绩效考核不仅仅是一种形式和过程，最终还要有结果。绩效考核结果的应用效果，是推进员工行为改变最有效率的工具之一。将绩效考核的结果和人力资源管理决策有效的结合起来，在十个方面加以应用，才能使考核结果真正发挥有效的作用，为组织增加竞争优势。
绩效考核的根本目的
绩效考核的根本目的是建立一种反馈机制，帮助组织增加竞争优势。绩效考核给员工提供反馈，使之了解组织如何看待他们工作绩效表现，并据此来改进绩效。同时组织可根据绩效考核的结果作出客观公正的人力资源决策，使组织更具有竞争优势。
有一个叫“花猫与老鼠”的寓言故事。主人养了一只大花猫，有一天主人想我不能老让它闲着，得给它规定一些工作任务，就把大花猫叫来，从今天开始每天你抓到一只老鼠，我就奖励你条炸鱼，但是抓不到老鼠我就惩罚你。大花猫想主人真够苛刻的，那儿有那么多老鼠呀。但是抓到一只老鼠就奖励一条炸鱼吃这挺好的。所以大花猫就开始动脑筋了，晚上它就抓到一只老鼠了，它说别害怕，从今天开始每天晚上你都出来，我叼着你在主人眼前走一圈，但是不白叼你，我每天给你一条鱼尾巴吃。于是每天小老鼠准时出来，大花猫叼着小老鼠在主人面前走一遍，主人就给大花猫一条炸鱼，大花猫就给老鼠一个鱼尾巴，大家都觉得很好。
从这个小故事当中，作为管理者，你能获得哪些关于管理方面的启示，或者从这个故事当中我们应该得到那些经验教训呢？考核不仅仅是一种过程和形式，最终我们是要有结果的，绩效考核要落到实处。
二、“填表游戏”终结的关键点
在实践中，许多管理者和员工认为绩效考核只是“填表游戏”，毫无意义，从而使得大家对绩效考核怨声载道。这到底是为什么？我们首先应分析这种抱怨产生的原因。一般而言，原因大致有以下几个方面：（1）执行者不信任主导者，认为考核就是管理者找个理由扣工资而已。（2）考核脱离价值创造，这是考核变成填表游戏的根本原因。（3）考核工作量大，影响主体工作。许多管理者抱怨道，“这几天都忙着填你人力资源部的表格，单子都丢了。”（4）不习惯新的管理方法和工具。在这种情况下，经常能听到这种抱怨，“烦！考核量表比我们的技术图纸还复杂。”（5）职能部门及相关的监督系统协作。（6）没有选择一位合适的变革主导者。脱离业务做管理或缺乏组织能力和协调能力的主导者，都不应当归为合适一类。
由此我们发现，合适的绩效考核制度设计是绩效管理成功的基础，但是制度的监督和执行才是成功的关键。如何在执行过程中终结“填表游戏”呢？考核要能够改善工作、提升能力、产生激励而不演变为一场填表游戏，就要使绩效管理体系具备操作的价值和便利性，使主导者和执行者有操作的意愿和能力。关键点包括以下几个方面：
（一）信任和参与是变革的首要条件。在导人人力资源管理初期，员工会直觉地形成人力资源管理是人力资源部的事的意识，尤其在少数内部关系较为紧张的企业，员工认为配合好人力资源部的工作是累丁自己风光了他人的麻烦事，应付情绪很严重。
从职责角度讲，人力资源部是人力资源政策的管理者，“经理”才是真正的人力资源管理者。所以，在导入绩效管理体系之初，建立信任，倡导员工尤其是“经理”参与是首要任务。因此，（1）不要急于开动员会要求各级干部做什么服从什么，这会让他们处于被动接受的境地；（2）谨慎地管理危机并以能挖掘员工改革需求与意愿为宜。
过多地渲染危机使员工误会要通过考核来减薪裁员；（3）以研讨的方式协商措施、描绘愿景；（4）明确人力资源部和直线经理的定位。人力资源部是服务部门而不是权力部门，他的主要职责是根据实际业务制造、保养、维修管理工具；直线经理使用管理工具，填的是“自己的”表；（5）不要急于求成。直线经理刚刚使用人力资源管理工具，总是有一些不如意，以致于改革进展缓慢。人力资源部的专业人士不要恨铁不成钢，干脆自己来，于是在制度中将管理权限集于人力资源部，或采取强硬措施推行制度。争取直线经理的支持与行动也许是最佳的选择。
（二）关注企业业绩和能力成长。许多企业执行绩效管理制度的过程中，并不是真正出于提升业绩和员工能力的需要，关系平衡往往成为执行过程中的主导因素。
绩效管理制度应注重四个方面：要做什么、做了什么、做到什么程度、如何奖惩。
形成价值分配的标准从而引导员工行为，是企业制订绩效管理（价值评估）制度的目的和初衷。然而，绩效不是考核出来的，通过绩效管理制度提升价值和价值创造能力，才是意义所在。绩效管理制度在制定和执行过程中应清晰地传递个人工作和企业、部门经营目标的关联，同时应能通过考核反馈企业运作经验、不足，有针对性地进行培训、改善、创新以提高流程和员工的能力。
（三）为执行者创造价值。在组织的变革过程中，一个完备的监督系统是要付出代价的，如果他不能为执行者创造价值，不合作的执行者会破坏系统，同时会导致更高的监督成本。所以，绩效制度管理者要“关后门”，加强监督，也要“开前门”，为执行者创造价值。
（四）协调横向关系和纵向关系。考核是对人的业绩和行为进行监督的系统。在企业实际运作中，财务经营部门、战略发展部门、审计部门（上市公司）都承担部分绩效管理的职能，相互间只是存在角度或作用的区别。如财务部的经营考核和业绩考核，审计部的纪律审计和行为表现考核，都有重叠的地方。整合四个横向部门的监督系统和管理资源，可以理顺流程，减少内耗，并有助于开发一个集成的考核信息系统。
反之，多个不协调的监督系统会使企业管理陷于混乱，使各个部门疲于应付更多的指标、更多的表格，而这些指标和表格，还有可能是重叠或矛盾的。两个纵向关系是指矩阵结构的职能下级与职能上级的关系，如集团财务部与事业部财务部。职能下级对直线上级（事业部总经理）负责还是职能上级负责？我们都知道正确的答案，可是行动往往让我们遗忘最原始的理念：职能上级喜欢拎着专业的大棒到处指挥，职能下级因此可能执行了脱离业务的管理，考核于是满足了专业要求，却流于形式。
（五）建立绩效管理信息系统。信息系统明确业绩信息由谁以什么方式来记录什么信息用作何种用途。其作用在于：1）减少考核频率和考核的工作量。心理研究表明，当一件做的时间过长或重复的频率过高，就会出现心理倦怠、行为逆反倾向；2）明确信息收集的责任人，使信息流向和存贮系统化。所以，如果你的公司将考核委托给考评委员会或聘请咨询公司，并寄希望于他们收集考核信息，可以断定这是不可取的做法；3）随时记录信息，防止信息遗失或失真。考核会因为信息的客观准确而更具有说服力。
（六）创造一个美好的开端：整合管理团队。绩效管理工具是利益调整的尺度，会鼓励一批人，也会伤害一些对变革不理解的员工。因此，变革主导者会面临职责与情感的两难选择，甚至是职业的风险。或者，变革已经让企业形成一个新的管理团队，他们对变革后的行动并没有达成一致的理解。建立一个相互理解、信任、协作的管理团队有助于巩固变革的成果，尤其要创造条件让变革主导者融入其中——企业已经拥有了一匹好马，继续拥有一位好骑师是必要的。千万记得这个时候不要换骑师，新任经理人要么无法驾驭新的绩效管理体系，要么就是其管理理念与之格格不入，最可怕的是有了超过前任的念头——这通常意味着新的改革开始了，而企业的灾难也就不远了。
三、绩效考核结果的运用效应和技巧
（一）效应
绩效考核体系的改革是推进员工行为改变最有效的工具之一。考核系统中看似很小的变化，可能在公司文化中产生巨大的影响。绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用。
要想改变员工的行为，首先要改变考核的项目。只有将绩效考核结果与有效的人力资源管理决策挂钩，才能正确的引导员工的行为，使之符合组织的要求，完成组织的目标。
有一家客户企业的老板说，他要给中层经理做一个主管人的培训，因为他的一些工程经理对员工的管理非常不负责任，对员工每天干什么漠不关心，员工绩效上不去，他们也不抓，知识、技能、经验也不传授。在调研中我们发现，这个企业员工的绩效没有一个跟主管人的奖金挂钩，主管有一套单独考核方法，员工有一套单独考核办法，这两者之间没有任何关联性。主管管理员工以后一分钱的奖金也不增加，员工绩效出了问题，奖金也不减少，所以就造成了他只关心跟他奖金有关联的那些项目，而不会关心跟他奖金无关的其他项目。解决这个问题，首先就要调整考核指标，主管的考核要与员工的考核相挂钩，这样主管就会注重对员工的管理。
（二）运用技巧一般来说，绩效考核结果主要可以使用在四个方面：薪酬决定、晋升与调配、培训和绩效改进，其中往往容易被忽视的是培训和绩效改进方面的应用。从整体的角度来说，绩效考核结果可以在八个方面得到应用：
1.引导员工的行为趋向组织的目标；2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系；3.提供员工绩效改善建议；4.招募与甄选有效性的依据；5.培训与开发有效性的依据；6.晋升、调职、降级和淘汰的依据；7.奖酬分配的依据；8.员工潜能评价和职业发展指导。
1.导引员工的行为趋向组织的目标
绩效考核必须强化员工对职责和目标的了解，而且他的职责和目标是和组织的目标相连的。通过考核使员工加强对自己职责和目标的了解，有助于导引员工的行为趋向组织的目标，从而增强组织的竞争优势。
一个组织是一个团队，但是一群人聚在一起只能算是一个群体，并不是一个团队。
团队与群体的三大区别：第一，团队必须有一个领导核心，最终要有一种人说了算。而群体内每个人都是平等的，人人都做主，最终人人都可以不做主。第二，团队必须要有组织结构，而群体里的人是互相掺杂的，没有组织架构。第三，团队必须有一个共同的目标，而群体没有共同的目标，这样群体就会形成一个发散的格局，形不成任何的带动力。而团队每个人都要有自己的目标，但每个人的目标都要有共同的方向，这个方向要和团队的大目标结合在一起，所以团队必须要有一个共同的目标。简单说来，绩效管理核心思想就是组织要有大目标，大目标之下要有小目标，而小目标必须跟大目标取得一致。组织成员无论职位的高低都有一个共同的责任，就是要为致力于实现组织的目标而奋斗。通过绩效考核要达到一个目的，就是要导引员工引动朝向组织的大目标。
2.帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
通过绩效考核建立管理者和员工之间绩效伙伴关系，使员工绩效和主管绩效紧密结合在一起。
传统的考核往往强调单向的，主管是高高在上的法官，只是在指责自己的部下。
现在的绩效管理强调的是一个双向的沟通过程，强调主管要和员工建立绩效伙伴关系。
为了使主管对员工负责，就必须用具体的措施来保证员工和主管的绩效绑在一块儿。
3.提供员工绩效改善建议
绩效的改进从本质上说，是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。通过沟通，管理者向员工传递了需要改进绩效的方面，并共同探讨出改进绩效的手段。随后，就应该促使员工用强化的方法来使绩效得以改善。
对于值得肯定的绩效或行为，管理者应给以正面的强化，鼓励其继续保持并发扬广大；对于必须纠正的行为或绩效，就要给以负强化，去除某种不愉快的刺激，促进所希望的行为出现。
在执行与管理的过程中，必须依据不同对象和具体情况采取不同程度的强化行为。
比如有的人看重物质奖励，就以奖金等为相应刺激物；而有的又看重机会，则可以以培训、职务晋升等作为刺激物。这里，正强化比负强化更加有效。而且，考虑到对象的实际能力经验等因素，目标的达成也最好是分阶段的，不要指望员工能一次获得成功。
经过一段时间的激励、强化与指导，员工的绩效就有可能朝着与管理者商定的方向前进。对于员工每一次的小成功，管理者都应予以表扬与肯定。
4.招募与甄选有效性的依据
考核可以作为评估员工招聘和甄选有效性的依据。
比如招工两人，我们假定一个是大学生，一个是高中生，大学生年薪收入是21万元，中学生年收入14万元，大学生一年创造纯利200万，高中生创造纯利150万。一般人的思维是，大学生减去高中生的年收入是7万，等于招大学生比高中生多付了7万，但是大学生比高中生多赚了50万，这50万减去7万，还净得43万。按这个思维来看，大学生比高中生强，应该把高中生辞掉换大学生。但是大学生的创造的纯利和高中生比相当于1.3倍，相当于就是用1.3个高中生相当于18.2万，那么1.3个高中生花掉18.2万，正好能创造二百万，也就是说用1.3个高中生花18.2万就能挣二百万的利润，但是用大学生要用21万才能挣二百万，所以21万减18.2万还剩下了2.8万，所以应该把大学生换成高中生。对大学生有两个处理办法，或是将年薪从21万降到18.2万，或是将利润定额从200万提高到225万，否则换人。而实际上我们往往偏颇一点，会认为大学生比高中生强。
5.培训与开发有效性的依据
培训是员工看重的东西。他们清楚自己技能水平时，是非常希望企业能提供机会学习与提高的。通过培训，如果绩效提高很显著，就说明培训是有效的，对于员工本身、对于工作业绩、对于企业目标的实现，都大有裨益。如果绩效没有太大变化，可能是培训没有组织好或员工没有掌握住。但是培训是把“双刃剑”，并非越多越好，培训要实实在在的根据需要来看，要有针对性。
培训对于提高本企业的生产率起着非常重要的作用，但培训并非越多越好，培训是有风险的，很大的风险就是教会徒弟打师父，有可能花大力气培训完的员工却跳槽走掉了。所以培训并非越多越好，培训要实实在在根据需要来看，员工缺什么培训什么。培训要有针对性，培训针对性的第一个条件就是看他现在的能力和你所期望的能力之间的差距，缺什么补什么。在职培训根据学习的内容不同，分两种：一般培训和特殊培训。