在绩效管理的研究和咨询实践中，我们碰到了各式各样的案例，研究过很多企业的实践，我们对这些绩效管理中的经验总结如下：
1.考核的首要目的是帮助员工更好地完成工作，然后才是在绩效评估系统或者绩效管理系统中运用这些信息。我们经常把修订和完善绩效考核体系或绩效管理体系作为目标。这导致了执行过程中的激烈对抗，并使得服从本身也成了问题。最好是创建一个能帮助管理者和员工更好地完成工作的体系，然后再把该体系作为考核体系来使用。
2.修订绩效评估系统或者绩效管理系统使之避免轮流坐庄，轮流坐庄不会增加任何价值。轮流坐庄产生的问题比带来的好处多。在改善员工绩效方面它帮不上任何忙，还会损害士气。
3.不要急于将绩效同薪酬挂钩，要等待时机。在绩效数据稳定之前就将绩效同薪酬挂钩会产生士气方面的问题。必须等到你相信这些数据，才将绩效与与金钱挂钩，如果你等不了，就向员工解释，绩指标准可能会出现波动，因为你对考核工作了解的更多。
4.只要可以就要对指标进行分层分级，否则，就同时开发然后再精练。理想状况是将指标自上而下进行层叠。但如果在企业的每个层级上停一下、花上数周的时间来进行讨价还价，使基层的员工在该考核流程的前6个月得不到目标，那么就需要改变做事方式。尝试在一年的前四周同时把组织所有层级的绩效目标开发出来，月末，交换文件，并在此基础上进行修订，这样可以节省几个月的时间。
5.只在高层使用平衡计分卡，在较低层级上使用其它的考核模型。平衡积分卡模型是是开发总裁和部门经理的指标的可选工具。虽然它也可强行地应用于组织的较低层级（很像是用鞋子去钉钉子），但本章提到的其它模型对部门经理以下的员工更适用。
6.建立结果和指标之间的密切关联，使目标之间保持内在的一致性。如果这样做比较困难，就构建工作成果链或成果金字塔，并向团队或个人说明，他们的考核要点是怎样确定的，他们的工作成果和组织的成果是怎样匹配的。单独使用指标可能会太抽象。
7.让被考核者起草初稿。当被考核者积极参与其指标的创建时，考核流程就变得更为有效。许多工作是非常特殊的，只是具体做工作的人才能创建指标。在这种情况下，你除了让做这个工作的人来起草绩效指标，然后再让管理层进行审查确认外，别无选择。
8.范例能节省时间并提高质量。加速考核流程、改善指标质量、帮助管理者和员工，使其认为考核就是一种简单的管理方式的最好办法，就是给他们提供绩效考核范例——有很多这样的范例！当组织中有50到100种工作要考核的时候，要完成这项工作看上去非常困难。使用范例，并按照范例中的做法去创建指标，每个人的工作都会轻松得多。
9.借用任何地方的范例。考核方法能跨越部门和行业界线，没有方法可以预测这种跨越何时发生又怎样发生。给公司里所有人使用公司里任何地方创建的范例的权限。
采购可以借鉴客服的；研发可以借鉴销售的；每个人都可以借鉴不同行业的。
10.公布所有近期及将来的范例。在局域网、广域网、企业内部互联网、企业外部互联网、光盘、论文或者其它任何什么地方公布你的范例。这样做的目的是使员工在创建指标的过程中少走弯路。
11.把个人与团队挂钩，把团队与组织挂钩。寻找一些方法来确保团队成员的工作结果能直接支持团队集体成果，团队的集体结果又能直接支持组织的整体成果和指标。
12.留出时间进行检查和修正。不要在没有花时间进行检查和修正情况下匆匆地将草案投入使用，仓促只会使人们不舒服。
13.权重仅仅是一个沟通的工具。如果权重成为不具建设性的讨论或冲突的焦点，就把它们体系中去掉。如果工程师和会计师开始将权重的平均值计算到小数点后16位，就不要再讨论权重。使用权重讨论，以帮助组织、团队或个人就事务轻重缓急达成共识。
14.总是从增值成果开始。这是节约时间和提高考核工作的质量的有效方法。在用工作成果衡量员工绩效不合适或工作成果不能反映绩效的一些很重要方面时，就使用行为指标。使用行为指标比使用结果指标所花费的时间更多，但是有时它们是唯一的选择。
15.关键是可验证性，而不是可量化性。不要坚持把量化作为考核工作的黄金准则。因为工作不好用数据来衡量，而可验证性能给你在处理至今都无法考核的工作中以很大灵活性。
16.数据的价值必须大于收集数据的成本。如果追踪体系所带来的麻烦比它所创造的价值还多，那么指标的设计就是不正确的。这时，就应当删除指标、改变指标性质或抽取数据样本。
案例
落在实处的绩效考核
博能的绩效考核体系
博能的绩效考核体系包括每月的MBO（Management by Object，目标管理）评估（被评估人：全体员工）、季度优秀员工评选、年终考核（被评估人：中、高层管理人员）和年度优秀经理人评选（对象：部门经理）等。其中每月一次的MBO评估是基础。
博能绩效考核有两个目的：一是提高整体绩效水平，评估应是建设性的，有利于个人的职业发展；二是对员工进行甄别与区分：使优秀人才脱颖而出，对大多数人要求循序渐进，同时淘汰不适合的人员。
博能从形式上有一个很正规的“三联单”式的MBO计划书，每个员工每月都要与其直接经理沟通，共同确定自己下个月的工作目标（逐项量化），并对上个月的完成情况进行打分。最后形成的这套一式三份的计划书由员工本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果MBO所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。
博能实施MBO考核制度已经四年了，一直在不断完善。1999年度的MBO计划书只反映对每一项任务完成情况的打分。在打分过程中，员工肯定要和直接经理沟通，他的直接经理知道他的具体情况，但是别人和人力资源部就不清楚了。从2000年开始，博能要求员工对他当月MBO表中所列每个项目的完成情况都做一个小结，附在其MBO计划书之后。这样，就能更具体地了解他做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象的得分数字。这也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门的人员业绩。原先，在人力资源部，全体员工的MBO计划书是按月存放在一起的；后来人力资源部给每个员工都建了一个MBO档案，存放其每月的MBO计划书，这样就更便于了解一个人的成长和对公司的贡献。
博能管理者说，考核制度应适应公司的业务定位，考核是为了公司整体目标的完成，考核制度应架构于整个公司的价值观之上。