1979年，王雪龄与简明仁夫妇成立大众电脑公司，初期业务主要是代理美国PRIME电脑公司的超级迷你电脑的销售与维修。1985年开始在台湾建厂，从事个人电脑的生产制造。因经营有方，产品质量好，业务迅速扩大。随后，公司业务除代理PRIME电脑及从事自创LEO品牌个人电脑的产销外，还引进美国、日本、德国等的金融、通讯、医院管理、航空管理、工厂自动化与工作站等软件系统。1990年初，大众电脑公司迅速在台扩张业务，首先在台北县新店购买3000多平方米的厂房，兴建新店二厂；1991年租用台塑集团南亚公司的厂房扩大生产个人电脑。1991年8月，大众电脑公司股票上市。1993年在新竹科学园区内破土兴建新厂。经多年发展，大众电脑公司主要从事设计及制造主板机、个人电脑、伺服器及笔记本电脑等产品，是许多个人电脑品牌的主要供应商，在OEM、ODM方面占有较大优势。大众电脑公司是台湾第二大个人电脑制造商，并自创“LEO”电脑品牌。
自创主板机品牌“1STMainboard”在国际市场具有较高的知名度。大众ADII是全球第一块为超微公司正式推荐，可支援超微266MHz系统中央处理器的主板机，而且是少数可支援新一代超微全系列ATHLONTMXP处理器的DDR主板机。
该集团是台湾高科技领域的一个重要集团，经营核心是资讯产品制造业，同时涉及电子电器、塑胶加工、出版、印刷、资讯服务、建筑、工程技术、广告、商业、投资控股等领域。其中，在电脑领域，由大众、国众、新众及广州三希集团共同构成资讯制造产业群；在通讯领域，由大众电信、神乎、众通、讯众等科技公司形成集团的通讯产业群；由岱生科技、众工科技以及网众电子商务等10多家关系企业组成软件网络零组件产业群。集团已建立了完整的全球后勤服务体系与坚强的供应链管理系统。大众全球电子运筹服务网包括4个供货仓库、1个3C制造厂、8个制造和组装点与9家分公司，是一个拥有全球服务与供应网的LEO大众王国。该集团在岛内外设立了大量的投资控股公司，不仅从事各种海内外投资，而且灵活运作集团资金。大众电脑集团拥有90多家企业，资产总额与营业收入均突破1000亿元新台币，成为台湾大型企业集团。
大陆是大众电脑集团海外投资重地，也是大众电脑集团迅速扩张的重要基础。
大众集团是台湾科技企业进军大陆较早的集团之一。1991年，大众电脑公司派人赴大陆进行考察，随后将大陆列为大众电脑集团未来10年发展规划的重要组成部分。1992年，大众电脑公司以简明仁个人名义在香港成立AMERTEK公司，然后再以该公司转投资成立深圳台众公司（公明厂），从事主板机组装，成为大众集团在大陆事业的起点。1994年，大众电脑公司在深圳沙头角保税区成立才众（深圳）电脑公司，开始制造主板机。
为了实现大众成为全球五大电脑资讯、通讯与消费性电子专业化公司，大众电脑集团的经营战略进行了重大调整。1997年，简明仁决定在广州成立大众集团制造中心，将广州作为集团CEMS（专业合作代工服务，即ContractEngineering&ManufacturingServices）的基地。负责规划管理广州制造中心的大众集团副董事长范振链曾表示，在2005年前，整个制造中心将建成15座厂房，营业总额达到550亿元新台币。于是，大众电脑集团在广州黄埔经济技术开发区购地40多万平方米的土地，兴建厂房。已设立广大科技（生产印刷电路板）、广上科技、广川科技、广松科技、广昕科技与广立科技等6家公司。2002年初，大众电脑集团董事会通过增资案，在广州再投资5000万美元，扩大生产规模。大众集团在广州的投资事业，逐渐形成一个新的企业次集团，2001年更名为“三希科技集团”（由3C即Computer，Consumer& Communication英文译音而来），产品涉及资讯、通讯与消费性电子三大领域。同时，大众电脑公司还在广东中山设立中山欣凯电子公司。大众电脑集团由此完成以广州为中心的珠江三角洲投资布局。
大众集团在大陆另一个投资布局是长江三角洲。1995年与1997年，大众电脑公司先后在上海投资成立上海从川公司与上海优世电子公司，扩大在大陆的生产基地，从事电子电器与资讯产品制造等。1996年，在杭州一举投资成立杭州浙众电子材料公司与杭州浙众电能公司。2001年开始，大众电脑集团又在苏州加工区设立大将科技（苏州）有限公司，建立笔记本电脑厂，同时扩大研发队伍，在大陆招聘了大批技术人员与工程师从事研发。大众电脑公司于2003年又与吴江市政府达成意向，计划在江苏吴江加工出口区规划一个新的科技园区，由广州三希集团主导经营，作为在华东地区的笔记本电脑生产基地，计划首先兴建一座笔记本电脑厂，接着再兴建笔记本电脑厂及其他可携带产品用的印刷电路板等零组件生产据点，随后兴建第二、第三座工厂。已有租用的厂房开始运作。继长江三角洲已成为大众电脑集团在大陆的另一个重要发展基地之后，大众电脑集团在大陆的“双核心基地”就此形成。
大众电脑集团正积极规划全球运筹管理架构，建立以台湾与大陆为核心、事业遍及美国、欧洲、亚洲与南美等全球性的发展布局，构建集团的技术产品研发设计（TPRD）、全球运筹（GOLF）与专业合作代工（CEMS）三大分工体系，希望再创新的辉煌。
谁是王家接棒人
王永庆的儿女们很优秀，但是，谁是王家产业的接棒人？这是个问题。
王永庆在1975年7月，因肺病赴美国接受手术治疗。当时消息传出，股票市场接连暴跌，许多人怀疑他是否能保持健康的精力，自然，人们关心到底谁接他的班呢？
王永庆不像一般的企业家轻易就把事业交给自己的子女。在1972年，他说：“有朋友对我说，你儿子已经毕业，可以帮你的忙了。老实说，儿子是我的，和别人对待儿子一样，疼爱他，也希望他能够帮助我。但经过考虑，他在学校读书，可能满腹学问，可是这些学问还没有经过验证，他对一些基层事务也完全没有经验；书本上的道理，有时必须亲身去实践，去经历一番才能够懂得的。一旦我的儿子进入公司，他首先要由基层工作学起。做事情要真正得到经验，一定要流汗吃苦，任劳任怨，绝非在基层观察一番，几个月就能有心得有成就。因为他是我的儿子，处处给他另眼看待，虽然个人的成就要靠自己的志气，但环境也很重要的，人总是好逸恶劳，如此一来，他吃苦的机会大减，不能得到磨练，自然无从获得经验。”“下层工作的经验没得到，升到中层工作也一样不能得到。有一天他当了主管，不知道部属的工作内容，如何能够了解他们，帮助他们，领导他们？不了解部属的工作，就不能指导、追踪、评价。谈不到由他们的工作品质判定部属的能力，又怎能做到适才适所，赏罚公平？部属又怎能真正地服从他、拥戴他？如此一来，后果不堪设想，不仅毁了他个人，也害了公司，害了其他同仁。做一个经营者，要追求做事的效率，父子天性，爱是一回事，企业经营是另一回事，不能公私不分，混为一谈的。”
1977年，王永庆应邀到辅大演讲时，辅大学生问他是否儿子或孙子继承其职位，他说：“我目前无法作答，因为那要看我的儿子或我的孙子能磨练到什么程度，是不是能担当重任而定。”在1979年，他在台大商学研究所演讲时也答道：“关于接棒人的问题，我公司里面不是没有人才，但也许是我要求太严，我始终觉得他们还有待训练，我将来的接棒人，可能不只一人，而是由10个人左右所组成，当然里面必须有一个领袖。”
1980年，王永庆接受《天下杂志》的访问，他说：“接棒问题，如果我霸道，不分青红皂白地把棒子交给儿子，我是罪人。我尽量经营，经营好，公司绝不是我一个人能干，一定有可以接棒的人。换句话说，如果公司经营得不好，接棒的人就差，很简单，哪有公司没有接棒的人呢？”“我现在主持台塑，假如让我儿子接棒，我错误；假如没有让我的儿子做接棒人的话，我就没有错。道理很简单，不用担忧的，我把棒子交给儿子，考虑的是私，不是公，我错误。我今天没有让我的儿子做接棒人的话，我考虑公，没有考虑私。”“公司有这么多人，你儿子最能干，谁相信？我没有让我的儿子接，自然会由公司里能干的人接棒。这是一个股份有限公司，是社会的，对不对？我无论如何主张，一个人要有正确的观念，要建立合理的制度，制度就是条理，根源，由始到终也是一个条理。”
王永庆于1983年应美国华侨之邀，到美国哥伦比亚大学演讲。有人问他台塑企业是否已有接棒人选，王永庆说：“选择接棒人，实际上是一件很重要而又困难的事情，但是话说回来，道理却又很简单。一般来说，如果企业管理有合理化，事事明朗就能培训出可用的人才；在这些人才当中，自然可以选出适任的接班人，否则的话，就不只是有无接棒人的问题，甚至连人才都缺乏。”“更重要的是，企业的管理制度能不能造成员工的切身感；有了这个良好的制度，人人就会努力奋斗，培养出真正的力量，这个时候才会有突出的接班人选。因此，对我来说，最应该关切的还不是目前有无接棒人选，而是有无能够造成切身感的良好管理制度。”
对于谁接王永庆的班，王永庆的态度是明确的，“台塑有今天不是我一个人做的，一定有第二、第三、第四……既然台塑有几万个人，一定有组织，如果我走了，接棒的人马上会出来，这是一定的道理。”
王永庆并不刻意安排自己的儿子为接班人，但是，他给孩子们公平竞争的机会。据第382期《时报周刊》的分析，王永庆接班人选有两位：一位是他的长子王文洋，另一位是他弟弟王永在的长子王文渊。
王文渊比王文洋年长，因此接管王家企业事务的时间比王文洋早。他与王文洋相同的，两个人均是由基层干起，历经课长、生管组长、厂长、副理而后任经理。可见，王永庆对他们的培养是严格的。
王文渊在南亚塑胶的资历较久，为了有效地管理第三事业部，甚至模仿王永庆的“午餐汇报”方式举行“早餐汇报”。南亚塑胶1964年的营业额超过360亿元，由于它共有5个事业部，所以每个事业部的年营业额高达70亿元，一般公司几家合起来营业额也没有这么多。南亚制度是总经理下面是各事业部的经理，经理的地位是重要的。王文渊除了担任南亚塑胶第三事业部的经理外，还兼任美国JM塑胶管公司的总经理，以及印刷电路板（PCB）专案组的负责人。
关于台塑的接班人，王永庆主张公平竞争，是王文洋，还是王文渊？王永庆曾说：“他们将来做什么，由他们自己去决定。”
我们前面已经说过，王文洋因为吕安妮事件被王永庆赶出台塑，他自己跑到大陆创业。这样，在王永庆的心目中，台塑的接班人就只有王文渊了。但事实上，台塑接棒人还是一个未知数。
2006年6月5日，台塑集团总管理处以3000多字的篇幅发表了一份有关王永庆和王永在昆仲携手“退居二线”的新闻稿。稿文称：“本企业创办人王永庆董事长感于年事渐高，在经过近几年的悉心安排，迄今接手经营的企业领导班底已经趋于稳固成熟，乃决定偕同携手共创事业数十寒暑的王永在副董事长一起卸下重担，陆续退出关系企业内各公司的董事会，正式将公司交由接棒者承续经营。”
像历次所发布的重大新闻一样，王永庆“交棒”的消息自然又是各方高度关注的焦点。人们关注的目的显然是想从台塑集团领导层的平稳过渡中获得某些启示。如果平稳过渡，那么王永庆的智慧对岛内外众多华人企业领导人的自然交替则是一个参考，对公司高层治理理论与实践也是一个贡献。
实际上，早在2001年，台塑集团新老两代之间的权力交接便在外界不知不觉中悄然开始了。当年，王永庆决定在集团内成立一个新的决策机构——行政中心。新机构由各大公司及总管理处等单位的6位最高专业经理人担任委员，他们分别是：台塑公司总经理李志村、南亚公司总经理吴钦仁、总管理处副总经理杨兆麟、台化公司总经理王文渊、塑化公司总经理王文潮、长庚生技公司总经理王瑞华。
行政中心的运作方式是“集体决策”，即各项重大政策及投资案均通过行政中心会议充分讨论，然后再将结论提报给王永庆与王永在作最后裁决。其中，王永庆特别要求，凡提报给行政中心的议案，均须6位委员“集体讨论并全票通过”方能呈报。
后来，行政中心的人员组成又作了一次调整，加入了长庚生医公司总经理王瑞瑜，也就是后来外界熟知的“台塑集团7人决策小组”。接着王永庆又进一步做出决定，在行政中心架构内设立“总裁”及“副总裁”两个职位，人选分别自行政中心7位委员中产生，其中总裁由王文渊担任，副总裁由王瑞华担任。
几年来，行政中心的运作一直很顺利。有鉴于此，王永庆与王永在决定利用2006年上半年台塑公司召开股东会的机会公开对外宣布“交棒”，逐一退出集团内各公司的董事会。王永庆认为，集团的发展惟有在稳固制度的前提下，持续通过行政中心的运作来发挥企业的整体性力量，才能实现永续经营。
出于感念王永庆和王永在的功绩，台塑集团按照台湾企业的惯例尊称二人为企业创办人。二人今后虽不再过问具体事务，但对于重大事项仍将从旁给予决策委员会必要的指导和支持，以确保集团能够稳健经营和永续发展。
为稳妥起见，王永庆将与他同时退休的台塑公司副董事长王金树转聘为集团的最高顾问，继续为“接棒人”提供指导及协助。王金树早年便加入台塑的管理团队，是台湾企业第一代专业经理人队伍中的一个代表性人物，为整个台塑集团的发展贡献了毕生的精力。王永庆此举重情重义，无疑是对集团老臣的一份尊重和敬意，对新管理团队的心理稳定和公司永续经营起到了一种“承上启下”的作用。
企业经营后继有人既是王永庆和王永在最引以为骄傲的，同时也是他们准备打破“富不过三代”这一怪圈的一个法宝。他们认为，用对人，走对路，企业才有出路。50多年过去了，财富对于他们已无足轻重，重要的是两人联手培养了一批足堪重任的专业经理人。这些干部对于今后台塑集团要发展的各项事业以及在经营方面即将应对的各种挑战均能独挡一面。
随着王永庆、王永在两兄弟淡出决策层，台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”，今后所有重大决策都将出自由王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成的行政中心。王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。王永在代表兄弟俩对媒体表态，说退休之后心情不错，还强调对接班人“很放心、很高兴”。
现在，行政中心的七名委员分别代表三股力量，王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人，王文渊、王文潮则延续着王永在的影响力，李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣，作为第三方力量，可以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足，同时充当第二代之间的润滑剂。有熟悉台塑集团企业文化的人士指出，这样的人事安排表明在王家第二代接班人当中，仍无一人可以单挑大梁，无法让王氏兄弟放心地把权力移交到一个人手中。也就是说，进入行政中心的四位第二代成员虽各有所长，但目前还无法服众，必须继续加以磨练，才能选出真正的接班人。