企业中运用的控制方法很多，大体上可以分成两类，一类是预算控制，另一类是非预算控制。
1.预算控制。
预算是为完成组织目标和计划所需资金的来源和运用进行说明的形式。预算是以数字表述计划，并把计划分解成与组织相一致的各个部分，它与计划工作紧密相关。换句话说，预算就是把计划紧缩成一些数字以实现条理化，使主管清楚地看到，哪些资本将由谁来使用，将在哪些地方使用，并由此涉及哪些费用计划、收入计划或实物投入量和产出量计划。主管只有明确了这些，才能更自如地授权以便在预算限度内去实施计划。此外，要使预算对任一层次的主管都有用，则必须反映组织结构格局。只有计划是完备的、协调的，并且编制得足以符合各部门经营活动的需要时，才能编制出作为一种控制手段的、有实用价值的部门预算。
（1）预算的目的。
预算的目的有四个方面：帮助管理者协调资源和项目工程；有利于管理者制订控制标准；可以清楚地表示出本组织资源运用的实际情况和效果；有利于对管理者和各部门单位的工作进行评价。
（2）预算的类型。
预算常被用来衡量部门与部门的生产情况，单位与单位之间的好坏，或是比较和衡量一个单位不同时期的工作情况。
预算可以依不同的方式划分成不同的种类，整个组织的预算，部门、单位及个人的预算；月份、季度预算，年度预算；收支预算，资本预算；物料预算，销量预算，生产量预算；等等。而一个组织内有各式各样的预算，例如财务预算，营业预算和实物量预算等。
①财务预算。财务预算具体体现了一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的安排使用。资金的来源一般包括：销售商品收入、贷款、资产出售和发放新的股票等。资金的使用一般包括：还款（债务）、工资、消费开支、购置新资产以及股票红利等。
财务预算中有一种是现金流量预算。现金流量预算把每月、每周、甚至是每天的现金收入和支出列出明细账，以便管理者能确保某一时期目标的实现。例如，某一个体企业老板把1万元人民币存入银行，每月有100元利息收益，而他每月要支出1000元房租等费用，这样他就要了解用现有的现金来支付房租等费用尚可维持多长时间。
财务预算还包括基本建设费用预算。基本建设费用主要指收购新厂、扩建老厂、购买新设备或地产等方面的费用。由于基本建设项目涉及企业发展后劲，又要投入大量资金，所以，企业非常重视基本建设费用的预算工作。
在财务预算中人们常常用预算平衡表来衡量各种预算是否达到平衡一致，是否达到了对整个组织最有利的协调程度。
②营业预算。营业预算是组织计划中的生产经营在财务上的表现形式。也就是说，营业预算勾画出一个组织生产收入和总消费支出的内容和数量。它主要包括下列三个方面的内容。
第一，收入预算。对企业来说，主要是指预算产品的销售收入。尽管企业可以把其他收入列入预算，诸如预期的租金收入，专利权使用收入或各种其他杂项收入，但是，企业主要是靠产品销售或所提供服务的收入来支付经营费用和获取利润。
第二，费用预算。主要是勾画出一个组织在未来一段时期内的消费资金。各个组织费用的支出项目往往比其收入项目多且杂，因此，组织的费用预算要尽可能考虑各种可能需要的费用。例如原材料费、管理费、水电费、人工费、差旅费、招待费、广告费、保险费，等等。费用预算既要保证正常的费用开支，又要杜绝浪费，起到财务控制的作用。
第三，利润预算。利润是指产品销售收入减除有关的成本和费用后尚余的部分。如果收入预算与费用预算数相差很少，利润预算数也就小。管理者要通过增加收入或减少支出来达到增加利润的目的。应用利润预算可以衡量厂长、经理的工作绩效。在现代公司的制度下，一些分权管理的事业部，可以采取利润预算来对其进行利润考核并实施控制。
③实物量预算。这是一种不以货币为计量单位，而是以实物为计量单位的预算。在实际工作中，许多预算用实物单位来表示比用货币单位来表示更好。虽然这种预算通常被换算成货币单位，但是在计划工作和控制的一定阶段，如果用实物数量单位来表示，这些预算会更有控制意义。这里所指的实物量，不仅指的是实物产量，也包含其他一些指标，如直接工时数、台时数、原材料数量、单位产品能耗量、面积、体积、重量等等。在某些企业用劳动工时来编制劳动力预算，要比它通过工资预算更容易安排生产。
（3）预算的作用。
预算是广泛应用的传统的财务控制方法。预算使企业得以了解资金来源和分配的状况，从而有效地控制组织的财务状况。具体来说，预算的作用主要包括以下八个方面。
①便于企业控制各项活动。组织中的每一项活动几乎都和资金打交道。预算外资金收支的发生，会使人很快警觉而加以制止，因此控制了预算也就控制了各项活动的开展。
②便于更好地组织目标管理。资金作为一种重要的杠杆，调节着各项活动的轻重缓急及其规模大小，但是由高级管理层所掌握的重点目标项目其资金需要会首先得到满足。
③便于从宏观上掌握全局。由于预算是由货币量来表示的，因而为各项任务的完成提供了一个清晰的标准，并且便于在不同任务之间加以比较。高层管理者若要对组织中的各个项目的状况洞察秋毫、了如指掌是难以办到的，但通过预算则可以把握组织的总体情况。
④便于控制各级管理人员的职权。预算制度中规定了哪些资金哪些人有权决定，哪些资金哪些人无权决定，以便约束其职权范围。通过预算，可以大力提倡勤俭节约、精打细算。预算迫使管理人员在收和支的考虑上都尽可能地精打细算。严格和严肃的预算会促使成本下降、效益提高。
⑤为管理层做出计划提供依据。协助管理当局对企业本身的目标、各部门目标以及达到目标的各种手段予以筹划，以适应迅速变化的企业环境，并把握有利的投资机会。在谋求提高利润的过程中，也可对公司现有组织结构的缺点谋求改善。
⑥为绩效评估及控制奠定基础。要使企业及员工的目标一致，必须使员工了解企业对他们预期的目标以及企业将来考核和奖惩员工的办法，编制预算可以确立企业目标，使员工有明确遵循的方向，并可作为将来客观衡量绩效的依据。
⑦有助于沟通与协调。编制预算的内容很广，一般都是以企业整体的绩效（如利润）为依据，而不以个别单位的绩效来评定。如果部门机构所做的工作与企业整体绩效发生冲突，则必须停止或协调，使各部门摈弃小团体利益，共同为提高企业整体绩效而努力。
⑧激励组织成员实现目标。编制预算可使各部门各负责人员参与决策，充分发挥对人的激励性作用。
（4）预算制订的步骤。
传统的预算制订，一般都是由高层管理人员和控制人员进行，下级管理人员只是执行预算而不参与预算的制订。这种传统的做法至今虽有不少单位坚持，但现代预算更强调民主性、参与性。而现代公司编制预算的步骤大体上有如下五个。
①下属各职能部门首先要制订出自己本部门的预算方案，呈交给分部的领导人审批。这里的下属职能部门是指工厂里的车间和有关科室，大学的各系、所等。而分部的领导可能指公司下属的各厂厂长，大学各学院的院长等。
②各分部领导在收到下属各部门的预算草案后进行综合平衡，并制订本分部的总预算草案。
③各分部领导把本分部的预算草案呈交上级预算委员会。由高层和部分分部的权威领导人组成的预算委员会负责审查各分部的预算草案，并进行综合平衡。
④预算委员会与高层控制人之间进行商讨，其方式可在委员会平衡后交控制人审核，也可在平衡前听取控制人员对各分部预算草案的意见。在商讨的基础上，预算委员会再拟订出整个组织的预算方案。
⑤预算委员会把整个组织的预算方案呈交总经理或董事会审批。审批后再逐级返回下去。当然，通过这些预算步骤，下属各部门原来的预算草案会有所变化，但这些变化已在预算过程中通过各级之间的协商得到了解决。
上述步骤只是一般的预算过程，不同组织的预算过程和方式可能差别很大。有的单位就专门有预算部门协助高层领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在编制预算草案时了解预算的可行性；较多的单位还是采用从下至上的预算方式，这种方式的优点在于基层管理人员了解本单位的实际情况，他们提出的预算有充分的依据，有利于上级领导掌握基层情况，进行全面的综合平衡。
（5）预算编制中的问题与改进。
①预算编制中的问题。预算是进行财务控制的一种手段。一份好的预算计划能为实现组织目标发挥积极作用，遗憾的是，有些预算计划不仅起不到其应有的作用，相反，却为实现组织目标设置了不少障碍，其结果只能是劳民伤财。预算编制中的问题主要有以下五个方面。
第一，预算过于烦琐。预算编制过于烦琐，事无巨细，以致剥夺了主管人员管理本部门时所必需的自由。编制烦琐的预算要花费过多的时间、精力和财力，使预算工作投入的成本过大。对一些琐碎的开支作详尽的计划，一旦实际情况与预算计划不相符时，就会使实际工作受影响。
第二，预算目标与企业目标倒置。预算编制中的另一个问题是，把预算目标置于企业目标之上。有些主管人员热衷于使自己部门的费用不超过预算，但他们可能忘记了自己首要的职责是实现企业目标。在一家严格实行预算控制程序的公司里还有可能出现，公司销售部门无法从工程部门获取必要的信息，原因是现有的预算中没有这笔费用。这种局部与全面控制目标之间存在矛盾，并由此产生部门过分的独立性以及缺乏协作精神，这都是管理不善的表现。因为一笔未列入预算的开支未能获得批准，而使一笔符合组织目标的盈利无法实现，那显然是一个失误。因此，当预算目标和组织目标不一致时，要调整预算目标而不是组织目标。
第三，预算依据不足。预算编制中的习惯做法就是参照过去的收支情况，即预算具有按先例递增的习惯，过去使用的某些费用可以成为今天预算这笔费用的依据。如果某部门曾为供应品开支了一笔费用，那么，它就成为今后预算费用的基数。还有，主管人员有时也知道，在预算获得最后批准的过程中，预算的申请数多半是要被削减的，因而他们的预算申请数要多于其实际需要数，准备让批准者砍一刀，从而使预算编制既有依据又不会脱离实际情况；还有一种不好的做法，下级为了争取预算立项上马，故意缩小各项预算基数，一旦项目通过审批并付诸实施，经费显然不足，从而迫使上级为避免“前功尽弃”而追加款项，这就是所谓“钓鱼”手法。这些做法都使预算失去了它应有的作用，使得预算成为下级向上级“伸手”的依据。
第四，预算缺乏灵活性。即使预算编制未被用来取代管理工作，但是把计划缩编成数字后，会给人造成数字是确切无疑的错觉。事情的发展完全有可能证明，这种人工费用或那种原材料费用应该多花费些，而另外的费用则应该少开支些；又如实际销售额将超过预测的销售额。这种差异可以使一个刚缩减的预算马上过时，如果在这种情况下，主管人员还必须受预算束缚，那么，预算的有效性就会减弱或消失。这是在提前编制长期预算时通常会出现的问题。
第五，预算分配不公。由于组织中的人际关系和权力的影响，可能会人为地增加或减少了某些方面的预算，使预算失去客观性。由于分配不公或担心分配不公，造成执行人员和参谋人员、管理人员和下级人员等多方面的矛盾，大家都计较预算的多少，争抢预算额度，以至把预算编制的目标放在一边。
②预算工作的改进。针对预算中存在的这些问题，提出以下三种改进措施，以便更好地发挥预算的积极作用。
第一，实行弹性预算。由于传统的预算缺乏灵活性，影响了组织效率，因此，人们已经越来越把注意力集中到弹性预算（又称可变预算）上。弹性预算是随着销售量或其他某些衡量产出量的标准的变化而变化的预算，主要应用于费用的预算。弹性预算的依据是对费用类目进行分析，以此来确定各项费用应该怎样随不同的产出量而变化。有些费用并不随产出量而变化（至少在一段时间内），如折旧费、保险费、厂房和设备的维修费以及维持最低限度的监督人员和其他关键人员所需的费用。
随产出量而变化的费用包括的范围很广，有的是完全可变的，有的则只是轻微可变的。编制可变预算的任务就是要选出能反映产量的某些计量单位，审查各类费用（通常参照会计科目表进行），以区别可变与不变费用，并且通过统计研究、工程分析等方法来确定这些费用应该如何随产量的变化而变化。预算主管在把这些可变预算费用类目下达给每个部门时，也应给予一定金额作为部门的固定费用或备用费用。定期（通常是按月）告知各部门负责人近期内的预测产量，并据此来计算可变费用的总金额和编制预算。按照此法，能够提前半年或一年编制一个基本预算，然后随产出量和销售额在短期内的变动做出调整。
如果能够用销售额或其他计量方法合理地、准确地预测并编制出长期计划，则弹性预算也是可以发挥良好作用的。它可以免去基层管理人员整天为预算额度同上级讨价还价的苦恼，还可以促使他们专注研究，如何把工作负荷换算为人工或费用需要量等各种系数。科学地制订出这些系数，更有利于预算的编制和执行。
第二，提倡零基预算。零基预算是由美国得克萨斯仪器公司的彼得·派尔于1970年提出的一种新的预算方法。这种方法曾深受美国前总统卡特的赞赏，并用于编制当时联邦行政的预算，颇见成效。随之被美国和西方工业发达的国家所采用，并被公认是一种最新的有效的预算控制方法。
传统的预算方法，一般都是以基期的各种项目费用的实际开支数为基础，然后再根据计划期间各种变动因素的情况来确定各项费用的预算。一般采用的都是增量或减量预算法。