有些企业很热衷于挖别人的“墙脚”，总认为别人企业的员工比自己的优秀，就像很多孩子的母亲总认为别人家的孩子最聪明。之所以想挖别人“墙脚”，是因为那些是同行业的优秀人才，他们取得了很好的业绩，有着丰富的管理经验，一旦“挖墙脚”成功，会给本企业带来很大发展空间。有的企业甚至以此为竞争的一种手段，通过挖人来打击对手。
从管理学角度来看，“挖墙脚”的确有它的好处，能够暂时解决公司优秀人才缺失问题；招聘人员没有“历史包袱”，不会被原先环境所限制；有利于平息和缓和内部竞争之间的紧张关系；能够给组织带来新鲜空气。
但是任何商业上的事情都没有绝对的完美，我们来看看它的不利方面：挖来的人不熟悉组织的内部环境，缺乏人事基础，需要一段时间去适应；组织者对招聘者的所有个人情况不能够深入了解；容易造成对内部员工的打击。权衡两者之间的利弊，可以发现值得“挖墙脚”的理由并不很充足。
试想一下，有谁能保证你今天挖来的人明天不被他人挖去？能被你挖来的人，也必定能被他人挖去！那时的你又应该怎么办呢？
马云在任何时候都非常自信，他不怕任何对手，更不会费尽心思地去研究他们，更谈不上“下套子”去“挖墙脚”。马云知道世界上最难战胜和超越的是自我，战胜了自己，就等于战胜了一切：“我认为真正的竞争还是和自己，所以我们不去研究竞争对手。只有研究明天，研究自己、研究用户，才是根本、才是往前看。研究对手只会伤害了你，因为你把你自己的强项丢掉了。”这是一个靠智慧竞争的时代，而不是一个靠狡诈竞争的时代。
马云不仅要求阿里巴巴不做“挖墙脚”的事，同时也不允许自己的员工被任何的猎头挖。当然，马云对“挖墙脚”存在着如此强烈的鄙视、排斥和谴责也不是没有理由的。
2005年“雅巴联姻”的时候，马云还没有从成功的喜悦中缓过来，此起彼伏的“挖人”电话就给了他当头一棒。几乎所有的雅虎中国的员工都接到了“猎头”的电话。马云感到了事态的严重：“好像全世界的猎头公司这几天都出现在这个公司。”虽然，马云最后凭借阿里巴巴的价值观稳定了自己的队伍，但这件事情还是让他记忆犹新，使其从此在是否会从其他公司挖人的问题上，有了绝对否定的观点。
马云曾这样说过：“从竞争对手那边挖过来的人，如果他说出原来公司的秘密，他就对自己的旧主‘不忠’；如果他不说，他就对现在的新公司‘不孝’；即使不让他说原来公司的秘密，他工作中也会无意识地用到，这样他就‘不义’了。‘挖人’不符合阿里巴巴的价值观，我们不希望挖过来的人变成‘不忠、不义、不孝’的人。”
留不住人从自身找原因
除了“不挖人”，马云在管理自己的团队的时候还坚持“不留人”的原则，即对辞职的员工不作挽留。因为马云认为，员工提出辞职，基本上是想好了才说出来的，这时候挽留是没有太大必要的。
在这个问题上，史玉柱与马云的观点是一致的。史玉柱曾经以自身的真实体验说明了这一观点。史玉柱说：“在我早期的时候，我都是挽留，但从后来效果看，我挽留的人最后一个都没有留下来。当然，员工找你辞职，你应该深思两点，首先，我有没有问题？我的企业有没有问题？有问题马上修正改进。其次，搞清他要走的原因。他为什么走？我能为他做什么？但重点不是为了挽留他。”
“要反思的是，员工拖沓，员工要求加工资，原因不在员工身上，而是在老板身上。老板没有珍惜员工，员工自然不会珍惜产品。我们永远要明白，你的价值和产品不是你创造出来的，而是你的员工创造出来的，你要让员工感受到——我不是机器，我是一个活生生的人。”
“老板要思考有没有倾听过员工的想法，如果员工基本的生活保障都得不到满足，他在这儿工作没有得到荣耀、没有成就感、没有很好的收入，要他为你而骄傲，不可能！所以我觉得问题在老板身上，你真心服务好员工，员工就会真心服务好客户。”
君子爱“才”，取之有道。一个优秀的人对于一家公司，尤其是创业者来说的确是很重要的，甚至是举足轻重的。
但是，如果优秀的人才不能够和企业有着共同的使命感、价值观，就算得到重用，对于企业的发展也未必是好事。大多集体跳槽的团队原因有三：一是由于薪水待遇的提高；二是对原公司有种种不满；三是企业的成长空间不能够给自己带来大的发展潜力。
因此，要防止别人挖自己的“墙脚”，就要从这几方面“查漏补缺”，这样才能够留住人才，以免由于别人的“恶性竞争”而导致自己的事业受到伤害。
1.搞好人才储备
一方面应该稳定本身队伍的建设；另一方面应该通过有预见性的人才招聘、培训和岗位短期高节奏的培养锻炼，使得人才的储备能够应付竞争对手的“挖墙脚”。要做到防患于未然，做好自己的人才储备。自己如果储备了足够的人才，就不会害怕对方挖自己的“墙脚”。
2.做好员工职业生涯规划
对于员工，特别是优秀的员工，完善的职业生涯规划是留住他们的一个有效手段。要把员工的职业生涯规划和员工的工作年限、工作业绩紧密结合起来。这样的有效结合，能让员工清楚地知道自己能在公司里获得什么，走什么样的道路。马云之所以不怕别人来挖自己的“墙脚”，就是在阿里巴巴为员工设计好了未来的职业生涯规划，所以阿里巴巴的员工能够安心工作。
3.加强内部之间的沟通
这种沟通包括信息沟通和情感沟通。通过沟通使信息在成员之间流动，使成员之间加强了解，增进友谊，促进成员之间的相互接纳，提高企业成员之间的相容性，使公司内的人际关系能够和谐。
4.完善合理化建议制度
合理化建议制度能够让员工直接参与企业管理，使管理者和员工能够保持经常性的沟通，激发员工直接参与的快感，大大激发员工的积极性和荣誉感，满足员工的成就感，促进员工的使命感，增强企业的整体凝聚力，有效地阻止“挖墙脚”行为。清除破坏团队的“野狗”
在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：①有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；②事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；③有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。
在马云看来，阿里巴巴需要的是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”。“对‘小白兔’会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于‘野狗’，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。”
实行价值观考核
阿里巴巴曾经发生过这么一件事情：公司听到有人反映一名员工在和客户接触的时候，向客户承诺回扣。这让主管们大吃一惊：阿里巴巴是绝对不允许这类事情存在的！
经过调查，终于真相大白：淘宝网一名业绩一向很优秀的业务员，为了这个季度自己的业绩能够达到“优秀”的标准，而想出这么一个“歪招”。
在处理这位业务员的时候让主管有点伤脑筋，因为这位业务员一直都表现得很优秀，平时也很遵守阿里巴巴的各项规章制度，而且还在上个月刚被评为“销售之星”。他这个月的销售额马上就要达到“销售之星”的标准了，也许是求功心切，才想出了这个愚蠢的办法。难道就因为一次错误就要将他“扫地出门”吗？
马云的决定没有任何讨价还价的余地，就在这位员工“东窗事发”的当天，马云就给他办好了离职手续。
阿里巴巴对于违反公司规定的事绝对没有讨价还价的余地，用马云的话说，“道德是阿里巴巴的天条，永远都不能够被侵犯。”
阿里巴巴的人才评估机制号称是“六脉神剑”考核体系，它是一个以价值观为首要目标的考核体系，这一点和大多数公司以业绩为考核目标的考核体系有所不同。
在“六脉神剑”考核体系中，即使一个业务员拥有很好的业绩，如果价值观上达不到公司标准，同样会有被淘汰的可能。
“猎犬型”员工就是不仅业绩好，而且品德高尚的员工。这类员工是阿里巴巴的宝贝，不仅能够得到最好的培训，成为公司的好苗子，而且会得到公司的重用。
“小白兔型”的员工是品德比较高尚，但是业绩不是特别突出的员工，也就是俗话说的“老好人”。对于这一类员工，阿里巴巴不会放弃他们，会通过各种手段来提高他们的业务水平，争取让他们变成“猎犬型”员工。但是，如果“小白兔”无论怎样努力，公司怎样帮扶，都无法变成“猎犬”，“小白兔”也只好逐渐地被淘汰。用马云的话说就是：“在200个人和2个人之间，我只能够选择对2个人残酷。”
“野狗型”员工，就是那种业绩特别好，但是道德品质比较差的员工，对于这种员工，无论业绩多么好，阿里巴巴都是坚决地“清除出门”。就像上面提到的那位员工，就是典型的“野狗型”员工。
阿里巴巴的价值观考核最重要的功能其实不在于考核本身，而在于价值观的传递和强化。尽管价值观考核占绩效考核50%的比重，但在实际执行中，阿里巴巴几乎不会因为价值观考核分数低而直接开除员工，除非是越过了道德底线。
价值观考核虽然是硬性的规定，但更多还是体现为软性的力量。
沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的价值观考核先由员工自评，然后由上级进行评估，最后是与人力资源部门一起对分歧进行沟通、对没有做好的地方进行分析。“价值观是比较主观的一种判断。所以不是绝对的对和错，绝对的好与不好，价值观是希望你能够做得越来越好。所以平时的时候，我们就必须要留心关注下属的一些案例，如果没有用案例来说明，就很容易造成主观武断，员工听了以后会觉得很委屈。留心员工日常表现中的案例，可以比较有效地帮助他们理解价值观。”阿里巴巴的管理人员这样解释道。
阿里巴巴1999年创业的时候总共有18人，2003年9月有1 100人，2009年9月有16 000人，在短短10年里，阿里巴巴的员工数增长了将近1 000倍，在这样快速增长的过程中，阿里巴巴创业时期价值观的稀释、异化无疑是严峻的挑战。价值观考核就是通过打分考核这样的硬性措施把价值观灌输给每一个员工，使阿里巴巴早期形成的核心价值观能够贯穿公司。
合则留，异则去
阿里巴巴通过企业标准来考核评定一个员工的类型，再有针对地进行管理，用结果锚定的方式引导员工向企业期望的方向去发展，合则留，异则去，这是一种直接、有效的方式，通过强势植入文化的方式管理员工。但阿里巴巴的方式未必适合于其他不同文化、背景和发展阶段的企业，毕竟员工关系管理更多的是日常化的管理工作。
企业有性格，员工也有性格，要想管好个性员工，企业就应提倡“和谐价值观”，不唯关系论，也不唯价值论，让他们在和谐的氛围中为企业创造更多的价值。
个性员工的管理不是通过一两次谈话或者考核就能解决问题的，应融入人力资源管理体系的各个环节，贯穿整个人力资源管理的招聘、培训、选拔、考核等流程之中。
1.正视员工性格的差异
龙生九子，子子不同。不必因为员工太有个性而恐慌，而应该分析员工的这些个性和企业的发展以及岗位要求有何关系，如果是性格对工作有促进作用就应该鼓励，如果是反向作用就应该引导其调整。不管采用何种调整方式，正视员工性格差异性都是管理的前提。
2.塑造企业主流文化
比如华为的“狼性文化”、阿里巴巴的“猎狗文化”、微软的“尊重员工个性”、美国通用的“雇员参与计划”等，都是企业的主流文化。主流文化的塑造一方面可以形成企业的凝聚力，增强团队精神；另一方面也让员工有归属感和认同感，知道企业倡导什么反对什么。以“企业性格”融化员工的“个人性格”。
3.将性格管理纳入人力资源管理体系
在人力资源管理的招聘、培训、选拔、考核等环节，应增加性格管理的权重，将招聘管理、培训管理、任职资格管理以及绩效考核等环节连成一个整体，跟踪员工性格变化，将员工因个性产生的问题解决在萌芽之中。尽量采用事前管理和事中管理的方式，而不是单纯的结果导向，过程管理才是可持续的管理方式。
4.重视员工管理的日常化和常规化
凡事有果必有因，尤其是对于个性很强的员工，更是如此。对于个性很强的员工，往往不能根据某一次的行为或者某一阶段性的考核成果就武断地判断这位员工是不是有问题或者是否能够胜任。对于个性员工，更需要投入精力加强日常管理，当然这是基于成本效益原则，对“可造之材”进行投入，目的就是通过“特别的关注”将员工培养成企业需要的人才。
个性员工大多是不太好管理的，但这类员工也经常是某些岗位不可替代的，因此需要特別的关注。针对员工性格的不同，深入理解性格背后的心理诉求，将“特别的爱献给特別的他/她”，促进员工管理和人才培养目标的实现。
总结起来，个性员工的管理，应注重以下三个关键词。
1.意义
让个性员工明白自己的岗位、自己的工作对于企业的重要意义，增强其组织认同感。同时，企业管理者自身也应认识到个性员工管理这项工作的意义，所有的工作都集中于创造价值这个中心。
2.宽容
多元化的社会，发展的方向就是和谐与宽容。对于个性员工性格或行为上的一些瑕疵，需要正视但不必过度夸大。解决方式上，疏导远远胜于堵截，通过员工关怀计划、价值观宣贯等方式，让员工有表达的渠道，也让管理者有了解的通道。宽容，才可能有敞开心扉的沟通，进而才可能有根本性的解决方法。
3.成长
企业不断的成长，员工也是不断的成长。给个性员工成长的机会，是企业纳贤聚才的基础。企业发展中，与其说是需要各种各样的人才，不如说是需要各种各样的能力和素质，选其优而用，择其劣而弃。所谓能力素质模型、核心人才开发计划等人才管理方法，所要解决的正是这样的问题，企业和员工的共同成长才是和谐的成长。
只用最适合的人
马云成功的地方还在于他能找到最合适的人。企业不一定需要能力最强的人，但是一定要找到最合适这个岗位的人。马云告诫创业者：如果你要创业的话，一定要有优秀的团队，没有优秀的团队，光靠你一个人单枪匹马不行。边上的人替你打工也不行，他们要和你一样疯狂，一样努力。光梦想没有用，还要一件一件做出来。
马云用将用才之道
马云说，创业时期不要找明星团队，不要把一些成功者聚在一起，尤其是那种35~40岁的已经有钱了、成功了的人。创业初期要寻找那些没有成功但渴望成功的人，组成团结的团队。等到事业达到一定程度的时候，再请一些人才。创业不一定要找最成功的人，但一定要找最合适的人。