一是要学会感激。著名成功学家安东尼指出：成功的第一步就是先存一颗感激的心，时时对自己的现状心存感激，同时也要对别人为你所做的一切怀有敬意和感激之情。如果你接受了别人的恩惠，不管是礼物、忠告或帮助，而你也够聪明的话，就应该抽出时间，向对方表达谢意。无数的事实证明，及时回报他人的善意且不嫉妒他人的成功，不仅会使自己赢得必要而有力的支持，还可以避免陷入不必要的麻烦。嫉妒他人不仅难以使自己“见贤思齐”，虚心向善，而且也会影响自己的心情和外在形象。更主要的是，这会使自己失去盟友和潜在的机遇，甚至还会树立强敌--因为一般来说，被别人嫉妒的人应该不会是弱者，以“一报还一报”的心理，他也不会对你太客气。
二是一切着眼于未来。管理者处理冲突是需要一些耐心的。在某种意义上，宽容就是耐心，就是给对方第二次机会。即便有过一次背叛和冒犯，但只要不是死结，就要以一切着眼于未来的心态，给对方改正的机会，从而有助于重新合作。事实上，这种机会往往也是给自己的，就像自己会荒唐，会短视，会无意冒犯别人一样，别人也是可以原谅的。但同样的错误只能犯一次，可以无意一次，却不可以无意两次。要学会对事不对人，在你给别人第二次机会之前，一定要告诫自己“是事错了，而不是人错了”。这样你就可以给他一个完善的机会。对于管理者来说，使未来显得比现在重要，也是利于促进合作的。
（第229堂）正确地使用“疏”与“堵”的方法。
管理箴言。
在管理工作过程中，时常会遇到“疏”与“堵”的问题。如何正确地使用“疏”与“堵”的方法，如何正确地看待两者之间的关系，是需要管理者注意掌握的。
一谈起“疏”与“堵”，人们往往会想起中国古代大禹治水的传说。大禹的父亲采用堵塞的方法治洪水，却因没有成功而被杀。大禹接过治水的任务后，吸取父亲失败的教训，用疏导的办法治水，最终将洪水给制伏了。事实上，仅仅用单方面的“堵”固然不会能成功，然而只用“疏”而不用“堵”也未必能成功。因为事实很简单，当水流向不利方向时，大禹不可能不堵，有了这样的“堵”，对水才能更好地“疏”。所以，有的地方要“疏”，有的地方要堵，孰重孰轻、以谁为主才是关键，不能将二者割裂开来，强调一方面而忽略另一方面。
在管理活动中，既要有“疏”又要有“堵”。一般认为，应以“疏”为主、“堵”为辅，二者结合，相辅相成。在二者的使用上，要防止片面性。那种只讲“疏”而把必要的“堵”看成是错误的，因而放弃“堵”的做法是不对的；相反，那种一味强调“堵”，不讲“疏”的做法也是不对的。在这个问题上，管理者要根据问题的性质、时间、条件等把握好“度”，辩证地分析问题和处理问题。
比如，有个青年工人一度因盲目崇外，看到外国人身上戴着某种特殊饰物很气派，很有风度，就也戴了起来。而企业只规定了不准戴，但没有讲清楚为什么不准戴。这个青年人认为，这是我自己的事，你越不准我戴我偏要戴，矛盾有所激化。后来，他的领导同他细谈了特殊饰物的由来以及什么是真正的“美”，他才有了新的认识，自觉地从脖子上取下了特殊饰物。可见，片面地禁止，简单地堵塞，对于一般的思想问题的解决，并不见得十分有效。对这类问题，管理者还是要从疏导入手。
疏导的作用也是有限的，在对待某些极端的错误行为时，就必须采取明确的、有力的、迅速的措施予以制止。否则，便会走向另一个极端，在客观上起到放纵的作用，结果造成是非不分，使人们失去方向，难以作出正确的抉择。同时，也使疏导失去说服力，因缺乏相应的支持而难以奏效。
（第230堂）不战而屈人之兵，善莫大焉。
管理箴言。
管理者必须做好的是“防火”工作，而不是“救火”工作。
下属之间在工作中难免会出现冲突，因此管理者需要有解决冲突的计策。正如《孙子兵法》所说，不战而屈人之兵是上上策。对于管理者来说，将冲突控制在发生之前也是上上策。因为如果下属之间发生了矛盾，无论解决得多么好，都会在他们心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如不发生。因此，作为企业的管理者，与其天天忙着解决下属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。
有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答道：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只到本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。”
对待下属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，最好是防患于未然。现实中许多管理者因忙于各种事务，对待下属之间的矛盾往往只是事后控制，结果矛盾越处理越多，越多越忙，越忙越乱，最后企业管理乱作一团，甚至根本无法正常运转。
（第231堂）解决矛盾要采用正确的方法。
管理箴言。
有些矛盾不宜从正面处理，需要掌握和运用一些灵活的方法，方法得当解决矛盾时会事半功倍。
在处理冲突、解决矛盾的过程中，管理者要注意以下一些技巧。
1要暗中解决矛盾。
因为人们都有爱面子的心理，私下解决就是给矛盾的双方保留了面子。因此，矛盾应尽量暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的则可以公开，以达到教育其他下属的目的。
2原则性和灵活性相结合。
原则就是不能侵害组织利益，灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式地解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。
3有些矛盾不解决比解决好。
有一个广为流传的历史故事：楚王举行晚宴招待群臣时，突然灯灭了，楚王的爱妃被人非礼。面对此种情况，怎么办？这位聪明的国王采取了不解决矛盾的办法，其最后结果大家都是知道的，那位非礼王妃的将军为国家立下了巨大的战功。楚王采取不解决矛盾的办法从而产生了积极的效果。其实从某一方面来讲，不解决也是一种解决方法。
4如不属于工作矛盾，不要轻易介入。
现实中下属之间有些矛盾不是工作矛盾，如恋人之间的矛盾，不要轻易介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因为清官难断家务事。当然，部属之间的这些非工作性矛盾有时确实也会对工作产生不良影响，那么作为管理者应该从影响工作的角度来做其思想工作，必要时进行善意的提醒。
5对恶意制造矛盾者绝不能手软。
对恶意传闲话者、故意制造事端者、生怕天下太平者、甚至与外部勾结找内部员工的麻烦者，要坚决辞退，无论他有多高的才能都不能用。
（第232堂）面对刺头，首先要了解。
管理箴言。
对于公司管理者来说，要想处理好冲突，首先必须了解公司中的“刺头”。这类人是引起冲突的根源，只有对他们进行充分的了解，才能够更好地解决冲突。
一般来说，公司里较为典型的“棘手”人物分为以下三类。
一是有“背景”的员工。这些员工的“背景”对管理者来说，是一个现实的威胁。“背景”可能是政府要员，可能是公司的老板，也可能是你工作中的某个重要的合作伙伴。
二是有优势的员工。这些往往是具有更高学历、更强能力、更独到的技艺、更多经验的人。
三是想跳槽的员工。他们显然是“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是非常现实的家伙，他们多会选择“人往高处走”。
管理者要区分不同的情况来对待以上三类员工，千万不能为了保持组织的纯洁度，贸然采取措施将这三类员工全部炒掉。因为，这样做的结果肯定是你将得到一个非常听话，然而却平庸无比的团队--根本无从创造更高的绩效。
对那些有“背景”的员工来说，在工作能力上，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状态一般好于他人，做人做事方面更自信，加上“背景”方面的优势，更能发挥出水平。对待这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果他们在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。
对那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更重要的工作职责、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力，以及在公司里无可替代的地位，以为自己赢得更多的尊重。因此，管理者如果善于辞令、善于捕捉人的心理，就可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。如果管理者并不善于辞令，那么就要注意行动。行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权力资本时，要为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱是他们工作的主要动因。因此，管理者在对这些员工进行管理时，要注意以下一些原则：一是不要为了留住某些人轻易作出很难实现的承诺，如果有承诺，一定要兑现，如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前言而无信，那样只会为将来的动荡埋下隐患。二是及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚人心的工作做在前头。
（第233堂）不要鼓励告密的风气。
管理箴言。
对于管理者来说，千万不要鼓励告密的风气，助长这种风气，将会影响整个团队的士气。
管理者在处理冲突的时候一定要注意爱打“小报告”的员工。来说是非者，必是是非人。管理者在进行管理的过程中，需要注意不要让打“小报告”成为一种文化。
打“小报告”的行为在道德上是难以被人接受的，因为它使人与人之间失去信任。打“小报告”的人或告密者之所以遭人唾弃和孤立，是因为他们使周围的人感到了不安全。如果企业里总有人打“小报告”，企业里的气氛一定是紧张不安的，员工关系、上下级关系也一定是疏远的、互相戒备的。这样容易在每一个员工的心中根植不信任，使他们很难坦诚、轻松地面对他人。为了处理人际关系，他们不仅会损耗大量的精力，还会因各种误解而造成自己与他人的痛苦。
打“小报告”虽然不等同于告密，但在人们心中，打“小报告”、告密是一个连续的链条。这些行为会造成群体和个人内心的激烈冲突。
告密往往会成为一些人向上爬、实现自己野心的手段。一个被告密行为侵害过的社会，要重建社会成员间的信任是相当困难的。
管理者要保证整个团队的有效运转，使每个员工都能发挥自己的能力，纪律和约束是不可或缺的，但是如何维护纪律却可以有不同的做法。优秀的管理者要有能力在企业里营造一种氛围，鼓励员工在犯错误时勇于承认，承担责任，自我教育，而不是依靠打“小报告”转嫁责任。
（第234堂）主动出击，消灭流言飞语。
管理箴言。
对于办公室里的流言飞语，有的管理者选择任其自生自灭，因为他们相信“假的真不了”，但一旦流言飞语扰乱了人心和工作，就是“假的成真了”。因此，对于流言飞语管理者要主动地加以防范处理。
大学毕业刚两年的冯蕾因工作能力强、业绩佳，很快被提升为所在部门的主管。正当她准备一展才能时，意想不到的事发生了。近半个月来，她发现办公室里的下属们，在背后对她窃窃私语。有一天，她在公司的内部论坛上看到了一些含沙射影地评论她的帖子：“有些人凭着自己长得漂亮，刚到公司没多久就被委以重任。”“有些人打着到外地考察的幌子，拉着总经理出去闲游。”对这些流言飞语，震惊之余，冯蕾觉得一定要采取些有效的行动才行。
她觉得这些流言伤害的不仅仅是自己的名誉，也在一定程度上打击了员工的士气，更影响了高层的正常工作。于是，冯蕾通过一些渠道找到了那些散布流言的人，与他们进行了单独的谈话。
冯蕾：“小张，我最近在论坛上看到你曾说过一些话，平心而论，你真的是这么想的吗？我很想知道你真实的想法，也愿意和大家私下谈谈，尽量在最小的范围内解决这个问题。”
小张：“冯姐是不是误会我了？我可什么都没说啊。”
冯蕾：“你不承认也没关系，但愿是我误会你了。要想不再发生这种误会，希望以后有事情、有意见我们直接交流。如果今后再听到类似的闲言碎语，我会请公司出面解决问题。因为这样的言论不但对个人不利，对公司其他员工也是只有坏处没有好处的。相信公司是不会任由这种流言到处传播的。”
接下来，她又找到公司主管人力资源的副总郑明，商量对策。
冯蕾：“郑总，论坛上的帖子您都看到了。我觉得我们不能放任这种言论发展下去。因为受害的不只是我个人，从帖子上我们可以看出来，有些人觉得公司高层乱搞关系，不凭能力用人，自己干得再好也没有用。这种想法是很挫伤员工的积极性的。”
郑明：“我这几天也一直在想这个问题。你有具体的建议给我吗？”
冯蕾：“能否请人力资源部门召集员工开个会，我个人在会上作个声明，请您作为公司领导，在会上重申一下公司对造谣生事者的惩戒机制，我看到公司对员工的绩效考核中也有这一项的，我们不妨在这个时候给大家提个醒！”
郑明：“这是个不错的想法。”
冯蕾：“我知道，产生这样的流言，也反映出有些人确实对我的工作能力持怀疑态度。对此，我个人会尽最大努力，拿出最好的工作业绩来。但我也想请郑总出个面，给大家提个醒，流言与诽谤对大家都具有同样的破坏性，没有一个人可以幸免。”
事情的发展果然像冯蕾预料的那样。经历了办公室流言的洗礼后，冯蕾更加成熟了，工作业绩也有了更大的提高，在同事和下属中赢得了支持。冯蕾也由此得出了一些体会：在流言面前要保持镇定，积极寻求沟通渠道，切忌暴怒如雷，大动干戈，或者消极地等待其自生自灭。