在下属认识到自己的错误后，管理者应该尽快结束批评。过多的批评会让下属感到厌烦。另外，管理者不应该经常将下属的某个错误挂在嘴边上，喋喋不休地反复唠叨。
如果在批评时下属有抵触情绪，在批评后的几天之内，管理者应该找下属再谈谈心，消除下属可能产生的误解；如果批评后下属还没有改正错误，要认真地分析他继续犯错的原因，而不应盲目地再次批评。
实际上，沟通是解决问题的最佳方法。大多数的错误不是由下属主观引起的，可能是多种因素的综合结果。当管理者在批评下属时，也要认真地反省自己应该承担的责任。一味地批评别人，而不反省自己的错误，也是许多管理者的通病。
让下属成为你的同盟。
中国式的企业组织中，除了正式关系之外，还会进一步地产生“亲信”这样的特殊群体。主管与部属的领导关系中，虽包含了正式的工作契约，部属承认上司的正式权威，也遵守组织的正式规范与准则，但主管在管理的时候，发觉不能单纯只用此种正式契约来规范下属的行为，而且主管所处的组织越大，级别越高时，与部属间的互动事务也就愈多，上司在时间与资源上无法负荷。因此，上司必须依靠特殊的下属。
亲信在正式组织中所扮演的角色，与其他一般的部属相同，都是遵循正式的工作契约所设定的职务与行为规范，但在非正式组织中，则具备不同的角色与权力。若想成为一位称职的亲信，能为中高层主管分忧，必须具备扮演多元化的角色能力，才能在非正式组织中，达成主管所交付的特殊任务，并提高主管的管理效率。到底亲信在企业组织中应扮演何种角色呢？
1、左右手。
主管的时间与资源有限，在处理组织事务上会有力不能及之处，因而必须在组织中设立亲信，以提高主管的管理效率，这也是亲信形成的主要原因。因此，亲信必须具备超人一等的工作能力，能够协助主管处理一些例行性的工作，让主管有更多的时间，专心面对较重大与困难的工作。
此外，亲信还必须在工作的价值观上与主管相同，才得以培养出绝对的默契，所经手的例行性工作，其处理过程与结果都能获得主管的认同，主管才能放心地将例行性事务交付亲信代行。
2、公关使。
主管与一般部属间，因距离感而产生隔阂，亲信必须成为主管人际关系的润滑剂。当其他部属对主管产生误解或不友善的情绪时，亲信必须在非正式组织中，寻找适当的场合，为主管的行为作解释，以消除误解。所以，亲信必须具备良好的人际关系与沟通技巧，方能代替主管在非正式组织中建立良好的形象。
3、情报员。
主管凭借正式工作契约，可以从正式组织中获得相关的信息，但对于非正式组织中流传的消息，主管通常不易获取。此时，亲信较之主管更易融入到非正式组织中，获得并提供有关信息，以协助主管在制定和执行决策时作参考，可以使正式组织与非正式组织之间进行有效的沟通。例如，当主管想事先探知组织对某项政策或人事命令的效果，则可通过亲信将该信息传达至非正式组织中，再汇集非正式组织的各种反映，可以借此修正政策的方向，避免一些不良的政策影响。
4、黑白脸。
所谓“一个巴掌拍不响”，不管主管想在组织中担任黑脸或白脸的角色，都无法以唱独角戏的方式完成，必须有另一位部属与主管搭配，以一搭一唱的方式上演完整一出戏。
当主管对于某项提案有意见，却又不便直接否决，以免蒙上“专断”之名时，亲信即须应主管的要求，扮演组织黑脸的角色，反对主管有意见或不赞同的方案；当主管扮演黑脸，大力抨击或斥责组织内的不当行为后，亲信必须即时扮演白脸的角色，解释主管的苦衷与真正用意，以平衡因主管震怒所导致的组织冲突，消除组织的负面情绪，将之引导为具有正面效果的激励行为。
亲信是大型企业中的高层主管在非正式组织中所设置的特殊部属，可以协助高层主管解决组织管理上的死角与盲点。对高层主管而言，在选择亲信时须深具慧眼，选拔具有潜质的人才，才能期待亲信可以发挥其应有的功能，称职地完成所交付的使命。至于想成为亲信的部属，不仅要在工作上具备卓越的专业技能，还要培养自己的人际沟通能力、协调能力、个人情商的控制力等技能，才能担负起亲信多元化角色扮演的重责。
如何建立亲信队伍。
领导者在建立“亲信”的时候不可避免地要考虑到自己较为亲近、熟知的人。例如，家属、朋友、同学，或从前的同事等等，事实上，这未必是一种最好的方式。更为有效的途径是从工作中物色人选，培养亲信。
现代企业领导的用人之术是，“人情”绝对不应该放在第一位。要树立自己的亲信，更应该找准人。人情太重，因为与领导的某种沾亲带故，造成该处罚时没有处罚，该解聘时没有解聘，就会造成赏罚不明、管理不力，可能还会给企业整个部门造成损失。但是，不讲人情、冷酷无情也是用人之大忌，也不符合人性化管理。关键是要摆好“情”与“理”的位置，要先“理”后“情”，做到入理入情。
那么，如何从工作中入理入情地培养亲信呢？
1、对“亲信”的概念作理性的定位。
领导者要有前瞻力，为企业的发展做出目标规划，在此基础上物色一些得力助手团结在自己周围，齐心协力朝一个目标奋斗。这是亲信建立的感情基础，这种感情基础本身就具有理性的支持，是为了企业的整体发展。相反，若领导者建立亲信是为了个人权势的扩大，为了营私舞弊等个人目的的达成，这种不入理的感情基础终究会误人误己。因此，目标明确、合理是建立好亲信的重要前提。
领导者会用敏锐的眼光观察评价下属在工作中的各种表现，从而对其个人作出理性的评估。当领导者在工作中考验下属，下属在工作中若经得起考验，两者心灵上的距离就会步步拉近。当领导者对下属一方面赏识其工作能力，另一方面又相信其品行修为；既是工作中的得力干将，又能在思想上彼此靠近，领导者因此而建立的亲信会比较可靠。
2、区分理性与人情。
亲信的建立是双方努力的结果，而理性是贯穿始终的一个重要因素。一方面领导者自身要有理性的目标和对下属理性的评估；另一方面下属要在工作中树立并保持端正积极的态度，要不断提升自己的工作能力，更为重要的是保持对职业、对领导的忠诚，要明白并贯穿执行领导的工作思路。只有双方达到了高度的共识，有了心灵的感应，领导才能对下属予以真正的信任。“理性第一，人情第二”，这是亲信建立的根本规则。
当然，只要有理性的支撑，不管是普通身份的职员也好，亲属也好，故交也行，都可以成为领导者建立亲信的参选对象。“情义”是一样美好的事物，有情有义的领导者是一位具有人格魅力和强大吸引力的领导。所谓“英雄不问出处”，亲信也不必追究其源于哪里，只要他为企业兢兢业业地工作，忠心忠诚、有德有才，就可以成为领导者亲近而信任的人。
“入情入理，合情合理”，这是建立亲信的基础和前提。而“运用之妙，存乎一心”，仍需要领导者在实践中不断摸索。
3、嫡系里面选将才。
你的下属之中，不乏才能出众的人。有的技术水平高，有的善于管理，有的擅于外交，各有所能。
适时适度地选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的下属，借以了解其他下属的思想状况，并据此有的放矢地做好下属的工作。
你所提升、选拔的下属，多少会对你有些感激，至少对你有信任感。当你的领导工作遇到困难的时候，他们会首先伸出手帮助你渡过难关。当你的工作万事俱备、只欠东风的时候，他们也往往会身先众人，助你一臂之力，起到率先示范的作用。
被提升的下属往往比你更容易接近其他下属，而且他们之间的关系通常也比较密切。所以当你的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提升的下属一带头，大家也许就跟着一起干了，被提升的下属如果和大家解释你所决定的其中道理，大家可能会马上明白和理解。在这里，被提升的下属无疑已成为你的得力助手。
在下属之中选拔人才，加以提升，并不是胡乱的选拔、胡乱的提升，一定要建立在有所根据的基础上。
首要的一条，被选拔、提升的下属必须是德才兼备，令其他下属所信服的。
一些下属在业务能力、技术水平等方面的确高人一筹，出类拔萃，但是，他们却缺乏起码的职业道德，经常违反工作条例，不能够给予其他下属以好感。
这样的人是有才无德，如果被你不加分析地选拔、提升上来，很难说服其他下属，弄不好大家还会产生不良情绪，给你的领导工作带来麻烦。
一些下属善于拉拢人心，待人接物甚是可圈可点，工作上从没有违反过工作纪律，对同事、上司和其他人都是一团和气、八面玲珑。但是，这类人在实际工作中却是水平低、能力差，工作任务勉勉强强能够完成，且质量极差。
这种无才之人，尽管其他下属都能给予一些好评，但绝不能提升。如果他真的被提升上来，新的更重要的工作会使他因招架不住而败下阵来，既影响了本部门、单位的工作，也会让你这位选拔者感到难堪。
更重要的是，这种下属虽然因为善于团结人而受到其他下属的好评，但是，如果他真的被选拔提升了，那么，其他下属就会有意见。他们会认为，这种人只是人缘好，才能并不比别人高，反而要差一点儿，为什么提升他，而不提升我们呢？再说，他根本就胜任不了新的工作。这种意见的存在无疑也是不利于工作的。
你在选拔、提升下属的时候，要做到广泛地征求大家的意见，至少要使被选拔、提升的人让多数人满意。
单凭个人印象而去主观臆断，自己认为好的就提升上来，认为不好的就不去理会是错误的。
有些领导，还从自己的感情出发去选拔、提升人才。感情好的、支持和拥护自己的下属，就被提升；有矛盾、感情疏远的下属就被压制着，无出头之日。这种做法是非常错误的，很容易激起那些被压制的下属的愤怒，而同你撕破脸皮，闹个天翻地覆，或暗地里对你进行报复。这无论对你的领导工作，还是对你的领导职位，无疑都是有巨大的负面效应和冲击作用的，也就是说，你工作会遇到阻力。
作为领导，在选拔、提升下属时，对那些有真才实学，但却曾与你有过矛盾的人，你不妨把心胸放宽一些，用理性支配自己的头脑，抛开个人恩怨，从实际出发，把他们提升、选拔上来。你这种莫大的涵养，一定会引起对方的尊敬和佩服，从而对你的一些偏见和仇恨也会化为乌有。你在按标准提升了一名下属的同时，又改善了与下属的关系，事半功倍，何乐而不为呢？
这样一举两得的事情，只要你在实际工作中用心，就很容易做到。而如果只对选拔、提升下属这一事来说，就是要严格地按照标准去进行。
你是否能做到以下这些呢？
一个曾受到众人诽谤，大家公认不可救药的人，经过你的仔细考察，发现事实并非如此，这人很有才华。因而，你大胆决定将这位下属提升上来。
一个曾经当众辱骂过你的下属，仍然因为他专业能力强，而被你不计前嫌地提拔到你的身边。
一个相貌丑陋、身材矮小的下属，你并不是以貌而取之，而是考虑到他的真才实学，把他从众人之中选拔上来。