早在1998年9月8日，海尔就开始实施了流程再造，即推行“SBU管理机制”。SBU为Stracegical Business Unit的缩写，是策略事业单位的意思。张瑞敏认为，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么海尔总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。
在传统的金字塔式的组织结构中，企业的部门和部门之间，员工和员工之间存在着明显的职能壁垒。海尔流程再造后，上下级关系变了，原来是职能关系，上级对下级下达指令和控制，现在是市场关系，上级为下级提供平台和资源。如，进行流程再造前，海尔各产品事业部要维修设备须层层上报，从事业部长开始层层批准，逐级分解，而且维修人员修得越多，工作效果就越好。再造后，设备事业部与生产车间之间变为市场关系，目标是零停机，设备事业部必须提前维护设备，预防问题的发生。否则，生产车间按设备停机的时间向设备事业部索赔。
海尔双动力洗衣机的设计者许升说：“流程再造后，我从一个开发人员变成型号经理，这不仅仅是名称的变化，更重要的是我的市场目标发生了本质的变化。过去领导要求开发什么产品我就开发什么产品，销售与我无关，现在则要按用户需求决定开发什么产品，市场好了，我的报酬才会多。”
海尔推行SBU机制的真正意图，就是让海尔的员工不再甘心成为其庞大企业机器里的螺丝钉，“因为这种螺丝钉精神和海尔目前的目标—让企业整个系统贴近顾客、迎合市场，存在矛盾。螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的‘大企业病’的原因所在。”
把大企业做小，就是提高企业在扩大规模的前提下，对官僚主义病毒具有免疫力，让大企业具有小企业的内在活力，对市场更敏感。用IBM前CEO郭士纳的话来说就是，如何让大象也能跳舞。
张瑞敏说：“企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。搞企业的最大问题，就是如何使每个企业的细胞都是活的，而不在于活一天还是活五天，应该保持细胞的活力，如果有死掉的，再有新的出来。”为未来创造价值，为未来活着是海尔永葆活力的关键所在。可以说，海尔能够得到迅猛地发展，与他们充分发挥下属员工积极性有直接关系。
但现实中，也有一些单位的领导干劲很足，精力充沛，处事明快，每天忙得不亦乐乎，但他们总是大事小事一把抓，事必躬亲，即使让下属自己做一些小事，也是不放心，处处过问。这只能说明领导对下属极不信任，不敢放手让下属自己做事。这样的话，不仅窒息了下属的活力，自己也孤掌难鸣，事倍功半，不会有好的成绩。
把一些重要的事情交给下属去做，体现他们的能力和重要性，这一举动恰恰表现你对下属的信任，其他任何的方式，都不如这种领导方式来得直接、有效。而且领导人也能有精力和时间去处理更重要的事，这何乐而不为呢？
与下属推心置腹，千万不能只把这句话放在口头上，而不是放到行动中。要把这句话牢记于心，并时时处处体现于行动之中，这才是一个领导难得的英明之举。否则，口头上对下属如何信任，而实际上却对他们百般猜疑，那样只能是事与愿违。
作为一个有责任心的领导，用人一定要有一贯性，即使在下属出现失误时，也要敢于用人不疑，放手让他们自己干。
有的领导者在下属出错时，表面一套，背后一套，明着去同情你、帮助你，表现出他如何仁义、大度，暗地里却怀疑你，出卖你，这种领导虽能欺骗一时，但最终必会被下属识破，露出自己卑鄙的嘴脸。朋友之间相处，讲究“患难朋友才是真正的朋友”。领导与下属相处，一个重要的原则也是这样，赞美下属的忠诚，在他处于逆境时尤其要敢于信任他，把援救之手伸向他。只有这样，才能体现出领导者的高明之处。
为下属搭建“舞台”
树木的成长需要肥沃的土壤，人才的成长需要适宜的环境。明智的领导者总是根据人才成长的不同阶段为人才创造一个适宜的环境。一是在人才未显之时，给人才创造一个脱颖而出的机遇，搭建一个施展才华的平台，让人才脱颖而出，一展才华。
战国时期的平原君赵胜如果不是给毛遂提供一个参与说服楚王结盟的机遇，恐怕毛遂还是一个默默无闻的小人物，同时也没有赵楚联盟，赵国获救。齐宣王更聪明，他为了聚集人才，在国都的西门外建造一座大学堂，专门接纳往来的学者，不分国籍，只要是有真才实学，一律赐为上大夫，根据才学给予任用。这座大学堂最兴盛时，达数千人，造成了一个人才呈集束型涌现的局面。在什么时候、什么阶段，采用什么手段、什么方式选拔和培养下属，把发展潜力巨大、德才兼备的优秀人才挖掘出来，并加以培养，是所有领导者一项艰巨而又实际的工作。
联想原总裁柳传志就把培养下属当成企业领导人的三大任务之一。在新生代职业经理人中，联想包括杨元庆、郭为、朱立南等人在内的CEO团队久享盛誉。中关村传说，联想老一辈为了培养这些年轻经理人费尽了心力。另有人说，柳传志为了培养杨元庆，花了10年的时间，其中的甘苦足以写一本书。
还是很早以前，柳传志不断地告诫杨元庆“要有理想，但是不要理想化！”
1991年，杨元庆担任联想CAD部门的总经理。CAD部门的业务主要是代理惠普公司的产品。柳传志给了他一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地长。1991年到1993年，CAD的销售额从5000万元到1、1亿元，再从1、1亿元达到1、8亿元。柳传志还将杨元庆拉到身边培养。接触一段时间之后，柳传志发现杨元庆是一个执行能力很强的“将”才，而不是运筹帷幄、决胜千里的“帅”才，杨元庆事业心很强，政治野心很弱。这样的苗子，柳传志最喜欢。
1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现基本上满意，但就是在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些“急躁”，缺乏“全局观”。柳传志不断地告诫杨元庆：“要有理想，但是不要理想化！”但杨元庆置若罔闻，柳传志决定教育教育他。
有一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论，柳传志抓住这个机会，当着公司的许多高层和杨元庆的一些下属，劈头盖脸将杨元庆臭骂了一顿。在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志多年，他们还从没有见过柳传志发过这么大的火。可喜的是杨元庆很快明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会运用策略而不是蛮干。从此之后，柳传志对杨元庆说的话，杨元庆一定会好好琢磨，细细推敲。
柳传志对于杨元庆一边“敲打”，一边尽自己的所能为杨元庆扫清障碍。柳传志在杨元庆身上的努力获得了丰厚的回报：1996年财年结束的时候，联想代表国产品牌机第一次登上国内市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在世界PC市场崭露头角。柳传志内心的天平随着杨元庆这颗新星的“冉冉升起”，开始慢慢地发生了变化，偏到了杨元庆这边，使得杨元庆最终成为柳传志的接班人，出任联想集团总裁。
杨元庆也没有让柳传志失望，年纪很轻就取得了巨大的社会声望。杨元庆当选了亚洲“最有号召力商业领袖”，而这个奖项上一年的获得者正是柳传志。“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，柳传志与杨元庆的亲密关系几乎已经超越了亲情。而杨元庆也给联想带来了巨大的回报。
激励手段要随机应变。
作为一个企业领导，在不同的场合，应根据不同的下属，采用不同的激励方法。只有这样，才能收到最大的效果。
激励是不能铁板一块的，它必须根据不同情况灵活实施，体现一个变字。首先，应该根据需要而变。
假设人有五种不同层级的需求，依次为生理需求、安全需求、所属与相爱需求、尊重需求以及自我实现需求。当较低层级的需求获得相当满足，依次较高一层级的需求便会主宰这个人的行为。
这五种需求，事实上没有哪一种需求可能完全得到满足，但是相当程度的满足之后，这一种需求便不再具有激励作用。激励时必须了解被激励者的真实状况，才能够判断他具有什么需求。如果有适当的中介人选，不妨透过中介与被激励者沟通，然后依据他的需求，给予合理的激励。
激励可根据不同的需求，采取自助餐式，让不同的被激励者选择各人的需求；而激励者也要了解不同的对象，施以不同的激励。
组织中不同阶层的成员，也有不同的需求。一般而言，高阶层人员比较希望大家尊重他，让他觉得自己的确很高明，所以有不同意见，最好不要当面顶撞他，否则他就会恼羞成怒。但是也不能不告诉他，不然他也会怀疑有人要看他的笑话。必须单独委婉地规劝，使其自然接受逆耳之言，认为自己在改变。
中阶层人员要告诉他目标，让他自己去找答案，把细节想出来，他才会舒畅。如果给他问题，同时或很快又给他答案，他就会失望，认为自己的能力受到低估。若是他想不出来，可以给他一些启示，还是要他觉得是自己找到了答案。
基层人员要清楚一点告诉他应该怎么做，做到什么程度就会满意，最好有工作规范让他按照规定去完成。成果符合标准要表示赞许，使其更加努力。
时间不同，激励的方式也有差异。平常时期按照一般激励，不必采取非常手段。除非发现原来的方法已经日久无效，必须摆脱老一套做法，这才全面更张，改采新的方式，否则不可想到就变，形成特例。
忙碌时期大家难免火气较旺，耐力较差，这时要特别加以宽谅，不必计较细节，使大家得以忙而不烦。
紧张时期情绪不安，主管经验较为老到，应该设法给予安慰，尽量放松大家的情绪，千万不可以火上浇油，更增紧张气氛。
危急时期有时需要特别措施，应该赋予更大的信赖，使其放心去做，否则他心里害怕，势必下不了决心。
救亡阶段正是重赏之下必有勇夫的时刻，惟有重赏，才有拼死把公司救活过来的毅力，不可吝啬。
单独相处，比较不容易引起面子上的难堪，可以谆谆善诱。主管规劝部属，或者晓以利害，最好单独进行。
对上司忠言劝谏，如果欣然接受，就部属而言，也是很大的激励。不过最好选择比较隐蔽的场合，不必让第三者看见；若是不熟悉的生疏环境，更要留意隔墙有耳，以免流传出去造成对己不利的阻力。
公开场合应该互相尊重，大家都有面子，否则就会造成反激励。尤其应该重视职位、性别或关系亲疏，表现适当的态度。
熟悉的场合，要引导较为陌生的同事，使其觉得相当亲切。如果是私下的场合，例如同事的家，就应该主客分明。因为来者是客，不论其为上司或部属，都要给予合适的招呼。任何场合，都可以配合身份实施激励。
激励必有反应，良好与否，乃是继续或调整的关键。反应热烈的时候，要不知不觉中把大家诱导到目标方向，使众人的力量得以汇集。过分热烈，有时还需要稍加冷却，维持合理的程度，切勿把人力过度使用。
反应平平，要检讨原因，找出症结所在，给予适当的调整。反应冷淡，同样要找出原因，然后对症下药，予以化解。务使激励所产生的反应，符合预期的要求。若是反应欠佳，那就应该修正激励的方式，从场合、身份、时机、情势等方面来考虑，采取适当有效的措施。
如果反应恶劣，要马上停止。不能一意孤行，非坚持到底不可。通过适当人选，征询有关人员的意见，待其反对情绪稍为冷却，再做处置。
形势的优劣，会影响激励的功效。要激励居于劣势的同事，只要适度看得起他，表示好好工作，便不会辜负他，甚至可以用先柔后刚的方式，让他觉得敬酒不吃吃罚酒，他也会提起精神，努力振作一番。至于居于优势的同事，难免自视颇高，必须尽量采取低姿态，使他觉得备受礼遇，甚至还要给予一些额外的好处，他才会不好意思而尽心尽力。
如果是双方势均力敌，最好的办法，是率先尊重他，让他戴上高帽子，他就会觉得自己好像真的高人一等，因而显现若干本领。面对下属，要特别注意“能发也要能收”，如果控制不住，最好不要过度激励，以免一发而不可收拾，反而造成对己不利的形势，在下属面前丧失权威，这就得不偿失了。
有技巧地批评下属。
批评下属是一件不太轻松也不容易的事情，有时会令那些缺乏管理知识和经验的领导者感到无所适从。但是，谁都会犯错误，批评也是一种艺术。如果管理者不懂得如何批评下属，就有可能降低部门的工作效率，甚至影响整个团队的工作情绪。
1、批评前弄清事实。
弄清事实是正确批评的基础。
有些管理者一时激动就不分青红皂白对下属进行批评，而忽略了对客观事件本身进行全方位的调查。
2、采用妥当的批评方式。
批评的方式有很多种，这就需要管理者根据具体的当事人和事件进行选择。比如，性格内向的人对别人的评价非常敏感，可以采用以鼓励为主、委婉的批评方式；对于生性固执或自我感觉良好的员工，可以直白地告诉他犯了什么错误，以期对他有所警醒。另外，对于严重的错误，要采取正式的、公开的批评方式；对于轻微的错误，则可以私下里点到为止。
3、问清下属犯错原因。
虽然管理者可能自认为已经清楚地了解了事件的客观真相，但在批评时还是要认真地倾听下属对事件的解释。这样做有助于管理者了解下属是否已经清楚了自己的错误，也有利于管理者进行进一步的批评。有意思的是，下属往往会告诉管理者一些管理者可能并不清楚的真相。如果管理者没有办法证实这些问题，则应立即结束批评，再做进一步的调查了解。
4、不要大发脾气。
有可能下属所犯的错误令管理者非常生气，但管理者千万不要在批评时大发脾气。这样做的后果是管理者会在下属面前失去自己的威信，并且给下属造成对他有成见的感觉。
5、尽量对事不对人。
虽说事情都是人做的，但在批评下属时，还是要尽量对事不对人。这样做也是为了防止让下属认为你对他有成见。“对事不对人”不仅容易使下属客观地评价自己的问题，让下属心服口服；它的重要意义还在于这样可以在部门内部形成一个公平竞争的环境，使下属不会产生为了自己的利益去溜须拍马的想法。
6、不要威胁下属。
威胁下属容易让下属产生“仗势欺人”的感觉，同时难免会造成管理者与下属的对立。这种对立会极大地损伤部门内部的团结和合作。如果下属感觉到自己的尊严和人格受到了侮辱，很难想象他能再全心全意地为公司工作。