第二，横向兼并。这是指生产同类产品或者工艺相近的企业间的兼并，其动因是迅速扩大规模，减少相互间的竞争，提高兼并后的竞争实力。从国家和社会角度看，如果这种兼并形成国内市场的垄断，则不利于国内资源的配置；如果兼并后能产生明显的规模经济效益又能增加对外竞争的能力，则还是应该鼓励。
第三，复合兼并。这是指产品与市场都没有紧密联系的企业间的兼并。这种企业兼并的动因主要是实现多角化经营，降低企业的经营风险，经常发生于同一地区或同一隶属关系的企业之间。
中国目前的企业，特别是制造类企业，由于长期受部门和地区所有的制约，规模小，竞争力低下，效益不高。如何盘活资产存量，通过产权交易，实现跨地区、跨部门的联合，有很大的潜力。
②企业兼并的资产转让的方式有以下四种。
第一，出资购买，由兼并企业出资购买被兼并企业的资产来实现兼并。
第二，承担债务，兼并方承担被兼并方的全部债务以实现兼并。这种方式要求被兼并企业的债务与资产的价值相当。
第三，吸收股份，兼并方给被兼并方以资产价值相当的股份以交换被兼并方的资产。
第四，承租，兼并方与被兼并方签订契约，以租赁形式实现资产的有偿转让。兼并方按契约规定定期向被兼并方支付转让费或租赁费。
无论采用何种方式，对被兼并方的资产要进行重估，防止资产在兼并过程中的流失。
③企业兼并与企业合并的区别。企业兼并是兼并企业以现金或者股票调换等方式，取得被兼并企业的资产或者控股权，以扩大兼并企业的规模和经营范围的企业产权交易形式。企业合并是参与合并的企业通过资产、生产要素和经营要素的合并，成立一个新的、取得法人资格的统一经营企业的企业产权和交易形式。企业兼并之后，被兼并的企业将丧失独立的法人资格，而企业合并是各自都放弃原有的法人资格，通过重组，以新的法人面貌组成新的经济实体。
【案例】
惠普公司的管理。
产品管理。
惠普的产品管理是通过产品分部来实现的，产品分部是惠普公司的基本经营单位。它是一个独立自主的组织，具有很多的自治权和独立性。除了投资和产品分部的重新组织等重大问题外，几乎所有的生产决定都在产品分部这级做出，并不需要逐级请示。
每个产品分部一般都具备六种职能：研究和开发、制造、市场销售、财务、质量保证和人事。前三种职能一般叫做生产线职能，承担这些职能的部门要对生产线的成功与否负主要责任；财务、质量保证和人事通常被看做是参谋职能，它们主要向研究和开发、制造、市场销售部门提供重要的信息和支援，帮助他们更加有效地承担责任。
惠普公司之所以要采用产品分部这样一种组织形式，是因为想使一个处于发展中的大公司仍然保持其创业初期的某些小公司的特色和灵活性，同时也是业务上的需要，因为惠普公司遇到了很多专业化的竞争对手。
每个产品分部的规模大小不一，雇员人数在200~2000人之间，但大多数不超过1500人，这大体上等于惠普公司在20世纪50年代末期所具有的规模。
产品分部是以生产线来划分的。因此，不管这条生产线设在美国本土，还是设在国外，只要生产同一类产品，都归有关的产品分部领导。惠普公司设一个国外的产品分部往往划归若干个美国本土的产品分部领导。
在产品分部工作的人员都有相同的目标，为了达到这一共同目标而努力工作。同时，他们也必须有强烈的责任感，要对其上级领导部门事业部的繁荣做出应有的贡献。
各产品分部的经理主要负责三件事：
①制订工作目标；
②保证组织体制和工作环境可以使组织工作更有效，从而实现组织目标；
③挑选优秀人才来负责每一职能范围的工作。
产品分部的经营好坏，主要是用盈利多少和发展快慢即保持竞争能力的大小来衡量的。但是，归根结底，是根据它们所生产的产品满足用户和潜在用户的需要程度，以及预测他们的需要程度来衡量的。
什么时候需要把一个产品分部一分为二，现在尚无明确的具体规定。一般来说，惠普公司遵循着这样的原则：当某一生产线的规模变得较大，足以用它所获取的利润来支持其继续发展时，或当一个产品分部规模变得太大，而在该产品分部工作的人员不能很好了解生产线的活动时，就趋向于出现新的产品分部。
质量管理。
惠普公司认为，保证产品质量是提高竞争力，赢得用户信誉的重要因素。而且，产品质量越高，技术支持费用就越少。例如，惠普公司从1975年起开始执行一项可靠性很高的改进计划后，其产品保修成本大大低于预期的成本，据称一般可降低33％。所以质量管理也是获取利润的手段之一。
惠普公司对待质量管理的一个原则是：质量要设计进每件产品。因此，质量保证首先从研制设计阶段开始执行，然后贯彻到生产和销售全过程，并反馈到研制设计。他们认为，产品质量是通过设计、生产和服务保证的，而不是单纯通过检验保证的。
惠普公司已经树立起这样一种风尚：产品质量与每一个雇员都有关系，而不只是与质量保证部门有关。
在研制设计阶段，设计人员用先进的仪器对所选用的器件、集成电路和插件板进行百分之百的测试。他们对失效的器件进行详尽分析，精确地指出器件供应商在工艺和测试方面所存在的问题，以帮助他们提高器件质量。
设计人员还非常重视仪器内部产生的热量分布问题，认为这是仪器发生故障的主要原因。他们还采用数学模型来估计产品的可靠性，以保证产品达到可靠性设计指标。
应力试验是惠普公司在研制设计阶段和生产阶段广泛采用的可靠性试验方法。有关人员把极限温度、极限湿度、极限振动和其他参数极限加在产品上，有意地使产品发生故障。通过分析随时间和应力而变化的失效机理，就可以获得重要的线索来了解问题的相对严重性以及最经济的解决途径。这些应力试验再加上随后的纠正措施，有助于保证产品在正常工作条件下的长期质量。
在试生产阶段，惠普公司要进行“24仪器一星期”的应力试验，即用6台仪器作4星期的试验，或用4台仪器作6星期的试验。
在正式生产阶段，每个产品分部的质量保证部门还要站在用户的立场上对产品进行抽样检查，而不重复做生产线测试人员业已做过的试验。他们同产品分部管理人员密切配合，审查已经发现的故障和问题。他们画出生产故障的几率曲线，以便使产品分部所有的人都了解潜在的问题，从而采取对策，不让产品带着潜在的问题出厂。
惠普公司也非常强调系统能力的测试。像计算机外部设备这类产品虽然也单独出售，但常常成为大型惠普系统的组成部分。因此，这类产品不仅在单独使用时性能要可靠，而且在同其他仪器互连时也要可靠：通过对这类产品在现有系统中的互连兼容性试验，就可以在排除所有可能发生的故障后再交给用户。
在市场销售服务中，惠普公司认真听取用户对产品质量的反映。销售服务办事处每个月向产品分部提出一次质量分析报告，供改进产品质量使用。
惠普公司的仪器一般都免费保修一年。
工资管理。
惠普公司实行“能力加资历”的工资制，但对某些人员也采用“固定工资加提成工资”的工资制度。
各级经理每三个月找雇员谈话一次，布置考核工作。每个工人、技术人员写出总结报告，在同一工作范围内传阅，进行评议。
公司认为，胜任工作的能力是随工作年限增长的，但成绩优异者可越级晋升。这是充分体现能力与资历相结合的政策。
销售人员的工资则分成两部分：一部分是固定工资，占50％；另一部分是根据销售额支付的提成工资，也占50％。有些销售人员因推销产品有力，所得工资相当于董事长的工资。
工资调整由主管领导集体讨论确定，报更高一级审批。平均工人6个月、工程师9个月、经理1年晋升一次工资。工资晋升是不需要群众讨论的，人与人之间的工资也是秘而不宣的。
该公司在40年前创办后不久，就开始执行一项现金分红计划，作为工资的补充。参加工作6个月以上的正式职工都有资格参加每年两次（5月和11月）的现金分红计划。1979年，有42000多名雇员接受了总数约为5900万美元的现金分红。每个雇员拿到的现金约占其基本工资的9％。
惠普公司还有一个股票认购计划。在公司工作1年以上的雇员，都可用基本收入的10％来购买公司股票。雇员大约支付股票总价的3/4，其余部分则由公司补贴。1979财政年度结束（1979年10月31日）时，大约有20000名雇员参与了这一计划。
惠普公司认为，奖励的激励效果是短暂的，而科学的工资政策的效果则是持久的。
财务管理。
惠普公司的每个产品分部都设有财务会计部门，负责财务管理事项。
财务会计通常分为普通会计和成本会计两类。普通会计的主要职责是制订产品分部的财务报表，其中包括产品分部月报表，按生产线划分的月度报表、季度报表以及在每年年底向外界发布的年度报表。这些报表对很多人来说都是非常重要的。例如，产品分部经理把这些报表看做是向公司汇报其业务进展的报告，产品分部的每个职能部门经理则把财务报表看做是他经营情况的进展报告。会计部门为了使这些经理们更好地分析他们的经营情况，还制作了高度概括的财务报表，仅仅列出与预定目标不相符合的项目。
成本会计的任务就是确定现有产品的实际成本，以及预测这些产品的未来制造成本。由于所用的部件一般有2万多种，再加上通货膨胀等因素，预测产品的未来成本常常是很困难的。但是，如果不做好这项工作，市场销售部门就无法确定每个产品的合理价格。这样，很可能由于价格定得不准确，生产出无利可图的产品或停产本来有利可图的产品。为了避免出现上述两种错误，公司对成本核算掌握得非常严。
在每年年底，成本会计还要确定在一年内发送给用户的各种产品的精确成本。这项工作是在生产部门每一个工作人员的协助下进行的。他们实地盘点库存，并确定其价格。由于元部件的进货情况和使用情况都有账可查，因而也不难精确地确定产品成本。
财务会计部门还负责估算新产品的成本。当新产品从实验室一出现，他们就尽力估算出它的成本。首先计算样机中所用元部件的成本，然后估算每个产品的劳动量，力求合情合理。新产品的售价是由产品分部的市场销售部门提出建议并进行审批。最初的定价是非常慎重的，因为这涉及很多因素，如市场分析、技术贡献、竞争、利润和整个产品战略等等。
为了使公司利益与个人利益联系在一起，惠普公司从财务管理的角度出发，对产品制造成本、销售成本、管理费用、新产品研制成本和经营利润，在每年总销售额中所占的比例都有一个大致的分配。
各个项目所占的比例每年虽然不完全相同，但相差甚微，上下不到2％。如以1978年和1979年为例，制造产品成本由46％提高到47％，而企业管理和经营成本由8％下降到7％。其他项目基本没有变化。