同样是碳原子，由于结构组合不同，形成了性质迥然不同的物质。一个管理机构也是如此。同是那些人，按照不同的方式组合，其效能也不大一样。如果管理者能将具有不同特长的人合理地搭配起来，便能做出单个人在孤立的情况下做不到的事情。我国最早的一部神话书《山海经》里有一个故事说，“长臂国”的长臂人和“长腿国”的长腿人，各有自己的长处，同时也各有自己的短处：下海捉鱼，一个涉不深，一个够不着。可是当长臂人骑在长腿人的肩上时，就既能涉得深又能够得着了。俗话说：“人心齐，泰山移”，还有句话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。前者说的是全力组合，后者说的是智力组合。可见，人们对群体组合的好处早就有了认识。
管理机构的整体素质是指管理机构的成员在性格、志趣、气质和风度等方面的综合表现。作为组织的管理者必须先有自知之明，有冷静的头脑、不断创新的进取心、不怕风险的魄力，办事公正、赏罚分明，并有豁达大度的宽容精神，等等。完全具备这些素质的人显然是很少的。这就要求在组织的管理机构中配备具有这样或那样素质的成员进行相互补充，在管理作风、性格气质等方面进行巧妙的搭配。
比如说，在性格上，有人性格外向，说话直爽，办事果断；有人性格内向，处事谨慎，考虑问题周到。在作风上，有人大刀阔斧，雷厉风行；有人慢条斯理，有条不紊。在气质上，有人足智多谋，果敢善断；有人勇往直前，能冲敢闯。由这样一群人组成的管理机构，才是一个管理能力强、工作效率高、团结协作好的理想集体。
（第208堂）巧妙平衡组织内的工作。
管理箴言。
平衡是有效开展组织工作的一种手段。工作中，既要防止“左”和右两个极端，又要防止折中主义，做到具体问题具体分析。
平衡，是一种工作方法，也是一种工作艺术，是管理者调适能力的具体体现。一个成功的管理者要善于抓住事物的本质，通盘考虑，找准工作的平衡点，把多种因素调整到最佳状态，最大限度地整合资源，为同一目标集聚力量，实现工作效率和社会贡献的最大化。
1班子结构的平衡。
班子结构是班子的生命，班子结构的平衡是班子稳固、充满活力的根本所在。在智能结构上，既要有创新型的思想家、条理型的组织家，也要有经验型的实干家；在专业结构上，既要有管理型的人才，也要有专业型的人才；在性格结构上，既要有活泼开拓型的，也要有冷静稳重型的；在年龄结构上，要有一定的梯次，保持纺锤形的动态平衡。
2用人策略的平衡。
要善于用人所长，避其所短，制定人才互补机制，真正“把好钢用在刀刃上”，形成能量聚合，产生整体合力。要坚持任人唯贤，唯才是举，通过民主渠道，听取集体的意见，这样既会使大家心服口服，防止班子内部产生非议，又能把能人遴选到其适合的岗位上来。
3人际交往的平衡。
人际交往是人之常情。但对于管理者来说，基于身份和地位的特殊性，则必须慎之又慎。要摆正与亲戚、朋友、老乡、战友、同学和下属之间的关系，与他们等距离交往，保持一种同等的、平衡的亲和力，不因“裙带关系”就亲近谁，不因“对己有用”就偏爱谁。与自己交往过密的，要有意拉开距离；与自己接触比较少的，要创造机会主动接近。
4个人情绪的平衡。
人总是生活在矛盾之中，每天的是非得失总在影响着每个人的情绪。管理者同样也摆脱不了喜怒哀乐的影响，而且还会在不知不觉间影响下属和他人。管理者必须科学调控自己的心态，有意识地平衡自己的情绪，不喜怒无常让人捉摸不透，不冷若冰霜拒人于千里之外，要保持一颗健康向上、充满乐观的平常心。
（第209堂）寻求制度与个人感情的平衡。
管理箴言。
制度不能代替感情，感情也不能取代制度，如何在不违反制度的前提下照顾员工的感情，是管理者需要认真思索和考虑的一大问题。
美国国际农机公司创始人，世界上第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克，人称“企业界全才”。他几十年的企业生涯，历尽沧桑，没有一条道路是平坦的，但是他以自己全才的素质，在市场上屡屡成功。梅考克虽然掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地地着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤员工的感情。
有一次，一个老员工违反了工作制度，因酗酒上班迟到。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处分。管理人员作出了这一决定，梅考克在决定上批复表示赞同。决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈，他委屈地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共，三个月不拿工资也毫无怨言。而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”听完老员工的叙说，梅考克平静地对他说：“你知不知道这是公司，是个有规矩的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。”
后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水而日夜啼号。老员工是在极度的痛苦中借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况，梅考克十分震惊，他立即安慰老员工说：“你真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里。老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：“我想不到你会这样好。”而梅考克却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”
听了老板的话，老员工转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令吗？”
“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。
“不，我不希望你为我破坏了规矩。”
“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”
事后梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。
一方面是个人感情，另一方面是公司制度，梅考克很巧妙地在这两者间取得了平衡。
（第210堂）采用灵活的弹性管理策略。
管理箴言。
弹性策略是高超管理艺术的一部分。运用弹性策略，有助于摆脱面临的危机，设若事情不济，管理者仍然留有让部下一次解决问题的余地。
在管理中，弹性策略是一种能让你占据主动的上上之策。
1弹性语言。
管理者在处理一些一时不好直接答复的问题时，要使用灵活的语言，留有余地，别把话说死。例如遇到非明确答复不可的事，但又不好答复时，可以“考虑考虑”、“研究研究”（再作答复）为盾牌，以为自己争取迂回的时间。管理者使用弹性语言，必须把握适中的原则，不可失之偏颇。适当运用弹性语言，可免遭部下怨恨，也可避免使自己处于无可挽回的境地。
2弹性政策。
制定弹性政策的目的在于从原则上相对保证政策的连续性与稳定性，为管理者留下一个回旋余地。像武侠小说中的回旋镖，击中目标就击中了，击不中，镖还回到自己手上，绝不至于陷于被动。
（第211堂）“冷处理”与“热处理”兼备。
管理箴言。
“冷”与“热”是相对的，要因人、因时、因事而定，这是需要每个管理者在实践中去摸索、掌握的一门重要学问。
炒菜讲究火候，管理工作亦然。掌握火候，把握分寸，择机而发正是一个管理者要悉心注意的。
火候恰到好处在于时间的准确把握。所谓“冷处理”，就是指有时要引而不发，视而不见，故意拖延，稍后再说。而“热处理”则是趁热打铁，当机立断，高调处理，扩大影响。
某厂青工小王因对车间主任派活不均有意见，两人吵得不可开交，剑拔弩张。书记老李过去，没有批评，也没有动怒，拍拍小王肩膀，将他领到休息室，请他消消气。同日，厂机关一名干部顶撞工会主席，又被书记碰到，老李毫不留情，当众予以批评，并责令他在干部大会上作出检讨。旁人不解，问：“同是吵架，您为何采取两种态度？”
这位经验丰富的党委书记谈了自己的看法：两次吵架，我采取两种态度，一是“冷处理”，一是“热处理”。原因有二：一是个人特点、环境场合不同。小王脾气直率刚烈，本身已受委屈，情绪因受刺激正处于极度激愤状态，倘若不问事由一味指责，无异于火上浇油，肯定会激化矛盾，所以最好等他气消了再个别交谈。而那名干部受党教育多年，应有一定修养，却为个人私事大吵大闹，若不立即制止，必会造成更坏的影响。二是吵架原因不同。小王的不满是事出有因，主要责任在车间主任，因而不能简单批评他；那名干部顶撞工会主席是为个人福利，属无理取闹，理当严肃批评，还要以此教育其他干部，所以责令他在大会上作检讨。
（第212堂）注意全局与局部的关系。
管理箴言。
管理者经常遇到处理局部与全局的关系这类棘手的问题，因而应该学好辩证法，学会掌握中间的“度”，对问题加以正确处理。
1991年夏，百年不遇的洪灾降临我国南方数省。大雨如注，洪水滔滔，直逼我国江南多座重要城镇，连接南北的大动脉--津浦铁路也受到严重威胁。为此，中央决定在几个地区分洪。
苏北的里下河地区，物产丰富，是一个富饶的农业基地。但是，为了整体利益，为了津浦铁路以及诸多城市的安全，当地党政领导坚决执行中央的决定在本地开闸泄洪。与此同时，苏州、无锡等地的领导为了确保上海的安全，也让无情的洪水从自己辖区泄出，作出了重大的牺牲。
他们正确地处理局部利益与全局利益的关系，为全局利益牺牲局部利益，充分体现了顾全大局的协作精神。
局部与全局是相互依存的，失去了一方，另一方就不能存在。一方面，全局统率局部、决定局部，局部隶属于全局，因此，局部要服从于全局，围绕全局而活动；另一方面，全局又是由局部组成的，全局也离不了局部，因此全局要关心局部、照顾局部、支持局部。
（第213堂）大事讲原则，小事讲风格。
管理箴言。
对于涉及重大利益的大事情，管理者要保持清醒的头脑慎重对待，对于一些无关紧要的小事，则可以轻松处理。抓大放小是管理的一门艺术。
郑板桥有句名言：“难得糊涂”。在管理工作中，也有两句名言：“大事要争，小事要让”；“大事讲原则，小事讲风格”。
这里的大事就是指关系全局、涉及公司整体利益的事情。对于这些大事要争，头脑要清楚。管理者在有关大是大非的问题上要坚持原则，不能有半点含糊。
这里的小事是相对于大事而言的，主要是指那些无关主旨，无碍大局的次要问题、枝节问题、局部问题、具体问题。对这些问题不需要事事搞得水落石出，抓住不放。作为一名管理者，要想做到时时处处都明察秋毫是不太容易的。人的能力是有限的，“事事清楚”往往导致“事事不清楚”。过分地求细、求真，势必分散管理者精力，妨碍大事的贯彻落实。因而，管理者要善于分清主次轻重，将主要精力放在抓大事上，豁达大度，与人为善，对于一般枝节小事则不必过于认真，防止出现形形色色的无原则纠纷和个人意气之争，从而保证集中精力抓好大事的落实。
郑板桥所说的“糊涂”，就是要做到大事清楚、小事糊涂。但是如果管理者没有一定的修养，没有宽宏的度量，不但大事难以清楚，小事也难得糊涂。
《诸葛亮吊孝》是一出名戏，戏中写道：吴国都督周瑜死后，诸葛亮到江东为他吊孝。东吴一班大臣想乘机报复，杀死诸葛亮。但鲁肃不同意，保护了诸葛亮。有些人斥责鲁肃糊涂。但诸葛亮却称赞他是“难得糊涂”的鲁大夫！为什么？就因为鲁肃站得高看得远，深知吴蜀联盟的重要意义远胜过一场报复仇杀。鲁肃在小事上糊涂，正是他在大事上思路清楚的表现。
还要注意一点，大事与小事是相对的，它们的关系是随时间条件而变化的，也是可以互相转换的。这就要求管理者要经常分析研究形势，始终保持清醒头脑，牢牢把握大事与小事之间的度，才能真正做到大事清楚，小事糊涂。
（第214堂）不要畏惧下属的顶撞。
管理箴言。
一个优秀的管理者在面对下属的顶撞时，不是勃然大怒、大声呵斥，而是和颜悦色、笑脸相迎。
水至清无鱼，人至察无徒。这就是告诉我们，待人处世太刻薄了，结果必然落得孤家寡人的地步。你不能用自己的标准去要求和衡量所有的人，不能责备别人的“另类”。
异己的存在可以促使你在决策时格外谨慎，可以使你少犯错误；监督者的存在，可以让你更加勤勉。
美国前海军司令麦肯锡去看望陆军司令马歇尔时说：“我的海军一直被公认为是世界上最勇敢的部队，希望你的陆军也一样。”马歇尔不肯示弱，说：“我的陆军也是最勇敢的。”麦锡肯问他有没有办法证实一下。“有！”马歇尔满怀信心地说。他随便叫住一个士兵，命令道：“你给我过去，用身体去撞那辆开动的坦克。”“你疯了？”士兵大叫，“我才不那么傻呢！”
此时，在这种关乎自己面子和威望的非常时刻，自己的下属公然顶撞自己，一般人都会勃然大怒。然而，马歇尔没有这样，他笑了笑，然后满意地对麦肯锡说：“看见了吧，只有最勇敢的士兵才会这样同将军说话。”
马歇尔把士兵公然顶撞自己的行为，视为勇敢的举动，这正是大将军的气魄与胸怀！这就是成大事者的独到之处。
（第215堂）不要排斥与下属的合作。
管理箴言。
管理者不是高高在上的偶像，要从管理者的宝座上走下来，深入到员工中去，与员工携手合作，并肩战斗，共同解决问题。
与人合作最棘手的问题之一，就是人与人之间的磨合常常令人身心疲惫。有的管理者甚至深有体会地说，人与人之间的合作在管理中花去的成本始终是最高的。然而，不愿意甚至拒绝与下属合作，无形中就把自己与下属割裂对立起来，不利于工作的深入开展。管理者要把与下属的合作作为管理事务的一项重要内容，并身体力行地去执行。
一般来说，员工不外乎有以下四种类型：
一是分析型。这种员工是完美主义者，做事力求正确，但完美倾向也会导致墨守成规，优柔寡断。分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但患难之中却最见其忠诚。
二是温和型。他们喜欢与人共事，淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们往往能从被其他团队成员否决的意见中发现价值。温和型的人常常为团队默默耕耘，往往成为团队中无名的幕后英雄。一般说来，温和型的人往往能在一个发展稳定、架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色确定、方向明确，他们就会坚定不移地履行自己的职责。