自从管理学出现以来，许多管理学派相继登台亮相。从广义上说，人们研究管理学是为了社会文明的进步，为了人类的生存和发展。从狭义上说，则是追求最大的和谐与效益，为了提高本机构、本单位的工作效率。
正是在这种目的的驱使下，当今人们对管理的研究投入了极大的精力，提出了多种多样的管理理论。在这些理论投入实践以后，人们发现，无论是哪一种管理理论，都存在着许多缺陷，没有一种是可以全部或大部分实现管理目的的。
然而，随着时间的发展，管理学理论正不断推陈出新，以发展“精神生产力”为目的的“人本管理”，越来越被提到重要的议事日程，以至于美国人把“开发人力心理资源”列为21世纪的前沿课题加以研究。日本和其他许多发达国家也在这方面倾注了大量的人力、物力、财力，进行了深入研究。
这种发展“精神生产力”的“人本管理”，实际上就是当今被某些国内管理者称为“柔性管理”的管理理论。
“柔性管理”的基本原则包括：内在重于外在，心理重于物理，肯定重于否定，感情交流重于纪律改革，以情感驭人重于以权压人……
这些原则中所体现的魅力，集中到一点，就是看重感情投资，通过感情投资达到管理的目的。
（第191堂）感情投资要有技巧。
管理箴言。
从细微之处入手进行感情投资，既方便又有效，还可以体现出管理者的细心和对下属的关心。
一般而言，管理者对下属进行感情投资，不仅简便易行，而且可以选择的方法也很多。下面，介绍一些常用的也是容易奏效的三种感情投资方式。
1以“言”鼓励式。
语言是打开人类心灵的窗户，也是人们进行交流和沟通的重要工具，更是进行感情投资的重要方式。以言语鼓励的方式对下属进行感情投资，对管理者来说不仅简便易行，而且具有独特的优势。这是因为管理者与下属分别处于不同的位置，而且下属人数众多，如果某位下属能够得到管理者的言语鼓励，则会在感情上掀起波澜，心灵受到震动。管理者如果能够适时地给下属以言语的鼓励，就能拉近与下属间的距离，激发其干劲和工作热情。
2以“资”鼓励式。
在现代社会中，人们对于物质利益的要求，不仅越来越实际，而且越来越正常。可以说，员工工作的一个重要的目的便是获取物质利益。这说明，精神方面的鼓励尽管对下属而言不可缺少，物质利益方面的满足也很重要。因此，管理者对下属进行感情投资的另一个重要的方式，便是以“资”鼓励。运用经济手段进行感情投资时，有两种具体的方法可以使用：
一是单独奖励。这是指当某位下属做出突出成绩时，管理者可以单独给其发放奖金。二是普遍奖励。这是指对所有的下属都给予奖励，或者采取聚餐的方式，管理者请客，对所有人表示奖赏。
3以小见大式。
管理者对下属进行感情投资，重要的是“以小见大”，于细微处见精神，使下属感到自己确确实实被管理者关心着、照顾着，在管理者心中占有一席之地。管理者要注意从细微处着手，多关心、爱护、体贴、理解下属，鼓励其每一点小小的进步。这也是加强管理者与下属之间心理联络的有效途径。
（第192堂）要允许下属犯错误。
管理箴言。
管理者应心胸开阔，对下属的失礼、失误应用宽容的胸怀对待，尽力帮助下属改正错误，而不是一味打击、处罚。
如果管理者确信自己不是完人，不可能不犯错，那么管理者也应该确信自己的下属不是完人，也不可能不犯错误。
如果你的下属因某个疏忽导致了顾客的不满，顾客上门兴师问罪来了，怎么办？逼属下自己去道歉、让他自己处理“烂摊子”，还是亲自出马去处理自己心里也没把握的问题？
首先，我们必须强调管理者对此有不可推卸的责任。作为一名管理者，遇到这种突发情况，一要冷静，不要推卸责任，要亲自出马，对因员工的一时疏忽给顾客增添的麻烦，向顾客表示诚恳的歉意。二在弄清事情的经过后，对顾客提出的合理要求，应尽力予以满足，并求得其谅解。对顾客提出的不合理要求或无理取闹、借题发挥，应做耐心的解释工作。三以教育为目的，对员工进行耐心的说服和教育，查找问题的症结。主动承担责任，能体现一个管理的气度和修养，也能得到员工的理解和尊敬。切不可不问青红皂白，当着顾客指责员工，盛气凌人。
其次，要学会变坏事为好事。虽说是下属惹的祸，但你硬要他自己去收拾，由于职权的限制，他出面恐怕不会取得什么令人满意的结果，很可能问题最后还要回到你这儿。如果你亲自去处理，由于对问题不甚了解而心里没底，同样不利于问题的解决。如果你与当事的下属共同去面对来兴师问罪的顾客，就大大增加了解决问题的可能性。管理者主动在外人面前承揽责任，会减轻下属的包袱，会让他感激你，同时也会赢得其他下属的心。在解决问题和协调双方利益时，管理者较具权威性，可以更好地维护部门利益。
总之，管理者要做到优秀，就必须去扛一些事情，给大家一个敢负责任的好形象。
（第193堂）培养团队敬业精神。
管理箴言。
要使团队比传统的工作小组运作得更有效，就要让每个成员都全身心投入到团队及其工作当中。团队成员必须对任务抱有信念，并且能一起努力去完成。
管理者要注重团队整体敬业精神和工作效能的培养，要让每位员工都专注于整个团队及其成功，而不仅仅是某段时间里自己负责的一小部分工作。如果成员们对任务及团队整体并不专注，他们就不可能组成一个真正的团队，而仍旧是一个工作上多少有些联系的个人集合而已。
对团队敬业精神的培养，需要很长的时间，但你可以按下列步骤逐步着手来做这件事情：
如果你想拥有一个高效的团队，就绝不能让团队成员只关注自己个人的工作。
应该帮助他们把主要精力放在团队的整体任务上。因此，你所布置的任务必须明确。所有的成员都必须理解团队的任务，并且，他们的理解应基本上是一致的。“使顾客满意”相对来说比较明确，而“生产高质量的产品”就不那么清楚了。
要使团队成员能够全身心投入到一项工作中去，使他们相信为这项工作花费时间和精力是值得的。要让团队成员感到，这是一项现在就必须去做的工作，而不能等到别的什么更重要的工作完成后再动手。
确保团队中每个人都知道整体的任务是什么。
在传统工作团队中，每个员工只知道自己分内的工作，他们可能根本不知道自己的工作在完成整体的任务中有什么作用。管理者应当使每个团队成员都知道整体的任务。一旦大家都明确了整体的任务，就要确保每个人都全神贯注地致力于完成整体的任务。在实际工作中，这意味着有时员工们为了整个团队的利益，要对自己的工作作出牺牲。这样，大家才能齐心协力，使任务顺利完成。
（第194堂）创建一支高效团队。
管理箴言。
一支令人钦羡的团队，往往也是一支常胜军。他们不断打胜仗，不断破纪录，不断改变历史，创造未来。身为组织管理者的你，要把建立阵容强大的团队这件事列为第一优先处理的要务。
增强团队精神是每位管理者都必须做到的，只有强大高效的团队才能在市场的浪潮中立于不败之地。
1使每位员工各负其责。
管理者要使团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对组织目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道自己在团队中该做些什么。
2培养员工强烈的参与意识。
管理者要培养和激发员工的参与意识。员工身上总是散发着挡不住的对参与的狂热，他们相当积极、相当主动，一逮到机会就参与。参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候团队所汇总出来的力量绝对是无法想象的。
3营造畅所欲言的沟通环境。
好的管理者，非常信赖自己的伙伴，并全力支持他们的工作。当然他还必须以身作则，在言行之间表现出信赖感，这样才能使成员间相互信赖、真诚相待。团队的管理者会给所有成员提供双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实地表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。因为，他们知道许多伟大的观点，在第一次提出时几乎都是被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒还是哀乐。
一个高效的团队的成员都能够了解并感谢彼此，都能够“做真正的自己”。
4塑造团结互助的风气。
管理者还要经常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济、相互扶持的理念。员工彼此之间应以开放的心态，心平气和地谋求工作的解决方案，满足组织的需求。
（第195堂）提高团队凝聚力的七大手法。
管理箴言。
在一个企业组织里，团队如果具有高度的凝聚力，那么，员工之间的隔膜就会消失，产量会提高，工作会有效率，而且看重团队的名声，如此一来，整个组织的目标就易于达到，企业也得以生生不息。
一个聪明的管理者要使他的员工具有对工作团队的向心力，可以依照下列七个方法来提高凝聚力。
1给予员工全体合一的认同。
不论是在会议的场合或指派命令的时刻，要在谈话中强调“我们”、“我们这个部门”或者“我们这个团队”，如此，才能使员工觉得管理者与他们是同一阵线。
2强调团队工作的重要性。
管理者应该以身作则地表示出“只要我们赢了，功劳属于谁都无所谓”的态度。换句话说，管理者要时时刻刻关心这个工作团队是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题。如此，大家就都会全力以赴。
3设立清楚而容易达到的团队目标。
在规划公司的长期目标蓝图后，应该制定一些短期而明确的目标。这些短期的目标应该让人一目了然，而且具体可行。如果目标过于笼统而高不可攀，则员工的斗志容易丧失。
4对优秀的员工给予认可和褒奖。
管理者必须揣摩员工的心理，观察员工的表现，随时给予其协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向员工说明他对团队的重要性。如果有哪一位员工赞美同仁的表现，那么也应该褒奖这位员工的建设性行为。久而久之，这个工作团队的气氛就会显得和谐而融洽。
5实施团队激励的措施。
除了个人奖金的制度以外，还应该设定一套奖赏的办法，以配合团队激励的政策；此外，公司得到特殊的奖励，也应该与员工共享成果。
6心理上与员工保持亲近。
要采取参与的态度与员工保持联系，适当参与员工的活动，以了解他们的感觉与想法，拉近与他们的心理距离。
7把员工放在第一位。
在管理中必须坚持以人为本，处处把员工放在第一位，给予他们应有的地位与尊重，使他们有归属感、视企业为家，以主人翁的态度对待企业，对待工作。如果管理者养尊处优，置自己于员工之上，不把员工放在眼里，组织的凝聚力则无从谈起。