在试图说服那些与自己意见不一致的人时，管理者不应当把他们当做对手或敌人，而应当做平等的伙伴，不是为了让他们言听计从，而是为了让他们接受那些对他们有益，却因为种种原因还没能理解的东西。
在生活与工作中，管理者们不可能具有同样的想法。在推广新战略，引入新方法、新技术的的工作空间中，种种不一致演变为激烈的辩论或冲突是在所难免的，管理者不可能“天天碰到笑脸”，故而也不可能“天天都有好心情”。
在管理者的日常工作中，经常面对意见分歧，经常遇到与自己想法不同的人。怀有分歧、心存反对的人无非就是在方向选择和对利益的认识上与自己有所不同。尽管分歧乃至对立会使人们的关系变得紧张，但黄金准则在这时能帮上忙。那就是，你希望别人如何对待一个持不同意见的你，你就应该如何去对待那些持不同意见的人。
就此而言，当你不同意他人的观点和看法时，或面对那些与你存在分歧甚至对立的人时，站起来与他针锋相对地争论一番并非上策。在日常生活中我们经常看到，即使是那些无关痛痒的事，如果较起真儿来，都会导致针锋相对的激烈场面。在争论中，每一方都试图压倒对方，但这并不能解决任何问题，相反却会伤了彼此的和气，严重的还会破坏彼此的关系。
当我们面对与自己意见相左的人时，一种自然的心理反应就是，试图通过争论战胜对方。之所以会有这种反应，是因为面对不同意见，自己感到受到了一种威胁与伤害，自尊心使我们会变得激动、声高、言辞偏激、好斗、尖刻。如果用这种情绪化的反应对待对方并且对方也反唇相讥，一场恶战势不可免。如果你不愿看到这种火药味十足的激烈场面，那么还是不要挑起异常争论为好。
说服或真正的说服力，就在于形成被说服者的内在服从效应。它与借助权力的威胁的不同之处在于，说服者认为他与被说服者是平等的，被说服者有具有某种观点、看法、态度及采取某种行为方式的自由。与利益交换、个人魅力所形成的确认式服从不同，在形成内在式服从的过程中，说服者也许根本就没有什么魅力或利益上的吸引力，被说服者之所以服从并不是因为说服者自身的缘故，说服者提供的信息才真正具有价值，起到修正或者改变被说服者的感知方式、理解及解释方式的作用，从而使服从者最终采取一种新的反应及行为方式。
（第223堂）彼此谦让，让团队形成“人和”气氛。
管理箴言。
工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予，管理者要努力改变各部门之间“老死不相往来”的自我封闭状态。
在一个单位或部门，下属们对某项任务或某个问题，在利益和观点上不一致，是常有的事。有时甚至双方会争得剑拔弩张、面红耳赤，搞到十分紧张的地步。这个时候就需要管理者出面调停，做双方的“和事佬”了。
有人估计，管理者要花上20%左右的时间来处理各种冲突，但这并不能证明管理工作上的无能或失败。冲突在人际关系中是固有的、不能回避的，必须予以适当地处理，方能形成“人和”的气氛。
这就需要管理者运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方认识上的分歧和利益上的矛盾。那么如何来处理纠纷、冲突和分歧呢？说来并没有现成的公式可循，不过，管理者能不能成功地处理冲突主要取决于三个因素：一是管理者判断和理解冲突产生原因的能力，二是管理者控制对待冲突的情绪和态度的能力，三是管理者选择适当的行为方式来处理冲突的能力。解决冲突、保证“人和”一般可以采取彼此谦让的方式。
彼此谦让的协调方式，就是使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常见的办法。这种解决办法，关键在于找准协调双方的适度点。要使双方团结起来，共同行动，就不能采取偏袒一方和压制另一方的做法，而应该采用彼此谦让的方式解决问题。
管理者应当鼓励各部门之间互相支持。一个各部门之间相互支持的组织，才是有力量的组织。各部门之间的相互支持，体现在具体的工作中。当某一部门工作遇到困难和阻力时，鼓励另一部门主动去为其排忧解难，在人财物方面给予帮助，是一种支持；当某一部门工作取得了成绩或出了问题时，给予热情的鼓励或提出诚恳的批评，也是一种支持；当某一部门与其他部门发生矛盾，不是置之不理而是出面调解，帮助消除误会、解决矛盾，更是一种支持。各部门之间的相互支持，是避免冲突、消除矛盾和友好相处的重要原则。
（第224堂）迂回前进，让矛盾在冲突中缓和。
管理箴言。
对于公司里发生的冲突，如果从正面不能顺利解决，不妨改变方式，从侧面来处理，也许会更有利于解决问题。
在特定的条件下，对一些无原则的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，管理者可进行必要的合作、折中或退让、妥协。
比如，鼓励冲突的双方将他们的利害结合起来，使双方的要求都得到充分的满足；或者在冲突双方的要求之间寻求一个折中的解决办法，让双方都得到部分满足；或者驱使一方放弃自己的观点、利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧；等等。假若双方都是搞派别斗争，为他们各自小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益，那么在解决这样的纠纷时，就不必去分清谁是谁非，事实上也无法分清谁是谁非，可采取各打五十大板的办法来处置。
又如，对某些“闹事”问题的处理。闹事不对，但为了大局的安定，在说清事理之后，可对他们的要求作出一些不损害大原则的妥协，以缓和矛盾。虽然这样处理纠纷的方式，看来显得简单和有点不分是非，但仍不失为一种解决冲突的较好方法。
还如，暂时放下矛盾，等待机会解决。这是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。这可以让人们经过一段时间后，逐渐放弃旧有的成见，适应新观念和新事实。
这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变，往往需要一个体验的过程。如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化，隔阂加深，伤害人们的感情，产生不良的后果。而经过一段时间的缓解，则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。
例如当有人对组织的决议持不同意见时，组织上允许其保留意见，而不滥用组织手段强迫其改变观点。当然，前提是在行动上必须执行决定。所谓“允许保留意见”，运用的就是“接受时间”的方式。
（第225堂）合理竞争，激发员工的积极性和创造性。
管理箴言。
在公司内设立竞争机制有利于调动员工的主观能动性，提高组织的效能，但是这种竞争必须建立在公平合理的基础上。
由于各部门在组织系统中处于不同的地位和具有不同的功能，部门之间不但具有共同的利益和目标，还具有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。组织内各部门的地位差、功能差，既反映了相应的权利和义务，也反映了相应的责任和贡献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，使组织的作用充分发挥出来；也可以使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳定，产生结构内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，最大限度地发挥积极性和创造性，努力实现组织系统的整体目标。
在合理竞争中，既反对封锁信息、相互拆台、制造矛盾，也反对满足现状、不思进取、得过且过。特别应反对的是那种不择手段、尔虞我诈的倾轧和竞争。
组织系统部门之间出现矛盾冲突时，如果涉及范围小，则可以采取“协商解决法”，即由相互冲突的部门彼此通过协商解决冲突。协商时双方都要把问题摆在桌面上，开诚布公，摆出各自的观点，阐明各自的意见，把冲突因素明朗化，共同寻找解决途径。如果冲突涉及面大，则可采用“仲裁解决法”，即由第三者出面调解，进行仲裁，使冲突得到解决。这是部门之间经过协调仍无法解决冲突时，才使用的方法。这里要求仲裁者必须具有一定的权威性，最好是冲突双方都比较信任的，或者社会和法律认可的，否则可能仲裁无效。
不过，不管用何种方法解决，管理者在此过程中都必须保持公正与正直，像天平一样不偏不倚。
（第226堂）双向沟通，协调好各部门的工作。
管理箴言。
有效沟通是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。
沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门管理关系的重要基础。
1在目标上沟通。
强调整体目标，使他们认识到各部门、每个人对整体目标作贡献的重要性，以及相互配合、协调的必要性，力争把部门利益与共同的目标联系起来，进而增强各自对组织目标的关切感，减少部门之间不必要的冲突。
要在具体目标上进行沟通和取得共识，各部门管理者，在确立目标时，要相互理解和关注；在实施目标时，要相互支持和推进；在目标冲突时，要相互调整和适应；在目标成功时，要相互鼓励和谦让。
2在思想上沟通。
各部门管理者应避免单纯以本部门的利益得失考虑问题，而应当从各部门利益的互相联系上也就是全局上考虑问题，包括设身处地地替其他部门着想，达成彼此可以共同接受的意见，以防止思想认识上的片面性。各部门管理者在思想观念、思想方法和思维方式上也是各有差异的，由此而形成的观点上的争鸣和分歧，可以通过平等的交流、启发，缩小认识上的差距，以达到统一。对于因工作关系所引起的误会、隔阂，各部门管理者应严于律己、宽以待人，必要时多作自我批评，求得谅解。
3在感情上沟通。
感情上的联络和加深，对部门管理者来说是很重要的。因为很难设想，没有任何感情交流的部门管理者之间，工作上可以协调配合好。要增进感情，可通过工作交流、参观访问、文体活动、公共关系活动等不断加深，从而创造一种和谐共事的情感氛围。
4在信息上沟通。
沟通也是传达交流情报信息的过程。部门之间的矛盾与隔阂，都可以从信息沟通上找到原因。一般而言，凡缺乏沟通的部门，信息传递必然不畅，极易造成部门之间的不了解、不理解和不协调，甚至造成某些冲突，既影响工作，又影响团结；凡主动沟通的部门，必然信息流畅，容易赢得对方好感，取得信任，形成部门之间的良好关系。
（第227堂）认识清楚了，事情才能处理好。
管理箴言。
弄清是非是解决是非的前提，不问青红皂白轻率地处理问题，会把问题搞得一团糟。
管理者处理员工冲突，首先必须确认哪些冲突是消极冲突，哪些冲突是非消极冲突。对于消极冲突，管理者自然应该尽量使用各种手段将冲突迅速消除；但对于非消极冲突，管理者需要积极地引导，以促使非消极冲突变成对组织有利的因素。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。巴恩对蔡思十分了解，于是对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“呵呵，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”“不知道，”巴恩答道，“您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实上，蔡思确实是个极其自大且妒嫉心极重的家伙，他狂热地追求最高管理权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅--财政部长。但是蔡思也确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，《纽约时报》的主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，我才发现，原来有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。”
作为管理者，林肯就是这样处理非消极冲突的。
（第228堂）抓住问题关键，才能举一反三。
管理箴言。
处理冲突需要有点心胸和眼光，用心思考才能抓住问题的关键，处理冲突时才能举重若轻。
对于管理者来说，处理管理中的冲突并不需要太多的原则，只要记住下面两点，所有冲突的处理都不是太难的事情。