大容量磁盘很赚钱，专用打印机，还有PC机的生产制作，这全都做，现在把PC事业部都卖了，我们研究以后觉得很合情合理。但是IBM做PC部分亏损的，凭什么到联想到我们这儿就赚钱呢？这个事做了调查，研究以后也很清楚。因为IBM公司本身他本身是高举高打的公司，他做软件赚钱为主，这边穿着西装在有冷气办公室上班，那边还有一部分业务是炸油条的，他也穿西装炸油条，这个就不配，他第一件事把这部分卖了，然后他本部的摊销到下面的事业部费用很大，PC是一块，PC在100亿左右，他整个900亿，他要占1/9，利润远远不到，他是亏损的，其他是六七十亿利润，他这个是很大的摊销。他们的毛利不低，IBM毛利24%，刚才我讲到我们自己还挺得意中国市场14%、15%，这样我们有5%的净利，他们就全都没有了。他们在以前生产PC机，组装一台机器要多少钱？要24美元，我们做一台机器多少钱？4个美元，里外里，这随便举一个例子，他们信息系统总部提供的，收费多少钱？两亿美元将近，这都是非常大的费用。
我们自己认为做制造业这行，不管是什么，只要是制造业，传统工业中的制造业，那就得像毛巾拧水一样，成本是一把把从毛巾里拧出来，别想找大水桶全是水。我们会毛巾拧水，他有比较高的毛利率，结合起来应该可以。还有结合到一起以后，采购的优势，他在采购CPU可能比我们便宜，我们采购的显示器比他们便宜，合到一起大家都选最便宜，性能价格比最好的，这里也能挤出钱来。这点就是说IBM虽然不挣钱，但是到我们手里我们有信心让他挣钱的。
并购以后有什么风险呢？这个风险有三大类，第一大类的风险，主要是员工流失的风险，人家IBM原来他们PC部分大概有一万名员工，原来到IBM工作去，今天换了主人了，中国人来了，人家愿不愿意为你服务，这是一个问题，这个问题应该讲现在解决的比较好。一个就是我们要给IBM员工高层加大愿景。IBM高层员工在IBM工作是受到挤压的，他们主要发展的是软件和服务，他们这块经常为了做软件服务到客户那儿做敲门砖，各方面他们自己觉得比较委屈。我有一次开座谈会的时候听他们谈意见，其中有一个笔记本部研发的负责人说，我在IBM干的时候，主要为了吃饭，挣这份工资，今天到这个公司来，我想把这个本事全能施展出来。所以高层看重。另外他们觉得在我们的做法中，联想非常希望国际化的公司，并不严守中国这一套，能让他们接受。还有非常重要的一条，国外员工的待遇都不变，只有涨的没有降的。这一来骨干员工几乎完全没有流失，当然到了他们不流失的时候，就该我们处理他们了，到2006年的时候，一切稳定以后，我们该打破一潭死水，先换了CEO，因为他们花很低钱能做的地方，非要在最花钱的地方做，这个就不行了，大家也注意到我们今年裁了1600多人，同时招进了1000多人，这个以中国为主，这件事跟美国政府很和平的共处，做以前很小心，没有惹出什么麻烦，美国国务院不买我们机器不是为了报复我们，根本不是一回事。