随后，作为董事长的马云还跟其他两位董事“约法三章”：尽管在董事会中占有一半的席位，但杨致远和孙正义在阿里巴巴只能关注经济回报，不能干涉公司的决策和经营管理。于是，一向语出惊人的“大嘴”马云再度对外发表一系列“狂言”，比如“我们所有的决策都跟美国没有任何关系”，比如“杨致远应该向我汇报……”
马云不仅是这么说的，更是这么做的。在后来的行动中，马云要对雅虎中国大动“手术”，无论是对雅虎的“瘦身”还是“变脸”，甚至到后来“雅虎中国”更名为“中国雅虎”，马云对杨致远也是“先斩后奏”。
当然，以马云的风格，他就是不“奏”也是正常的。比如，在雅虎的“瘦身”计划实施之前，马云就从来没跟杨致远“打过招呼”。直到有一天杨致远上了雅虎中国的网站，发现它“变脸”了，也只是觉得“变得挺干净的”，如此而已。
在阿里巴巴的融资史上，每次谈到股份的问题上，马云的态度都很明确，也很强硬：阿里巴巴不允许任何人控股。当然，也包括他自己（实际上，马云持有的阿里巴巴股份连10%都不到）。
马云也一再强调，在阿里巴巴，投资者只是娘舅。是的，资本的力量是强大的，但是也不至于强大到无可战胜、不可抗拒的地步。因为，比资本更强大的是利用资本的人的力量，执行资本意志的团队的力量。但是，创业者要掌握这门高深的艺术，才能在与“狼”共舞的游戏中不被“狼”吃掉。
不靠控股来管理
“我对我的同事说，我今天不是你们的老板，而是你们的CEO，我不付你们工资，工资是你们自己挣的。我不希望你们爱我，而只希望你们尊重我。”
马云的创业思路与众不同。他走的是共同创业，团队控股，共同成功，共同致富的道路。只有为自己干才能焕发出世界上最大的动力和干劲。这也是阿里巴巴能够所向披靡的重要原因之一。
用胸怀领导企业
1999年1月的一天，马云把十几个创始人召在一起说：“我们开始创业了。请大家把自己口袋里的钱放在桌子上。但有一个原则，第一不能向父母借，不能动老人的退休本钱；第二不能向亲友借，影响人家一辈子的生活；我们是愿赌服输，输了，钱都是自己的；如果不成功，大不了重新来过！”说完，马云率先把自己全部积蓄放到了桌子上。
接着，大家开始你1万他2万地凑，最后凑了50万元。
这次集资的重要意义首先在于，它决定了公司的性质是合伙人的股份制公司。当时中国人创办公司绝大多数是自己控股，自己当老板，而且一般控股都在60%～70%以上。以后即便股权稀释，创始人也永远控股，永远是大老板，就连新生的网络公司也未能免俗。阿里巴巴的50万元启动资金，马云自己完全可以解决，无非多借点而已。当时马云要想控股要想当老板轻而易举，而且团队其他人也不会反对。但马云还是慷慨地把自己的股份分给了18个创始人。他看重的是团队，是朋友，是友情，这是阿里巴巴价值观的源头。他说：“我们很健康，股份每个员工都有，最大的股份在管理者手里。这是个很科学的概念，我们不是东方家族企业。”
一开始，马云就把阿里巴巴放在了一个坚实的可持续发展的轨道上。马云当时就接受了西方最先进最健康的公司理念。他说：“家族气、小本本主义、小心眼，这些东西都不行，西方的公司是用制度来保证，而我们中国人是用人来保证。”他当时就提出：公司是永远的，人是会换的！正是这个理念这个制度保证了阿里巴巴持续长远的发展，才使阿里巴巴有可能做一个持久的伟大企业。
阿里巴巴能取得今天的发展，固然有机遇的因素，但主要是马云和他的团队伙伴奋斗的结果。“芝麻开门”远不是念一句口诀那么简单。用马云的话来说，国际互联网人没吃过的苦，我们都吃过了，他们尝到的甜头，我们还一点没尝到。
至于控股的问题，马云从来就没有考虑过。“就我手中的股份，我是不足以驾驭的，因为我并没有控股，我拥有的股份大概也只有10%左右的比例。从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制。事实上，我们也不允许任何一个股东或者任何一方投资者控制这个公司。我觉得这个公司需要把股权分散，管理和控制一家公司是靠智慧。”
“我和我们所有的同事第一天就讲好给他们签股票证书的事。我说这张证书签回去交给你老婆，然后忘了它。如果你脑子里老是记着这些东西你的事业不会成功，人也不会开心，老是想上市，老是想股票，这时你就问问这样对自己的工作开不开心，对自己的成长开不开心。但三五年、五六年七八年以后，如果我们万一上市了，你再问老婆‘我交你的那张东西呢’。”
阿里巴巴创立不到半年，为了获得更大的发展，马云选择了融资，先后有软银、高盛等5家风险投资公司共携2 500万美元入股，其中软银投资2 000万美元，持有阿里巴巴30%的股份。虽然马云与他的创业团队仍处于控股地位，但其股份被进一步稀释。
2005年8月，雅虎中国被阿里巴巴收购。雅虎陪嫁10亿美元巨资，持有阿里巴巴40%的权益，成为阿里巴巴第一大股东。马云等创业者的股份再一次被稀释。但阿里巴巴因此获得了雅虎所有新技术的使用权。
的确，一个公司的领导人绝对不能用自己的股份来控制这家企业，而应该用智慧、胸怀、眼光来管理领导这家企业。
当年阿里巴巴之所以脱颖而出，拿到孙正义的风险投资，对方正是冲着马云一点：他的心胸。马云和其他渴望风投的老板最大的不同在于持股少。马云愿意将自己的股份稀释给为他效力的团队，这样的人怎么会不成功？这样的团队怎么会没有战斗力？
管理需要靠智慧
2005年10月17日，“2005胡润IT富豪榜”正式揭晓。阿里巴巴CEO马云以30亿元身价位居榜单第四。面对财富排行，马云说，他是有财富的，但一个人的财富并不能只用钱来衡量。显然，马云并没有把金钱看得过重。阿里巴巴2007年11月6日在香港联合交易所挂牌上市，马云持有的股份不到5%。而按照招股说明书，阿里巴巴持股的4 900名员工包括董事在内，共持有4亿零400万股股份、3 919万1700股认股权以及25万零800股受限制股权，合计4亿4350万股，平均每名员工持股9万零500股，这将产生近千个百万富翁。
阿里巴巴之所以能如此大批量地产出富豪，这与马云的“财散人聚”的理念有关。
“从第一天开始，我就没想过用控股的方式控制，也不想以自己一个人去控制别人，这个公司需要把股权分散。”马云此前在谈及个人股份时说，“这样，其他股东和员工才更有信心和干劲。”
马云认为，管理和控制一家公司是要靠智慧而不是股权，中国太多企业因为强调控股权与控制权，而最终陷入利益争斗，影响了公司发展。
马云是这样说的，也是这样做的。对于精英人才，马云不惜血本地吸引其加盟。例如，加盟阿里巴巴仅1年的卫哲，马云给了他1.06%的股份。阿里巴巴一上市，卫哲就坐拥了14亿港元财富，超过盛大总裁唐骏，成为赚钱最多的职业经理人。
中国企业有一个很有意思的现象。一方面，有一大批担心权力被稀释的经营者们、企业家们高喊MBO（管理层收购），结果股权增加了，权力也增强了，在员工和公众中的影响力却鲜有根本改变；另一方面，有一批从来不控股甚至要继续减持股份的企业领袖们，用一种独立于股权之外的力量领导着他们的企业。比如，通信设备制造业老大华为公司，施行全员持股，公司创始人任正非个人持股比例不足1%；联想教父柳传志在联想集团持股仅0.28%；马化腾在腾讯公司也只占有12%的股权。但是，没有人否认，这些人在他们的公司里都是绝对的精神领袖、灵魂人物。马云也一样，他也是阿里巴巴当之无愧的领袖、灵魂人物。
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企业家的领导力与个人控股权的关系
一个CEO究竟该不该控股，并不是绝对的。
比如，蒙牛的牛根生在二次创业的时候，就在这个问题上很较真，他甚至跟早期的投资人接触时，就毫无忌讳地宣称：“我就是一台印钞机，要以无形资产入股，而且是绝对控股！”最后，老牛也的确如愿以偿了。
2004年年底到2005年年初，一条消息在报纸、网络等媒体上迅速传播，它改变了很多人对中国企业家的看法。这条消息就是蒙牛董事长、蒙牛最大的自然人股东牛根生要将自己持有的约10%的蒙牛股份全部捐献出来，创立保障蒙牛百年发展的“老牛专项基金”。
牛根生成为全球捐股第一人。其实，牛根生已经不是第一次“散财”了，也不是蒙牛第一次散财。蒙牛除了“散财”给消费者，也“散财”给企业的职工，为企业职工解决后顾之忧，让他们可以安心为蒙牛工作，继续创造蒙牛的辉煌。这就是蒙牛提出的“财散人聚，人聚财聚”的原理。
2004年4月，慧聪国际总裁郭凡生在一次讲演时表示，慧聪之所以能由小到大、由弱到强，关键在于企业实行了全员皆股东的理念。郭凡生说：“让有才能的员工成为公司的老板，这是知本经济的规则。不分股权或者说不会分股权的老板肯定不是好老板。”据了解，慧聪国际除了郭凡生个人股权外，还有一半以上的股权分给了员工，其中的126人已经因为公司在香港上市，通过股票分红的方式成为了百万富翁。
马云说，一个CEO最后要取得的决定权不是人，是他讲的理念思想、战略战术是不是确实有理。所有人都觉得你说得有理，他们就会跟着你。我不希望我手下的所有同事是奴隶：因为我控制了51%以上的股权，所以你们都得听我的。这没有意义。
很多业内人士也丝毫不担心因为股权的稀释而影响马云的领袖地位。比如，神州数码CEO郭为认为：马云在阿里巴巴的影响，无论是在员工还是在股东中都不是因为股权而是他的领导力。他是一个杰出的领导者，战略制定和影响力都非常优秀；前盛大总裁唐骏认为：对于马云来说，持股多少并不是很关键，只要他能控制董事。就像微软的比尔·盖茨，只持有微软10%的股份，但他永远是这个公司的核心。
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网络先锋何以变成网络先烈
见证过中国互联网发展历程的人们一定不会忘记，当年在北京中关村路口高高竖起的一块大牌子：信息高速公路离我们有多远？前面500米。这就是互联网先锋瀛海威做的广告牌。从这一块广告牌我们可以看出瀛海威的经营理念——要凭借企业个体推动社会信息化。其实，当时有这种理念的不仅仅是瀛海威一家，8848、酷必得等一批网络先锋，都凭着对互联网的执著信念，要将互联网事业、将社会信息化进行到底。但是结果却事非人愿，张树新无奈离开，瀛海威高层集体辞职，8848、酷必得先后倒闭，网络先锋变成了网络先烈。
为什么？问题可能出在他们的经营理念上，也可能出在竞争策略上，而有的网络公司在成功融资以后，由于创始人失去了对公司控制而发生内耗，也是公司遭受挫折甚至倒闭的重要原因。
融资以后，8848创始人王峻涛失去了对公司控制力，同时也失去了果断应对危机的反应能力。王峻涛回忆说：当时我们内部争论也非常激烈，因为有一万条理由说亚马逊会死的，B2C业务行不通了，纳斯达克不再欢迎B2C。所以，大股东的提议是“转向”，就是丢掉B2C业务。我当然反对，每一次我都坚持反复问2个非常简单的问题：第一，我们丢掉一个占市场份额超过50%的市场，进入一个市场份额是0的市场，谁能预测一下，多久能盈利；第二，谁能给我们一个预测，如果我们的B2C业务保持和中国的网民数量等基本环境参数同步成长，还需要多久可以盈利。
对于第二个问题，当时的预测是，最保守的估计到2010年可以盈利，最乐观的估计是2005年。而根据2005年的实际数据，比如1亿的网民、超过60%的人经常浏览电子商务网站、超过17%的人上网购物、在线支付成为比例第一的支付方式等，比那时最乐观的估计还要好很多。
尽管王峻涛的疑问得到股东理解，但仍无法改变结局。王峻涛当然没办法，资本市场经常和产业本身没什么大关系。后来，甚至张朝阳都觉悟了这个道理，他反复说：做自己的，不听华尔街的。
当时实际控制8848的风险投资商们，可没有王峻涛、张朝阳这样的产业抱负和耐心。别说2010年，他们连2005年都不想等了。他们唯一期待的就是立即上市。可是，在2000年下半年，网络泡沫终于破灭。当时在纳斯达克还有点风头的，是Commerce one、Ariba这样的电子商务方案商。可是，8848的一部分投资人当时还是决定，不惜代价也要造出一个这样的概念，赶紧上市了结。分析师们认为，要想获得一个较高的IPO价格，就必须迎合华尔街投资者的口味，将8848包装成B2B的模式。
但令他们没想到的是，一向很“听话”、很“合作”的王峻涛竟然在这个问题上寸步不让。在他看来，B2C是8848的核心竞争力所在。几番商谈无果后，双方决定采用折中的方法：8848将B2C业务拆分出来，只留下刚发布的Market Place和ASP业务，单独以B2B的概念上市；分拆出来的B2C业务由王峻涛另找投资人买下，自己经营，这就是后来的MY8848。从此，王峻涛退出了8848的舞台，8848也由此走向了崩溃。