正确处理宽与严的关系，要宽严适度。管理者对待犯错误的下属，要像医生对待病人一样宽严相济，根据病情，找出病因，说明其危害程度和严重性。作为一个管理者，要严格掌握惩罚的度。在实际工作中，对违纪者一定要具体分析其错误的性质和情节，区别是偶然还是一贯，考察其一贯表现及认错态度，全面、历史地具体分析有关问题。根据错误的大小、性质及危害程度，区别对待，需经济惩罚的则经济惩罚，该行政处分的要行政处分，对确实是真心实意想把工作做好，但由于种种原因致使工作失误的，要从宽对待。总而言之，一味地过宽或过严，过轻或过重，都会削弱惩罚的效果。过宽，不足以制止不良行为；过严，则会造成逆反心理，不仅起不到惩罚的作用，反而会适得其反。管理者对人对事，该宽该严，都不能从自己的主观好恶出发，更不能感情用事。而应做到“当赏者，虽仇怨必录；当罚者，虽父子不舍”。管理者只有铁面无私，从实际出发，处事公道，才能有效调动下属的积极性。
惩罚宜少。只有在必须实行惩罚时，才进行惩罚。如果惩罚司空见惯，大家就会不以为然了。俗话说：“虱子多了不咬，债多了不愁。”比如一个人受了几个处分，他就会索性豁出去了。在一个单位，当某种不良倾向已经成为一种普遍现象，惩罚尤其应当慎重，可先处理“重点人”，处分的人太多，大家的压力感就小了，有时还会使受处罚的人纠集在一起闹事，不利于对他们的批评教育。因此，可处罚可不处罚的，一般就不给处罚，可轻可重的，一般的要从轻处罚。
（第178堂）赞赏可以有效地调动下属情绪。
管理箴言。
身为管理者，要经常在公众场合表扬有佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来数倍的业绩，何乐而不为！
从前，有个王爷，他手下有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得这个厨师整天闷闷不乐。
有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事。然而，当王爷夹了一条鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，便问身后的厨师：“另一条腿到哪里去了？”
厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿。”王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。
饭后，王爷跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉，每只鸭子都只露出一条腿。
厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗？”
王爷听后，便拍了拍巴掌，鸭子惊醒都站了起来。
王爷说：“鸭子不全是两条腿吗？”
厨师说：“对！对！只不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”
要使人始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，就是表扬和奖励，没有什么比受到上司批评更能扼杀人的积极性了。
美国玫琳凯公司总裁玫琳凯曾说过，世界上有两样东西比金钱和性更为人们所需，那就是认可与赞美。金钱在调动下属的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚地表扬与赞同，就是对他们价值的最好承认和重视。能真诚赞美下属的管理者，能使下属的心理需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。打动人的最好的方式，就是真诚地欣赏和善意地赞许。
（第179堂）学会奖励和称赞下属。
管理箴言。
管理者应当认识到给予下属适当的表扬是非常有意义的。
作为一个管理者要意识到任何一个人都是有优点和缺点的，应当学会恰当地使用奖励权去称赞和鼓励下属的进取心与创造精神，使下属认识到，如果能够服从管理者的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励和称赞。
日本加藤清正家的老臣饭田觉兵卫，是一位勇猛又擅长军事的武将。但在加藤清正死后，家族被追加了爵位，觉兵卫却从此辞官，也不到他处谋官职，而在京都过着隐居生活。有一次，他对别人说：“我第一次上战场上建功时，也同时目睹了许多朋友因战殉职。当时，心想这是多么可怕的事情，我再也不想做武士了。可是，当我回到营里，加藤清正将军夸赞我今天的表现，随后又赐给我一把名刀，这时，我不想当武士的念头被打消了。后来，每次上战场，我总有‘不想再当武士’的念头。可是每次回到营里时，总又会受到夸赞和奖赏，而周围的人，都以钦羡的眼光看我。所以，我的心意一次次地动摇，总是没有达成我的心愿，也就一直服侍清正公。现在想来，清正公真是巧妙地利用了我。”
像饭田觉兵卫这样有名的武将，在面临战争时，也会心生害怕而有不想再当武士的念头。更有趣的是，他因为受了加藤清正的夸奖和鼓励，而将一生贡献于服侍清正公。由此可见，当一个人被称赞时，必定会心生感激而发愤图强的。
（第180堂）赞美的价值在于真诚。
管理箴言。
虚浮的赞扬不仅不会产生激励的作用，反而会增加不信任因素，使赞扬者变成伪君子，使员工产生受捉弄感。
每个人都有自尊心和荣誉感。当管理者赞扬员工时，不仅会使他感到自己的价值得到了承认和重视，同时也使他的自尊心和荣誉感得到了满足，从而使员工产生一种积极进取的精神，他们会以加倍的热情努力工作。这也正是管理者和企业所梦寐以求的效应。
赞美或赞扬的价值在于真诚。不要以为赞扬是“灵丹妙药”，包医百病。在员工没有好的表现和成绩时，你认为随便对其进行一通赞扬，员工便会信以为真而被激发出工作热情吗？很显然，若一开始他们还信以为真的话，他们很快就会对这种赞扬产生厌恶和抵触的。因为，他们认为你在搞阴谋，在刻意讽刺。这会影响管理者在员工中的形象和权威。
赞扬一定要有可赞扬的事实，一定要在员工的工作成绩达到该赞扬的程度时才赞扬。在赞扬时，语言要发自内心，这是很严肃认真的，不能给人以造作感和随意感。如果管理者在赞扬员工时漫不经心，一边读报、喝茶，一边说着几句赞扬的话，不但不会起到赞扬的效果，反而会引起员工的反感，认为你是在敷衍他，对他不尊重。久而久之，即使当你严肃认真地去赞扬员工时，员工也会不在乎和不理睬。“人不畏惧倒下，但最怕人格和威信再也树不起来。”而人格和威信的“倒地”也就发生在不经意的琐碎事中。因而，赞扬不能无关痛痒，赞美更要显出真诚。
另外，以非常公开的方式对单独一个人进行表扬，会使赞扬的效果更加显著。一位外国企业家说：“如果我看到一位员工杰出的工作，我会很兴奋，我会冲进大厅，让所有的其他员工都看到这个人的成果，并且告诉他们这件工作的杰出之处。”这位企业家发现员工的成果及时给以表扬，并示之以大家的做法，会使其他的员工暗暗憋上一股劲，你追我赶，你赶我跑，从而形成良好的工作氛围。相反，管理者如果只对这位员工进行私下表扬，暗暗努力的也许就只有这名员工自己，而达不到上面那样好的效果。
请不要忽略这样一个事实：一些能力较差、较为后进的员工，在员工的各项评比中总是处于劣势，时间一长他们便会心灰意冷，产生破罐破摔的思想，这对企业发展是十分不利的。为了鼓舞他们的士气，使他们克服自卑感，在适当的时候管理者可以故意地表现出自己的疏忽，让后进员工来提醒自己。这样他们就可慢慢地产生一种自己也很能干的荣誉感，从而放弃原来自甘落后的想法而追求上进。
（第181堂）管理者表扬下属要注意原则。
管理箴言。
表扬下属，不仅要符合表扬的基本要求，而且需要管理者掌握具体的表扬原则。只有表扬运用得当，才会起到事半功倍的效果。管理者表扬不当，就可能起到消极作用。
表扬并不是靠随便说几句好听的话，就能奏效的。管理者必须遵守具体、真诚、及时、如实和适度等原则。
表扬要具体，是指管理者要言之有物，用事实说话。这个事实，不仅指工作做出成绩，也包括被表扬者为克服种种困难而作的努力和付出的心血。表扬只有言之有物，有血有肉，道出了被表扬者付出的心血之所在，才能使人感到表扬者观察得细致入微，从而激发被表扬者的知音效应，产生出“士为知己者死”的精神动力。
表扬要真诚，是指管理者表扬人时态度要诚恳热情，发自内心，而不能面无表情，敷衍应付。人们都有喜真恶伪的天性。只有真诚的东西，才会被人所接受。表扬也不例外，管理者只有以真诚的态度去表扬人，才能唤起下属的热情，愉快地接受表扬。
表扬要及时。一个人工作表现好，取得好成绩，提出好建议等，管理者都应及时地给予肯定。如果管理者对好人好事漠不关心、视而不见，或认为这是理所当然，不作任何表示，那么员工的好行为就难以持续下去，甚至会感到自己的好行为没有得到认可，产生“干好干坏一个样”的想法，导致消极因素的产生。
表扬要如实，是指管理者的表扬要实事求是，恰如其分，掌握好表扬用语的分寸。管理者对那些确实值得表扬的人和事给予恰如其分的表扬，才能起到鼓励他人前进的作用。
表扬要适度，是指管理者表扬的人数、次数要恰当，表扬的标准要适中。首先，管理者表扬的人数要得当。表扬人数过少，容易使受表扬者产生离群感、孤立感，使其他人产生与己无关的心理；相反，如果人数过多，员工也会由此产生“干好干坏一个样”的感觉，形成“你好我好大家好”的局面。这就失去了激励的作用。其次，管理者表扬的标准要得当，不能过高或过低。管理者表扬的标准过高，容易使下属感到高不可攀，望而生畏，从而失去争取表扬的动力；表扬的标准过低，容易使下属感到唾手可得，易如反掌，同样会失去调动积极性的作用。
（第182堂）管理者批评下属的方法。
管理箴言。
管理者对下属进行批评，要注意方式方法，要逐步地输出批评信息，有层次地进行批评。
与表扬相比，管理者更要注意批评的方式方法了。
在现实生活中，由于人们在思维能力和心理素质上存在着明显差异，因而对待批评的态度和认识错误的程度也会有所不同。例如，有的人一点即明，知错便改；有的人虚荣心强，不愿听逆耳忠言，管理者对这些人进行批评，就应该讲究方式方法，不宜直接进行批评；有的人思想基础好，性格开朗，乐于接受别人的批评，管理者对他们即使批评的言辞直露、激烈一些，他们也不会因此而耿耿于怀；还有的人执迷不悟，或对自己的过错矢口否认，搪塞掩饰，甚至转嫁他人，管理者对于这些人就最好进行有理有据的直接批评，促使他们尽早地认识和改正自己的错误。
管理者在进行批评时，对下属的错误和缺点不能“和盘托出”，而要有目的、有重点地逐步指出，由浅入深，耐心引导，一个层次接着一个层次、一个问题接着一个问题地逐步解决。这样做可以使下属对批评逐步适应，逐步接受，不至于因心理负荷过重导致心理失衡而产生抵触情绪，或者因此而背上沉重的思想包袱，从此一蹶不振。
愿意受表扬，不愿受批评，是人所共有的一种心理状态。这一特点在那些反应敏捷，性格倔强、暴躁，逆反、否定心理强的人身上表现得更为突出，他们对待批评的态度往往是遇批“色变”，一谈就“蹦”、一批就“跳”，致使正常的批评教育难以进行下去。但是，管理者如果换一个角度，从平等的地位，以商讨的口吻去进行批评，他们则比较容易接受。
管理者要针对下属的心理特点，改变那种居高临下教训人的批评方法，以商讨问题的态度，平心静气地对下属的缺点和错误进行畅所欲言、以理服人式的批评教育。这样做有利于改变被批评者可能存在的抵触情绪，提高批评意见的可接受性，使他们感到管理者的批评意见是充满诚意的，从而虚心地予以接受。
（第183堂）批评永远要对事不对人。
管理箴言。
批评的宗旨在于减少过错，促进工作的开展，如果批评不当，伤害了对方的自尊心，就会令对方丧失进取心，起到反作用。
作为管理者，如果你知道你的员工犯了错误，你必须对他进行批评，这个时候你应该怎么办？美国著名的女企业家玫琳凯·阿什采取了“先表扬，后批评，再表扬”的做法，收到了理想的效果。
她认为：批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的态度开始和结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。
她曾经看到过这样一些管理者，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿。主张这样做的人认为，管理者应当把怒气发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软。但是，试想一下，管理者要是把人臭骂一顿，其人必定精神紧张，决不会听到你在骂够之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。我们每一个人都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不是批评。
管理者批评下属能使其虚心地反省，但方法不当则往往适得其反。在实际的管理中，必须采取高明的批评方法。批评要有针对性，不能无缘无故地批评下属，更不能把自己的不悦转嫁给下属。同时管理者必须选择对方情绪平稳的时候进行批评，最好不让第三者在场。需要强调的是，你不能经常批评，要通过鼓励，启发对方改过从善。
批评是一种管理艺术，要想通过批评使被批评的人改过，往往需要开动脑筋。简单粗暴只会让部属记恨，对改善工作无济于事。人是有感情的动物，随意批评很容易伤害他人的自尊心，引起对方的不满情绪，起到相反的作用。
（第184堂）让下属有归属感。
管理箴言。
在公司里营造大家庭的气氛，让员工有归属感，是吸引人才、激发员工奉献精神的重要准则。
从管理者和组织的角度来说，一个有着主人翁意识的员工，一定是深爱着自己的工作、自己的部门、自己的公司，对组织有着很强的献身精神的人。从员工本身的角度来看，主人翁意识意味着他们有权对自己的工作以及与之有关的其他事情做主。主人翁精神就是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力，去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自豪感、自信心所焕发出的巨大热情去创造一个又一个奇迹。在这一方面，IBM的做法很值得学习和推广。
早在20世纪80年代初，IBM公司就废除了那些沿袭已久的规章制度，而代之以相互之间的信任和支持。IBM公司没有工会组织，其内部充满着家庭的气息和民主的氛围，虽然公司也面临着激烈的竞争压力与市场的挑战，但它的员工们都用团结互助的团队精神、用主人翁责任感始终如一地支持着这架世界上最大的“商用机器”。