三是推动型。他们注重结果，最务实，并常常引以为自豪。他们喜欢确定高远却很实际的目标，然后付诸实施。他们极其独立，喜欢自己制定目标，不愿别人插手。他们善于决断，看重眼前实际，具有随机应变的本事。但有时太好动，往往因仓促行事而走弯路。无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率。
四是表现型。这种员工好出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是失去了别人刺激的结果。表现型的员工容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机做事，没有制订计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。
对于管理者来说，要针对不同类型的员工采取不同的管理方法，才能与员工合作得协调默契，形成强大的合力。
（第216堂）管理者应该主动征询员工的意见。
管理箴言。
管理者要想成为下属的合作伙伴，就要主动接触下属，常问下属需要自己提供哪些帮助，而不是高高在上充当指挥官。
卓有成效的管理者总想了解别人需要什么。除了积极地理解上级的意图之外，他们还会千方百计地促进下属取得成绩。为下属服务，这是他们信奉的一条重要的工作原则。
沃尔玛的公仆式管理一直都很有名。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿就为公司制定了三条原则：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的管理者处在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，管理者为员工服务”。
沃尔玛的这种理念极其符合现代商业规律。对于现今的企业来说，竞争其实就是人才的竞争，人才来源于企业的员工。作为企业管理者只有提供更好的平台，员工才会愿意为企业奉献更多的力量。上级很好地为下级服务，下级才能很好地对上级负责。员工好了，公司才能发展好。企业就是一个磁场，企业管理者与员工只有互相吸引才能产生更大的能量。
很多企业看不到这一点。不少企业管理者总是抱怨员工素质太低，或者抱怨员工缺乏职业精神、工作懈怠。但是，他们最需要反省的是，他们为员工付出了多少？他们为员工服务了多少？正是因为他们对员工利益的漠视，才使很多员工感觉到企业不能帮助他们实现自己的理想和目标，于是不得不跳槽离开。
这类企业的管理者应该向沃尔玛公司的管理者认真学习。沃尔玛公司在实施一些制度之前，首先会征询员工的意见：“这些政策或理念对你们的工作有没有帮助？有哪些帮助？”沃尔玛的管理者认为，公司让员工参与政策的制定，会容易赢得员工的认可。
在沃尔玛管理者眼里，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人，他们信奉的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后无须称呼职务，而直呼姓名。沃尔玛管理者制定这样的制度的目的就是使公司和员工能像盟友一样竭诚合作。
（第217堂）达成共识，才能共同前进。
管理箴言。
达成共识，人心才能拧成一股绳，团结一致向着共同的目标迈进。
IBM的创始人沃特森被誉为“企业管理天才”。他相信：只要尊重员工并帮助他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。
沃特森善于发掘员工的潜力，善于调动员工的创造精神与献身精神，想方设法去刺激员工为公司出谋划策。为了保护员工的工作热情，增强员工对公司的亲近感与信任感，他广开言路，广泛倾听各种意见。
IBM规定：公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，都可以上告。他亲自接见告状人，对有理者给予支持。他鼓励员工们在工作中不怕失误和风险，为了公司敢于承担似乎不可能完成的任务。他本人则一天工作16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式，作为员工相识已久的挚友，他每次都同员工们谈得津津有味。
对一个优秀的管理者来说，有了目标之后，就要与下属分享并逐步达成共识。柯达公司进入影印机市场后，把重心放在复杂技术与高级设备上，成本居高不下，几乎没有利润，而且库存问题非常严重。1984年，查克临危受命，担任影印产品事业部总经理。查克希望加强与员工的沟通，为此，他每周和直属部下开会；每月举行“影印产品论坛”，和每个部门的代表员工直接沟通；每周与重要干部及最大的供应商开会，谈论重大的变迁及供应商关心的事情；每个月员工都会收到4~8页的“影印产品通讯”，并向员工提供直接与高层管理人沟通的机会。
短短六个月以后，公司终于与1500个员工达成共识。公司状况开始出现转机，库存量减少50%，部门生产率平均提高31倍。事实证明，只有走近员工，才能了解员工，只有和员工达成共识，才能和员工同心协力地成就一番事业。
（第218堂）协调自己与下属关系的法则。
管理箴言。
管理者要时时为下属着想，处处替下属分忧，把下属的利益放在第一位，让下属感受到你的热情和尊重，这是使你与下属之间的关系融洽并得到巩固的重要准则。
管理者与下属之间的关系如何，直接影响到管理工作的进行，那么，管理者如何才能有效地协调自己与下属之间的关系呢？
1信任。
凡属下属职权范围内的事情，要充分信任他们，放手让他们大胆去做。对下属最忌半信半疑，让他干了，还总不放心，这会影响下属积极性的有效发挥。
2体谅。
遇有下属工作失误时，要给予充分的体谅，主动为下属承担责任，推功揽过，切不可推过揽功。有了成绩是自己的，有了错误是下属的，这种管理者，不仅不被信任，而且会被人防范。
3尊重。
尊重是一种巨大的力量。上级与下属，管理者与被管理者，只是分工的不同，在人格上是一律平等的，没有高低贵贱之分。有些管理者由于修养比较差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下属，常常说出一些有伤下属自尊心的话。在这种情况下，即使管理者的话是正确的，也不会产生好的效果。
4支持。
对下属提出的意见和建议要重视。只要对事业和工作有利，即使与自己的想法相反，也要给予积极支持，尽量促其早日实现。如果不能采纳，也要做好说服解释工作，以免挫伤下属的积极性。
5鼓励。
对下属应多进行表扬，即使是很小的成绩，也应及时地肯定，使下属感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。
6商量。
对下属布置工作，一般要采取商量的口气。不要以为自己是管理者，就可以采取下命令的方式。商量，可以调动下属的积极性，引导他们谈出自己的想法和意见；命令，意味着只能服从和执行，不利于集思广益。
7冷静。
与下属发生争执时，作为管理者头脑一定要冷静，要用理智控制住感情，先让下属把话讲完，然后再根据具体情况，心平气和地妥善处理。
8体贴。
管理者对下属要关心体贴，要经常了解下属的思想：他目前在想什么？他最关心的问题是什么？他有什么困难需要帮助解决？等等。如果管理者真正这样做了，上下级之间的关系，一定能亲密无间。
9带头。
管理者要严以律己，处处起表率作用。要求下属做到的事情，自己首先必须做到；自己必须做到的事情，不一定要求下属都做到。不能完全用衡量自己工作好坏的标准，去衡量下属的工作，也不能用管理者应达到的标准，去衡量下属的行为，在这方面如不注意，也会影响上下级关系。
10帮助。
对下属的工作要以诚恳的态度给予热情的帮助。下属工作有了失误，要帮助其分析具体原因，总结经验教训，并找出解决问题的办法。对下属需要批评时，也要有分寸，如本人已经认识到了，就不要抓住不放。
（第219堂）学会对下属进行管理。
管理箴言。
对待下属，管理者要掌握一定的方法和原则，做个有心人，你会发现控制你的下属并不难。
管理者所面对的下属，性格和能力等都不尽相同，管理者要能够把握每一个下属的特点，灵活运用手中的权力，采取不同的方法对下属进行有效的管理。
有的下属能力突出，工作兢兢业业，严格遵守公司的纪律和制度。对这样的下属，作为管理者大可以放心，这种下属对你来说是安全的、合格的，你只要按照正常的上下级关系与其相处就足够了。
有一些下属，工作效率高、质量好，才能出众。但同时，他们自身又存在着一些小毛病、小缺点，如忽视工作纪律，常做一些违反工作纪律的事情。对于这种下属，处理的办法是耐心开导说服，和他讲明利害关系，说清道理。如果他是一个精明的人，肯定会买你的账，就势下台阶。但如果谈话之后，他的缺点并没有改正，毛病照犯，那么，你就需要以一定的形式向其施加压力了。
有一些下属是不可理喻、恶习难改的人。他们对自己的毛病和缺点也清楚，顺口能说出大堆的不是。可是，不管你花费多大的气力，三令五申或苦口婆心，他们总不能改正。而事实上，只要稍微对自己要求严一点，这些缺点和毛病是很容易克服的。对这样的下属，如果其缺点和毛病已经影响到他们所承担的工作，并对其他下属形成了不良影响，那么，解决的办法只有一个--解雇。当然作出决定时应当慎重考虑并多方征求他人的意见。
作为管理者，你的下属中也许还存在这样一些人，从你成为他们上司的那一天起，就对你不太服气，他们认为你的能力并不比他们强。对于这样的下属，你应当以平等甚至尊敬的语气和态度，多与他们进行沟通和交流，把他们摆在一个比较高的位置上，自己以低姿态、谦恭地对待他们，这样会消除他们对你的看法。
如果你与下属发生了矛盾，不管错误在谁，为了缓解紧张的关系，你都不妨首先道歉，而不能感情用事，凭感觉去做。
（第220堂）谨慎处理下属的抱怨。
管理箴言。
对于下属抱怨的事，管理者要作出改善的行动，不要拖延，不要让下属的抱怨越积越深。
当下属开始有抱怨、不满，与你有利益摩擦的时候，作为管理者应当充分重视。首先要查明原因。如果下属对薪资制度有抱怨，可能是因为薪资在同业中整体水平偏低或某些职位薪资不尽合理。要找到下属抱怨的原因，最好听一听他的意见。倾听不但表示对下属的尊重，也是发现抱怨原因的最佳方法。对于下属的抱怨应当作出正面、清晰的回复，切不可拐弯抹角、含含糊糊。
身为管理者，善于倾听下属的抱怨是一种责任也是考核管理者综合素质的尺度之一，面对下属的抱怨，绝对不可掉以轻心，漠然视之。下属虽然不会因为心存抱怨而愤然辞职，但是他们会在其抱怨无人听取、问题没人考虑的情况下辞职。因为他们感到自己的人格受到了污辱，因而无法接受。如果你希望下属愉快、满怀热情地工作，就应当花点时间倾听他们的诉说。多花点时间听听员工的心声，对你是有益无害的。
如果认为对某一事情表示不满，就表明此人对企业和管理部门甚至对你个人极为怨恨，那就大错特错了。抱怨往往是管理者对待下属的方式不当造成的。实际上，正是抱怨和不满，才使你意识到企业里可能还有其他人也在默默忍受着、抱怨着同样的问题。这种情况下，生产效率会受到严重影响。你的员工常会对工资、工作条件、同事关系以及同其他部门的关系发出怨言。面对员工的抱怨，你必须谨慎地处理，不可置之不理、轻率应付。
你要设身处地地想想员工为什么会产生怨言，尽量考虑问题产生的原因，避免因操之过急而引起矛盾激化。你应当做出一种姿态，向下属的抱怨敞开大门。即使一时没空，也要约定一个时间让他来说。不要当即反驳下属的怨言，应让他们先诉为快。如果抱怨的对象中有其他的下属，你必须同时听取另一方的意见，以便公正地解决问题。如果你打算解决问题，请立即采取行动。如果你不准备采取什么行动，也应告诉抱怨者其中的原因。
在面对下属的抱怨时，你需要有耐心和自我控制能力。尤其是下属的抱怨牵涉到你，使你感到很尴尬时，更需要有极大的耐心和自我控制能力。
（第221堂）阐明观点，敢于直面冲突和矛盾。
管理箴言。
对今天的管理者来说，没有冲突的企业是一个没有活力的组织，作为管理者要敢于直面冲突和矛盾，闻争则喜应成为管理者的一种时尚。
从传统意义上讲，冲突也许是造成不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至组织分裂瓦解的重要原因之一。作为一名优秀的管理者，应该知道传统的观点有其合理的一面，但是将冲突完全化解显然是不现实的，也是一种对冲突不够全面的理解。
在美国西点军校的教科书中，对冲突的积极作用进行了深入探讨，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价。由此，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力。通过变革可以促进组织成长与发展，群体间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样反而促进了观点的多样化以相互弥补，同时增强了紧迫感。
被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫，则从自己的亲身经历中说明了管理者应如何正视这种冲突。他认为：大多数公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没了个人的意见。而在索尼公司，我们鼓励大家公开提出意见。不同的意见越多越好，因为最后的结论必然高明。在盛田昭夫担任副总裁时，曾与当时的董事长田岛道治有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反，我不愿意待在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为这些事吵架。”盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就不要待在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
对于管理者来说，既然冲突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为地营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。而有冲突和矛盾也许正是弥补这一不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为你的成功铺垫基础。
（第222堂）试图说服--化解矛盾的良好途径。
管理箴言。