虽然设计职位评价系统所需要做出的所有决策已经在前面描述过了，但要直到组织中所有的工作被评价完了，管理它的系统正常运行了，并将其与员工沟通了之后，这一过程才能结束。
为了尽可能公平地评价组织中所有的工作，应该在这一过程中对职位评价人员进行培训。这一培训应包括对职位评价过程的广义理解和它在组织的薪酬体系中的位置。
对薪酬因素的讨论和他们的等级定义也能够帮助评价人员对职位进行一致地评价。职位评价委员会先在基准职位的每个因素的每个等级上达成一致的评价可能是明智的，然后新的职位就能够与等级定义进行比较和与基准职位进行比较，从而获得一个准确的评价。
人力资源部门常常被赋予管理职位评价系统的责任。作为这一系统的日常管理的一部分，提供某种类型的申述或检查机制将是十分必要的，因为在最后的评价结果上没有异议是不可能的。此外，还应该有一个当工作职责和任务发生变化之后对职位进行重新评价的正规机制。发生工作职责和任务的变化可能源于很多原因，包括组织结构的变化和技术的变化等。
职位评价系统常常通过编写描述这一系统（包括因素和等级定义）的职位评价手册，来为职位评价委员会的新成员提供训练的大纲，为委员会完成职位评价提供指导，以及规定申述的程序。其他的管理程序也可能包括在它里面。
最后一个步骤是向员工传达这一系统。因为员工是否接受是衡量这一系统是否成功的一个极重要的指标，所以，采取一种有效的方式来向员工解释这一系统的过程和结果是十分重要的。
十一、职位评价方法共同的理念及操作要点
职位评价的方法虽然是五花八门，但是它们存在着共同的理念。首先，我们必须找到正确的评估要素。那么这些评估要素从哪里来呢？通常的考虑是从”做多少事“、”任职资格“和”工作环境“三方面来提取。这两点考虑在各种评估方法中是共通的。
无论采用哪种评估方法，要想获得成功，有一些操作要点必须引起充分的重视。
首先要注意的是方法的适用范围问题。每种方法都有最优的适用范围，如排序法适用于50人左右的小企业；分类法多用于军队、政府部门、管理部门；点数法则广泛适用于企业等等。
不少企业职位评价的结果难以获得员工的认同，问题出在哪里？很重要的一点是：
管理者缺乏与员工深入的沟通。沟通应当存在于评估中及评估后两个阶段。职位评价中，评估委员会应当适当吸纳基层员工参与其中，获得一手资料；评估后，职位评价的结果应该向员工公开，让员工知道自己的职位在整个组织中的地位，薪酬据何而定一目了然，高薪也好、低薪也罢都是具有说服力的。
职位评价系统并不是一成不变的，它应该是动态的、发展的。当企业战略、组织结构、劳动力市场供需等因素发生变化时，职位评价也应该适时修正和调整，否则，职位的相对价值就不能够准确评估，在此基础上制定的薪酬也是不公正的。
除了以上三个方面，还有两点需要注意：第一，职位评价要以良好的工作分析为基础，便于提炼报酬因素。第二，技术性问题不容忽视。什么是技术性问题？它应该包括评估要素的选择、权重的设置、分等分级、关键职位的选择等。
评估要素可以从”做多少事“、”任职资格“和”工作环境“三方面来提取，这在之前已经谈过了。在进行要素的提炼时可以采用”金字塔式“的思考方式，层层细分。根据我们的经验，这种”金字塔式“的分层数应该在2至4之间。
权重的分配需要一个具备专业素质的评估委员会根据企业需要来打分确定。这些人来自不同部门，还有外部专家的加入，以保证权重分配的正确性和公正性。最后的权重分配结果通常是对各委员的打分进行简单平均得出。
要素分级标准的确定有两个原则：能力原则和外部竞争原则。所谓能力原则是指分级标准不能超出个人能力范围，否则就没有意义。所谓外部竞争原则是指要参考竞争对手的分级标准，假设所定标准比对手低，就意味着对同样的工作支付了更多。
关键职位的选择也有一定的原则可依。它可以是这样一些职位：普通的，非生僻的职位、重要的职位、有代表性的职位、在企业中经常产生问题的职位、企业的进入职位和最高职位。
把握了以上几个方面，职位评价便成功了一半。
示例1
海氏（Hay）职位评价系统
海氏职位评价系统又叫”指导图表——形状构成法“，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。
海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此他在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面他应是权威专门的；在人际交往方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为14000产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。
因此产品研发工程师的技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需”高等业务性“的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要”起码的“；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有～定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。
下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属”抽象规定的“。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列”无先例的“。因此解决问题能力便评价为技能的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级”广泛规定的“；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属”无先例的“，因此解决部下能力便评价为技能的66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属”标准化的“；其管理不需要有太多的创造性，基本上是”模式化的“。
因此解决问题能力便评价为技能的25%。
下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。
营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属”战略性指引的“；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级”主要的“；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是”大量的“。该职务在这一因素的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体评份为264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3级”标准化的“；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级”主要的“；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低”微小的“。因此该职位在这一因素上的整体评分为57。
现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的”职务状态构成“。职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的”形态“，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：
营销副总属于”上山型“。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。
产品开发工程师属于”下山型“。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。
小车司机班班长属于”平路型“。技能和解决问题的能力与责任并重。
根据三种职务的”职务形态构成“，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。
即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定”上山型“、”下山型“、”平路型“两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评价得分及其相应权重汇总如下：
营销副总评价总分=1400（1+87%）40%+1056x60%=1680.8产品开发工程师评价总分=304（1+66%）70%+264x30%=432.448小车司机班班长评价总分=175（1+25%）50%+57x50%=137.875根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。
示例2
某公司职位评价手册
为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册，目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。
职位评价的原则
基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。
对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。
公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。
职位评价的目的
职位评价的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资体系。
职位评价的调整
职位评价的结果并非不可调整，原则上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时，应对部分或者全部职位评价结果进行调整。
职位评价的因素
根据某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评价采用以下因素：