将实际与标准比较，发现差异，及时判断并解决偏差。企业各项活动应是有序的，并不是每一事项都要监督、控制，热衷于样样管、大事小事一把抓的领导，至少不是一个高效的领导。在正常情况下，工作计划与实际进度应相差不多，管理人员通常只需将下属的工作报告收集后，与既定的标准作一概括性的比较，若没有特别事故，便可以“听之任之”。唯有在发现有差异出现及影响严重时，管理人员才对有关资料作深入研究分析，找出问题所在和原因。这种处理问题的方法就是泰罗在管理上提倡的“例外原则”。
在进行差异分析时，要注意以下四点：
①作差异分析时，管理人员必须保持冷静客观，以免影响分析的准确性。
②遇有表现与标准差距较大时，必须找原因并追究责任，直至有完满的答案为止。
③管理人员应采用例外原则去执行差异分析，否则会徒劳无功，浪费时间。
④在差异分析中，不能忽视研究及考虑外在环境对工作的影响。如原料的供应来源发生困难会影响生产进度，通货膨胀使工作成本增大等等。
4.纠正偏差。
差异的出现，一般情况下是因为在执行计划时出了错误，也可能是工作计划或组织中有问题，在实际执行中才显露出来。偏差一旦出现，管理人员就要迅速采取行动，全力修正，不合理的延迟、推托、折中等都为有效控制所不许。
纠正偏差或补救行动最好由作业主管执行，因为很可能需要调整计划，如采用新方法、新的检查手段来确保产品质量，有时可能需要组织上的调整，另一些情况更可能需要改变推动途径。
在设计和推行纠偏活动时，要注意以下四点：
①如果发现差异，应该及时找出原因并进行纠正。
②活动的成功与效率，有赖于得到有关负责人的赞同、协助及授权，还要得到有关员工的接纳和支持，这样执行时阻力才会减至最小。
③有赏罚制度作为辅助执行工具。
④在修正活动推行后，管理人员必须不断地作事后报告，测量它改正错误的效率，否则只会事倍功半。
纠正偏差，作为控制程序最后一步，不单纯是一个事后的纠偏问题，真正的控制在于发掘存在问题的根源，从而消除偏差，做到主动、超前控制。
控制的类型和方法。
（一）控制的类型。
根据不同的标准，可以把控制划分为不同的类型。
1.按照时间标准划分控制类型。
按照控制实行的先后不同，控制可以分为事前控制、实时控制和事后控制三种。
（1）事前控制。
事前控制强调的是面向未来的控制，即通过情况的观察、规律的掌握、信息的获得、趋势的分析，预计可能发生的问题，在其未发生前加以防范。事前控制的目的是使未来的运行结果有可能达到预定的标准，包括对人力、物力、财力的投入实施有效的控制，由于它能防患于未然，所以具有主动控制的优越性。
事前控制具有预防的作用，国家颁制强制法制时，制订较详细的法律条文并大力宣传，这就是事前控制措施。人人知法，人人懂法，就可以最大限度减少那些由于不知法、不懂法而导致的违法行为。对于企业来说，规章制度、工作程序、人员的训练和培养计划等都起着事前控制的作用。在设计事前控制措施时，人们所遵循的原则都是为了更有效地达成组织目标。然而，要使这些预防性的规章制度能够真正被执行，就必须有良好的监控机构作为保证。
在人力投入上，事前控制的标准是组织职能对职务的设立和工作的描述。精确地计算出为实现组织目标所需要的职务，根据这些职务，就可以计算出组织所需要的人员数量。对工作的描述，同时也介绍了工作的性质、范围和工作者所需要的技巧。根据这些描述，就可以确定所需人员的质量。所需人员的数量和质量就是控制人力投入的标准。用这个标准去衡量、检验现有人员的数量和质量，就是衡量成效的阶段。通过衡量，往往会发现现有人员与所需人员在数量和质量上的偏差，这就要采取措施，或增减人员，或进行培训，以纠正这一偏差。
在物力投入上，事前控制的标准是计划职能对各项工作所需资源的规定。这种规定既包括资源的量，也包括资源的质。这些规定就是物力投入的控制标准。用这个标准衡量投入的资源，如果发现在质与量两个方面存在偏差，就要采取必要措施进行纠正。
财力投入的目的是满足组织运行的必要条件。在运行中，组织需要购买物质资料，付给职工工资，偿还贷款和利息，维修设备。此外，为了发展，组织还需要不断地投资，以更新设备，扩大经营等，这些都需要资金的投入。财力投入的控制标准是财务预算规定的各种数字，根据这些数字对比各项财政收支就是衡量成效的过程。在这个过程中，就可能发现某项利润指标没有达到，某项财务支出过多了，所有这些都是实际执行预算中的偏差。找到发生偏差的原因后，就要采取各种措施去纠正。例如，扩大销售以增加利润，降低成本以削减开支等等。
一个可操作的事前控制系统的必要条件有：
①对计划的控制系统作彻底认真地分析，并识别较为重要的投入变量。
②为这个系统建立一个模型。
③注意保持该模型的更新，换言之，应经常检查模型，以便了解已确定的投入变量及其相互关系是否仍能反映真实情况。
④经常收集投入变量数据并把它们输入到系统中去。
⑤经常评定实际投入数据与计划投入数据的差异，并评估这些差异对预期的最终结果的影响。
⑥采取措施。像其他计划与控制技术那样，事前控制系统充其量是要向人们显示某些问题的存在，所以人们必须采取措施来解决这些问题。
事前控制系统看起来是相当复杂的，但只要管理者能确定系统的投入变量，并把这些变量系统化、模型化和计算机化，实行事前控制应该说是不难的。在实际工作中，控制人员不可能把所有影响方案实施的投入变量都考虑到系统和模型中，例如，某企业长期以来拥有足够的银行贷款以供融资之需，不一定会把银行突然紧缩借贷的可能性作为一个变量置于投入系统。由于无法计划到的事件会不时发生，并且会搞乱预期产出，所以管理者除了要监控正常投入之外，还必须警惕和注意那些异常的情况。
（2）实时控制。
实时控制是指在实施计划过程中的控制。实行实时控制能够在计划执行过程中发现问题并及时进行纠正，所以实时控制具有实效性。例如，国家发现某些地区走私现象严重，为了改变这种现象，在交通要道和关口设立了一些检查站，希望减少走私活动；审计制度增加了管理部门迅速采取更正措施的能力，因为定期对企业进行检查，有助于及时发现问题、解决问题。
在企业管理中，实时控制主要是由基层管理人员在现场直接进行监督，如工厂车间主任、班组长对生产一线的现场监控。也包括高层领导亲临现场进行监督和指导，如厂长到现场值班也是实时控制。
实时控制的重点是正在进行的作业，主要方法是管理人员深入作业现场，监督检查作业人员的工作，发现偏差，提供恰当的工作方法和纠正措施，以保证既定任务的完成，由于作业的性质不同，实时控制的重要性也有差异，一般来说，作业的自动化程度越高，现场监督的必要性就越小。一条生产流水作业线上的管理人员，在机器运转正常时，很少需要直接指挥。但这种情况，大多是生产方法相对简单，而工作时间与节奏又是由机器、仪表来控制的。如果是手工劳动或个体劳动情况就不同了，就需要花费大量的时间与精力去督导下级做好工作。
实时控制的一个重要问题是信息的沟通。要及时地取得信息才能有效地实施现场控制。对于上级的指令与要求，一定要原原本本地向下级解释清楚；而对下级工作中发生的问题，发生问题的原因，谁的责任等等问题上级必须心中有数。实时控制，要解决的许多问题都是突发事件，事前没有预料，更谈不上做到充分准备，但又要求事发后要及时解决（控制），因而显示了现场控制的难度和局限性。这也进一步说明强调事前控制的重要性。
（3）事后控制。
事后控制指在一项活动或工作完成后所进行的控制。事后控制是把实行计划的结果与预定计划的目标相比，找偏差，并分析产生偏差的原因，采取纠正措施，以保证下一周期工作的改进和提高。事后控制针对性强，它可以从各种报表、数据中获得可靠的信息，从而使采取的纠偏措施得力。由于人们预见未来时不可能事事周到、准确，所以事后控制虽然被动，但仍不失为一种控制方式。
不过事后控制具有时间滞后性，偏差不能及时纠正，往往造成损失。通过建立健全的反馈系统并加强信息反馈，可以弥补事后控制的不足。灵敏、准确和有力的反馈可以使管理中的调控工作科学化、高效化，消除或减少实际工作与目标值的偏差，排除系统外各种因素干扰，使控制系统处于稳定状态，实现管理的预期目的。
管理者不能只停留在对各种控制类型的认识上，而要仔细琢磨它们的特点和作用，懂得结合组织的内外环境，对各种控制进行有效的灵活的运用和协调。
2.按控制形式划分控制类型。
根据控制形式的不同，可以把控制划分为直接控制和间接控制两种。
（1）直接控制。
所谓直接控制即企业着眼于培养更好的主管人员，使他们能够熟练地应用管理的概念、技术、原理，能以系统的观点直接进行和改善他们的管理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。企业管理的效用性很大程度上来源于直接控制的有效性。直接控制的合理性是以下列四个较为可靠的假设为依据的。
①合格的主管人员所犯的错误最少：企业的主管人员作为企业的稳定支柱和企业日常的管理基础，对其管理手段的正确性必须做出严格要求。
②管理工作的成效是可以计量的：对企业的各项工作都必须进行投入与产出的量化衡量，企业所进行的直接控制的管理工作的成效需要计量。
③在计量管理工作的成效时，管理的概念、原理和方法是一些有用的判断标准，无用的判断标准在企业的实际工作中必然会被淘汰。
④管理基本原理的应用情况也是可以评价的。
进行直接控制有如下四个优点：
①在对个人委派任务时能有较大的准确性。从麦格雷戈的Y型理论对人性的假设开始，以及后来的时间动作分析、工厂制的一系列标准化程序等等都源于直接控制的直接效用性。
②直接控制可以促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效，这是企业日常管理的基本，依照惯例的管理手段是其得到合法化认可的源头。
③直接控制还可以获得良好的心理效果，从尊重员工的人性化管理设计原则出发，形成良性的上下级管理层级之间的互动。
④提高了主管人员的质量，减少了偏差的发生，可以节约经费开支。
（2）间接控制。
所谓间接控制是指着眼于发现工作中的偏差，分析产生的原因，并追究其个人责任使之改进。间接控制的优点在于能纠正管理人员由于缺乏知识、经验和判断力所造成的管理上的失误和偏差，并能帮助主管人员总结吸取经验教训，增加他们的知识经验，提高他们的判断能力和管理水平。
间接控制的方法是建立在以下五个假设之上的：
①工作成效是可以计量的；
②人们对工作成效具有个人责任感；
③追查偏差所需要的原因是有保证的；
④出现的偏差是可以预料并能及时发现的；
⑤有关部门或人员将会采取纠正措施。
而这些假设有时却不能成立，如：
①有许多管理工作的成效是很难计量的，如主管人员的决策能力、预见性和领导水平等。
②责任感的高低也是难以衡量的。
③有时主管人员可能不愿意花费时间和金钱去调查分析造成偏差的事实的真相。
④有许多偏离计划的误差并不能预先估计并及时被发现。
⑤有时即使发现了误差产生的原因，但由于大家相互推卸责任而没有人愿意采取纠正措施。
所以，间接控制并不是普遍有效的控制方法，它还存在很多不完善的地方，在实际工作中人们应尽量采取直接控制的办法。
3.根据控制源划分控制类型。
根据控制来源的不同，可以把控制划分为正式组织控制、群体控制和自我控制三种类型。
（1）正式组织控制。
正式组织控制是对管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制，规划、预算和审计部门是正式组织控制的典型例子。组织可以通过规划来指导组织成员的活动，通过预算来控制消费，通过审计来检查各部门或个人是否按照规定进行活动，并提出更正措施。例如按照规定对在禁止吸烟的地方吸烟的职工进行罚款，以及对违反操作规程者给予纪律处分等，都属于正式组织控制的范畴。
（2）群体控制。
群体控制是基于群体成员们的价值观念和行为准则，它是由非正式组织发展和维持的，非正式组织有自己的一套行为规范。尽管这些规范并没有明文规定，但非正式组织中的成员都十分清楚这些规范的内容，都知道如果自己遵循这些规范就会得到奖励。这种奖励可能是其他成员的认可，也可能是加强了自己在非正式组织中的地位。如果违反这些行为规范就可能遭到惩罚，这种惩罚可能是遭受排挤、讽刺，甚至是被驱逐出该组织。例如建议一个新来的职工自动把产量限制在一个群体可接受的水平，就是群体控制的一个例子。群体控制在某种程度上左右着职工的行为，处理得好有利于达成组织目标；如果处理不好将会给组织带来很大危害。
（3）自我控制。
自我控制是个人有意识地去按某一行为规范进行活动。例如，一个职工不愿意把公家的东西据为己有，可能是由于他具有诚实、廉洁的品质，而不单单是怕被抓住遭惩罚。这是有意识的个人自我控制。
自我控制能力取决于个人本身的素质。具有良好修养的人一般自我控制能力较强，顾全大局的人比仅看重自己局部利益的人有更强的自我控制能力；具有较高层次需求的人比具有较低层次需求的人有更强的自我控制能力。
这三种控制有时是互相一致的，有时又是互相抵触的，这取决于组织对成员的教育和吸引力，或者取决于组织文化。有效的管理控制系统应该综合利用这三种控制类型并尽可能使之和谐。
大量的管理实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱，因而管理控制成为衡量现代企业管理水平的重要标志。企业应该从实际出发，按照企业管理的系统要求，实事求是地建立自我调整、检查和制约的控制体系，并形成一个健全完整、运行灵活的控制网络系统。这既是企业组织管理的客观要求，也是企业生产经营顺利进行的根本保障。
（二）控制的方法。