面对这些艰难险阻，如不果断采取措施，整个阿里巴巴将很快就地阵亡。马云考虑到：当时阿里巴巴所采取的策略是全球的眼光，把阿里巴巴的拳头打到海外的每一个位置。到这个时候，再打下去已经没有力量了，需要迅速撤回来，回来后采取在当地制胜的策略。然后，形成自己的文化，形成自己的势力再打出去。如果不在中国制胜的话，就会漂在海外。何况，他们要防止的对手是在全球，而非中国内地。
马云认为，在中国，互联网真正要赚大钱还要有两三年时间，这两三年内挣的钱只能让自己活得好一点，但活得很舒服很富有不可能。现在再也不能在国外养一支300~500人的队伍了，那样造成的结果就是成本太高，收入和支出不成正比，在香港、在台湾也一样需要收缩，只有在中国内地才可以不断地发展壮大起来。
2000年年底，马云终于做出了一个让员工们感到石破天惊的决定，阿里巴巴以壮士断腕的决心，宣布全球大裁员。同时，阿里巴巴马上进行了大规模的人事“调整”。撤销了除欧洲和美国之外的办事处，上海、昆明、重庆、大连的办事处也被裁掉。大年三十晚上，他们把香港的员工也撤掉了。
这当然不是一个容易下的决定，是需要大智慧和大勇气的。以电子商务解决方案为例，当时其实已经占到了公司月营收额的60%。“现在想想，当时做这个决定真的很痛苦！”不过马云看得很清楚：发展电子商务解决方案，不仅耗费人力财力，而且要做大企业的生意，要做政府部门的生意，这不是阿里巴巴的强项。
“领导者在危机关头要集权，在和平时期要放权”，马云很清楚自己该干什么。后来，马云把这次战略收缩叫做“回到中国”。中国是阿里巴巴的老家呀，杭州是阿里巴巴取得胜利的“根据地”。
几个月后，美国纳斯达克股市即告崩盘。2001年6月，新浪发生王志东事件。搜狐辞掉董事兼COO李文谦及网易辞掉何海伦等事件也相继发生。“回过头来看会发现，如果不开这个会议，自己的权力会彻底不能把握了。”马云至今还心有余悸，“幸运的是我提前了半年，如果这帮人去跟董事会沟通，前途就没有了。”
阿里巴巴在努力寻找突破口。接连几天里，马云和阿里巴巴CTO吴炯还有CFO蔡崇信等所有高层都坐下来，没日没夜地做分析、探讨。
一些老会员可能知道，阿里巴巴以前每当访问量剧增的时候，网站就会死机，就进不去，因为大家知道，前面的一年半，阿里巴巴跑得太快了。他们确实创造了奇迹。但CTO吴炯说，不能再这样下去，阿里巴巴要建立一个优秀的企业，建立像Oracle、像微软这样的企业，技术平台就必须彻底改写，从底层数据库的改变，从平面结构的改变开始。
这样，马云就下了命令，全部停止所有正在开发的项目。这期间，阿里巴巴还召开了一系列员工大会，马云帮助员工分析阿里巴巴创建一年半中所犯过的种种错误。马云检讨说，因为自己没有经验，犯了很多错误，很多本来可以做得更好的事情没有做好。但马云也认为犯了错误并不要紧，阿里巴巴以后还会犯错误，但最怕的是，犯同样的错误。
2000—2001年，网络泡沫破裂。也正是从这时起，互联网开始进入严冬时代。网络的低潮比人们想象的还要糟糕。但马云对于危机的说法是危难之中才有机会，生意越来越难做，越难做也越有机会，关键是看怎么把握。如果把握的好就是机会，如果把握得不好就是灾难。
2002年，在互联网最为困难的时候，多数企业全面收缩战线，马云不但没有关闭阿里巴巴在美国、欧洲的办事处，反而继续四处参展，开拓市场。坚持到底的回报就是阿里巴巴在海外培养了大批有实力的买家，为进出口贸易打下了基础。
为了今后跑得更快，必须先停下来
马云在2000年年底实施的“回到中国”收缩战略，的确是一个强硬而果断的决策。现在看来绝不仅仅是阿里巴巴的自救之举，同时也颇具杀伤力。
2001年年初，阿里巴巴才对外公布了这个战略，当时有很多跟在阿里巴巴后面的竞争对手，起初都学着他们打到海外去，结果还来不及回头，就稀里糊涂地死掉了。事实证明，中国内地特别是杭州“根据地”确实是阿里巴巴的命脉所系，当阿里巴巴会员总数超过100万人时，有54万人来自中国内地，在遍及200个国家和地区的会员中，中国内地的会员数排第一，美国排第二，欧洲是第三，接下来是日本和中国台湾。
可见，马云作出这样一个惊人的决策，绝不是简单地靠“拍脑袋瓜子”，而是基于现实的基础和实际数据的反馈。为了今后跑得更快，必须先停下来。
2000年10月上旬，阿里巴巴的中文网站和英文网站无论是从形式上还是内容上都有了很大改变。可以说，在这之前的几个月里，和所有中国的互联网一样，阿里巴巴也一样经历了最痛苦的阶段。他们承担了投资者对他们要求盈利的压力，承担了媒体对他们的批评——有人说阿里巴巴不是电子商务网站。他们也承担了所有会员对他们的抱怨和投诉。
因为，马云下了命令，全部停止所有正在开发的项目。接下来的4个月时间里，他们没有出台任何新的服务，所做的就是把阿里巴巴的技术平台从最底层开始彻底重写了一遍。他们那时为了给会员提供更多更好的服务，很多项目都在没日没夜地进行着，突然一下就得全部停掉，这使得很多的网站建设人员都流下了眼泪。他们一大批人员在那里干等，干等了4个月。
此前，互联网的老总们最愁的是如何把到手的钱花出去，而现在，他们则必须考虑让网站盈利，让网站生存下去，阿里巴巴被迫削减其业务。从2000年下半年的“延安整风运动”开始，阿里巴巴实施“公关市场零预算”，而当时马云手里还有2 000多万元。当时大家都在烧钱，也许是因为一个下意识的考虑，害怕被人遗忘。这里的被人遗忘，一是指被投资者遗忘，一是指被媒体遗忘。而马云觉得，被这两类人遗忘都没事，千万别被客户遗忘，被客户遗忘才是最惨的。
零预算能怎样做到不被人遗忘？马云决定每3个月到半年，自己到江湖上去说一说。于是就有了今天“狂人”的形象。他认为，作为一个公司的CEO，尤其是危机的时候，必须给外界一个坚定的形象。这不是哗众取宠，也不是自欺欺人，一个团队的领导者就是这个团队的旗帜，猎猎旌旗赫然挺立，谁敢说这个团队被压垮了？显然，在这时候，领导者个人荣辱已经弱化了，处在一个非常次要的位置。
在困难面前，只有坚持，因为创业是没有退路可走的，创业最大的失败就是后退。
当机立断，该出手时就出手
马云具有当机立断、善于进攻、雷厉风行的做事风格，在强敌压境之下，他懂得进攻就是最好的防守。对一个创业者而言，从一开始就应该具备一种“先发制人”的战略意识。在硝烟滚滚的商场上，当对手即将兵临城下之时，创业者没有撤退的权利，只有冲杀的宿命。创业以来，马云上演了一幕幕精彩的“防御战争”的大戏：为了阻止eBay一统中国电子商务的江山，他秘密制造了淘宝；为了防范“兴风作浪”于全美的Google引发中国互联网业的“多米诺骨牌效应”，他提前深入“虎穴”弄出了一个“阿雅联姻”……
当机立断是马云的决策之道
面对千载难逢的大机遇，面对瞬息万变的网络产业，有时决策必须快，必须当机立断，否则会贻误商机铸成大错。
1995年，当马云触网发现商机之后，当机立断做出决策：辞职、下海、筹钱、招人，创业。还在从美国到杭州的飞机上，马云就把中国黄页的商业模式搞定了。回到杭州之后，立马找人找钱，不到1个月，中国第一家商业网站——中国黄页就问世了。其速度完全是网络的速度。
没有1995年当机立断的决策，马云做不了中国互联网之父，也无法抢占宝贵的互联网先机。没有这一步先机，很难想象会有阿里巴巴的辉煌。
1998年年底，中国第一次出现了网络热。新浪、搜狐等开始崛起。此时在外经贸部做商业网站的马云，当机立断作出决策：放弃部里高薪和所有官方优势，拒绝杨致远让他出任雅虎中国总经理的邀请，拒绝新浪重金加盟诚邀，放弃北京，拉回队伍，回杭州从头开始二次创业！
决定之后，马云把他从杭州带过来的团队召在一起，虽然团队里有人不理解，有人反对，但马云只用了一天就把全部人马拉回杭州。2个月后，阿里巴巴创建。没有这个当机立断的决策，马云不会东山再起。
1999年2月，新生的阿里巴巴为网络模式争论不休。创建中国式B2B模式，阿里巴巴的战略决策是如何做出的呢？
马云说：“那天在长城上面做了两件事儿。第一件事儿，我们发誓这辈子一定要做一家中国人创办的全世界最好的公司，我们把钱、把名一切都搁在一边，只专注做这一件事儿。第二件事儿，我发现长城上面很多都写着‘张三到此一游’、‘李四到此留念’，我发现这是中国最早的BBS，所以从BBS入手，阿里巴巴最早是从BBS开始。BBS的原理又是必须创新的，我当时和我们的技术人员讲我要把BBS每一条贴上去的都要检测，都要进行分类，他们觉得这是违背了互联网精神。另外我们当时并不知道自己叫B2B，现在大家认为阿里巴巴在全世界B2B是做得最大的，因为我们有1 300万家会员，后来人家说你们是B2B，我们做的时候不知道，我们说就是帮助中小企业成功。”
马云说：“我们争论的东西太多了。在网络经济时代，有时一个错误的决定要比没有决定更好。”于是，马云当机立断作出决策：就做BBS式的B2B网站。并下令：“你们立刻、现在、马上去做！”没有这个当机立断的决策，不会有日后世界最大B2B网站阿里巴巴。
2000年年底，阿里巴巴处在危机中。资金告罄，人心涣散。马云当机立断决策：撤站裁员。马云在阿里巴巴的“遵义会议”上，做出了3个“B2C”的战略决策：Back to China（回到中国），Back to Coast（回到沿海），Back to Center（回到中心）。所谓回到沿海是指将业务重心放在沿海六省，回到中心是指回到杭州。
这是一个生死攸关的决定。如果当时不能当机立断，阿里巴巴就会成为无数倒闭网站中的一个。
2003年，eBay崛起并开始觊觎B2B。
自从创建了阿里巴巴后，马云坚信B2B的电子商务模式是最好的。马云那会儿不看好B2C和C2C。在他看来，商家与消费者（B2C）、消费者与消费者（C2C）之间的交易额怎么会有商家与商家（B2B）多？在第一届西湖论剑上，他还对王峻涛和谭智说B2C和C2C没前途。2001年，马云曾对媒体说过：“网上购物不符合中国人的习惯，中国人就爱当面挑挑拣拣。”
然而网络是变化莫测的。应变是马云的生存之道。没过2年，eBay在美国的成功，易趣在中国的成功，雅虎在日本的成功，让马云看见了C2C的巨大市场。“为什么C2C领域我们觉得一定会有巨大的发展？我经常讲中国13亿人口，通过这几年的努力，这几年的经济高速发展，3亿人上网只需要几年。”马云敏感地意识到中国的C2C市场很快会超过美国。
2003年，马云从C2C网上购买了一把猎刀，整个过程很顺利也很好玩，这是他第一次网上购物。情况有时会变化。这次网上购物经历让马云看到C2C的潜在巨大商机。同时他立刻看到电子商务的新趋势：B2B，B2C、C2C之间的界限将被打破。马云预感C2C的霸主eBay染指B2B是早晚的事。从这时起，马云开始觊觎C2C，并密切观察eBay和易趣的动向。