企业的发展在很大程度上依赖于企业职工的素质和数量。在当今技术进步速度日益加快的年代，企业一方面要吸引优秀人才，另一方面要对已有职工加强培训，以适应新的环境与岗位。人力资源开发已成为企业长期发展目标的重要方面。这方面的指标有：技术人员占全部职工的比例、培训的强度和频度等等。
9.职工报酬与福利。
随着企业效益的增长，职工的工资和福利也应有相应的提高，这是搞好企业内部管理，增加企业凝聚力的重要途径，也是企业经营目标的组成部分。这方面的指标有：年工资水平和增长率、单位职工的福利开支和增长率等等。
10.社会责任目标。
企业既是经营性的实体，也是组成社会的细胞。在指令性计划体制下，企业的社会政治目标更强于经济目标。在市场经济条件下，特别是在转型时期，企业也不能把非经济的社会责任一下子全部推给社会。这方面的目标任务有：计划生育、残疾人就业、环境保护、社区建设以及非市场的各种公共关系，等等。事实上，企业在公众中树立良好形象本身也是企业的目标之一。
以上十个方面是一般性经营企业应考虑的目标的主要方面。企业自身的情况和特点不同，找到适合本企业的恰当目标，有重点地做好几项对企业未来发展起关键作用的发展目标，这样才能集中精力办好企业。
经营的决策和战略。
（一）经营决策。
决策就是在行动之前对行动目标和手段的判断和选择。科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，面临困境。
1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推向市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”。然而产品推向市场后，销售量很快跌至低谷。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都是从日本运来，由于日元升值，使得它的成本急涨，再加上马来西亚本国经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是马来西亚政府在决定引进这种车型时，主要考虑的是满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦成为昙花一现。
二战期间，美国可口可乐的总裁罗伯特·伍德卢弗做出了一个英明的决策，他把瓶装可口可乐以一个镍币的价格卖给军队士兵，保证前线上的士兵都能喝到地道、廉价的可口可乐，这一决策赢得了更多的顾客，返家的士兵影响了他们的家庭成员和朋友，促使他们购买可口可乐，很快可口可乐便风靡全国。这个正确的决策使一个世界性的跨国企业迅速壮大。
可见，经营决策的正确与否，对于企业经营活动的成败、经营目标的实现有重大的影响。
（二）经营战略。
战略是对全局问题的筹划。企业经营战略是企业根据其外部环境和自身条件，为求得企业生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划。企业经营战略具有全局性和长期性。
1.中小型企业经营战略。
按照企业规模的不同，企业分为大型企业和中小型企业。中小型企业专业化比较强、管理方便。适合中小型企业的发展战略有以下四种。
①通过分析市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略。
②通过调查，发现市场供应空缺处，凭借中小企业快速灵活的优势迅速进入空隙市场。
③使自己的产品或者服务具有与众不同的特色来吸引消费者。
④中小型企业紧密依附于一个大企业或者企业集团，接它们的长期订货，成为它们的一个加工承包企业或者联营企业。
2.市场--产品战略。
企业的发展和生存主要取决于能否提供被市场所接受的产品或者服务。为市场所接受是指企业生产的产品质量和功能符合消费者需要，价格为消费者所接受，产品销售能够满足企业投资者的投资回报。所以企业要生存和发展首先要研究市场需要。
市场--产品战略主要有以下四种：
（1）市场渗透战略。
市场渗透战略是进行市场渗透开拓，增加销售量以求得企业生存和发展的一种战略，要求企业经营状况比较稳定。扩大现有产品的销售可以采取下面三种策略：
①扩大产品使用人的数量。例如有些适合于儿童的食品，在调整产品配方后吸引老年人或者体弱者食用。
②在合理的范围内扩大产品使用人的用量。
③改进产品的特性以增加销量。例如改进产品的外观以吸引顾客。
市场渗透战略适用于短期，因为这种战略所花的投资不多而且还能增加销量。但如果竞争对手生产出一种全新的替代品，那么企业就有可能被市场彻底淘汰。
（2）市场发展战略。
市场发展是用企业已有的产品或者即将生产的新产品通过竞争或者扩大整个市场的容量来增加企业的销售收入。市场扩大有两种方法：一种是从竞争对手的手里抢夺市场份额，另一种就是扩大整个市场的容量。
靠竞争来获得市场份额主要有以下三种方式：
①维持比竞争对手更低的成本，从而以较低的价格使高成本的竞争对手退出市场。
②创造出与同行业中其他企业不一样的产品，从而使企业能够不降价甚至在高价格的情况下增加市场份额。例如房地产开发商以其规范的物业管理特色而区别于其他开发商，把购房者吸引过来。
③细分市场，确定有明显差异性的目标市场，通过满足特定消费群体的特殊需要或者集中于某一有限的区域市场来建立企业的竞争优势以及市场地位。例如“娃哈哈”营养饮料就是选择儿童为目标而取得了成功。再比如家具、卫生洁具等商品，因为运费比较高，可能会选择离企业较近的地方作为市场。
而扩大整个市场容量是从已有的市场之外拓展市场，实际上是把现有产品向新的地域或新的顾客群体推销。例如目前小屏幕的彩色电视机在城市住户中已经饱和或者不再有销路，但是可以向农村、学生宿舍甚至其他发展中国家推销。
（3）产品发展战略。
产品发展战略是对企业现有市场投放新产品或者增加产品品种，从而扩大市场份额增加销售收入的发展战略。这种战略的重点不在于市场拓展，而在于自身产品的开发和改进。对于企业来说，市场是难以控制的因素，但是产品开发却是企业可以做到的。实力雄厚的企业一般都设有专门的产品研究与开发部门，并经常保持相当大的投入进行产品的研制和开发，只有这样才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
（4）多角化经营战略。
多角化经营战略是企业同时在新产品和新市场方面开拓的战略。在激烈的市场竞争情况下，企业如果只着眼于单一产品和单一市场，除非高度垄断，否则经营风险会越来越大。而企业如果能生产用途不同、生命周期各异的产品，就有可能使在任何时候都有处于成长期的产品，从而占据市场竞争中的有利地位。
多角化经营的关键是适当地选择产品的组合。主要有以下四个方面。
①技术相关产品的组合。企业生产的产品用途不同，但是它们在开发研究、原材料和生产设备等方面有关联或者相似之处。例如生产彩色显像管的企业可以同时生产电脑用的显示器。
②市场相关产品的组合。利用企业已有的销售渠道、销售对象、促销方法、企业形象等市场方面的相关性，生产不同技术特性的产品。例如生产化肥的企业可以同时生产农药。
③市场与技术都相关的产品组合。例如企业同时生产多种农用机械，这些产品同时具有市场和制造技术方面的相关性。
④非相关产品战略。例如国际上的企业集团的经营甚至一、二、三产业都有涉及。这种战略的优点是能在较大程度上分散风险，但很难体现专业化优势，而且投资大，见效慢。
3.企业联合战略。
市场--产品战略主要以产品和市场为对象，联合战略则主要以竞争对手为对象。企业联合是指两个或者两个以上企业或者单位，逐步建立某种正式或者非正式的合作，或者兼并、合并成为一个整体。企业联合战略包括企业合作战略、企业兼并与合并战略三种形式。
（1）企业合作战略。
对多数企业来说，面对的市场竞争是垄断竞争或者寡头竞争，也就是说，是少数的几家同行业内的企业之间的竞争。例如美国的汽车生产几乎都集中在通用、福特和克莱斯勒三家公司。如果生产相同功效汽车的两家公司，有一家降价，另一家不做出反应就会被竞争对手抢占市场份额。也就是说在只有少数几家企业竞争的情况下，一个企业的战略决策取决于对手的决策。
在这种情况下，如果一方降价，另一方不作反应，那么不作反应的一家必然会吃亏。如果两者都降价，就会都没有利润。如果从全局的利益出发，自然是以合作为宜。虽然合作并不稳定，每一方都想偷偷降价，结果可能都采取竞争策略，造成两败俱伤。但是为了共同的利益，还是有可能达成某种形式上的合作与默契。例如石油输出国组织的成员国虽然常偷偷破坏协议，增加石油产量，定额的谈判也比较困难，但总的来说这个组织还是比较成功的。
（2）企业兼并与合并战略。
企业兼并是一种投资小、见效快、风险小的发展战略。兼并企业可以利用被兼并企业的销售渠道和市场份额，同时又可以减少竞争对手，在一定程度上形成垄断势力。
①企业兼并战略的类型主要有以下三种。
第一，纵向兼并，处于相邻生产阶段的不同企业之间的兼并。这种兼并包括后向兼并和前向兼并。后向兼并是指生产企业兼并其原材料或零部件供应的企业，即兼并其上游的生产企业。这种兼并的动因是加强企业对原材料或零部件供应的控制。前向兼并是生产企业兼并下游的再次加工的企业，甚至兼并产品流通环节的企业，其动因是更便于接近和控制最终产品的市场。纵向兼并的程度取决于交易费用和企业管理费用之间的权衡。交易费用是指企业为顺利实现在市场中的交易所需要的、商品本身价值之外的费用。例如，信息的获取或传播，签订交易合同，监督、执行和履行合同以及与此有关的企业采购和销售机构的开支等等。一旦实现兼并，交易费用就可以省下来，但与此同时，企业内部的管理费用就可能因企业规模过大而上升。因此，恰当地权衡交易费用和企业管理费用是决定是否实施纵向兼并的准则，也是形成企业与市场边界的重要因素。这些因素又取决于市场发育的程度和企业管理的水平，往往有很大程度的差异。例如通用汽车公司，目前是联合规模很大、包括钢铁厂在内的联合企业，拥有28万名职工，年生产约500万辆汽车，而丰田汽车公司，年生产约400万辆汽车，只有6.5万名职工，其零部件主要靠为数众多的独立企业供应。