（第235）堂绩效的定义及影响绩效的因素。
管理箴言。
管理者既要关注影响绩效的整体因素，也要关注影响绩效的特定因素。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。绩效具有多因性、多维性和动态性的特点。
多因性：指员工的绩效高低受多方面因素影响，主要有四方面：技能（指个人的天赋、智力、专业水平等个人特点），激励（员工工作的积极性，员工的需要结构、感知、价值观等），机会（承担某种工作任务的机会），环境（工作环境，包括文化环境、客观环境等）。
多维性：指需要从多个不同的方面和维度，对员工的绩效进行考核分析。不仅考虑工作行为还要考虑工作结果，如在实际中不仅要考虑员工完成产量指标的情况，还要考虑其出勤、服从、合作态度、与其他岗位的沟通协调等方面，综合性地进行最终评价。
动态性：绩效是多因性的，并且这些因素处于不断变化中，因此绩效也会不断发生变化。这涉及绩效考核的时效性问题。
绩效受各种各样的因素影响，主要因素有：员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的。外部环境是指组织绩效的影响因素和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的。内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约。激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标，实质上也就是这些影响绩效的因素。
（第236堂）绩效管理管什么。
管理箴言。
管理者要从战略高度来重视绩效管理，通过实施绩效管理激发员工的工作热情和提高员工的能力与素质，以达到改善公司绩效的目的。
所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。绩效管理是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务和目标相联系的一种工具。
绩效管理包括以下两方面重要内容。
首先，绩效管理是一个持续性过程。企业要明确自己想做什么（目标和计划有哪些），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准并对其进行监测（构建绩效考核指标与标准体系），通过管理者与员工的互动沟通，目标责任从企业的高层管理者层层传递到基层员工（绩效辅导与沟通），当考核周期结束的时候，对相关人员进行业绩考核，对于业绩优良者实施奖励（绩效考核的应用），对于没有达到绩效目标的低绩效员工，上级帮助其发现问题并改进，使其在下一个考核周期争取考核达标。
其次，绩效管理须与组织的战略目标保持一致。也就是说，通过实施绩效管理，确保员工的行为和结果与组织的目标一致，并使员工对组织的贡献更加清晰。
由此可见，绩效管理是一种复杂、工作量较大、涉及人员较多的管理行为，那么通过有效实施绩效考核，会为企业带来哪些好处呢？
一是有助于组织目标清晰化。从战略层面来看，绩效管理是企业战略管理机制的重要组成部分，是企业战略实现的重要驱动工具。因此，通过实施绩效管理，组织的目标将会更加清晰，员工可以明确地意识到他们的工作与实现组织的目标具有怎样的联系。
二是可以清晰地界定出工作的内容及其需要达到的标准。这样的话，员工便会知道自己努力的方向，有助于员工成为高绩效员工。
三是增强员工完成工作的动力。员工知道自己的工作将会被组织评价后，工作动力会更大。
四是使组织及时地区别出高绩效员工和低绩效员工，从而为处于不同层次的员工提供有针对性的培训。
五是为员工加薪、晋升、转岗以及解雇员工提供合理依据。
六是强化员工的自我认知和自我开发。由于绩效反馈和绩效面谈是绩效管理的关键环节，通过这个环节，员工可以清晰地知道自己有哪些不足和长处，从而在未来的工作中扬长避短。
（第237堂）绩效管理带给企业什么价值。
管理箴言。
管理者要深刻意识到绩效管理工作对于企业有序经营的重要价值，要重视它并使用它，让它充分地保证企业的健康发展。
一套良好的绩效管理体系可以提高最高管理层的决策能力和组织能力，改进优化系统绩效功能，提高组织运行速度，提高员工持续改进的动力，引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质，形成优胜劣汰的“赛马”机制，提高员工的自我管理能力。
对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定、绩效辅导、绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业目标。绩效管理的核心目的，就是通过提高员工的绩效水平，来提高组织或者团队的绩效。在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离组织目标；一年中多次的评估与奖惩，可以实现组织对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。
对管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下、层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点、工作目标与方向，让员工以最有效的方式、尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致。绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台，改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者对被管理者定期就其工作行为与结果进行评判、反馈和辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为对企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。
对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。
（第238堂）绩效管理的五大性质。
管理箴言。
如果企业在绩效管理体系实施时做到“五性”，则企业绩效管理的推行一定会事半功倍。
一套良好的绩效管理体系要体现以下“五性”。
1考核全面性。
企业任何员工都是利润创造者，也是成本消耗者，企业都要对其发工资，发奖金，实施奖惩。因此，就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核和评价。不能因为他是高管层而不需考核，不能因为他是特殊人才而不必考核，不能因为他有特殊关系而不作考核。要做到所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点，都要对其有全面性的评价，以使公司的考核体系公平、完整。
2目标责任性。
目标不能够量化，便不叫做管理。目标不能落实到岗到人，没有人出来承担责任，履行绩效承诺，目标的执行就会大打折扣。只要目标分解到了部门、岗位，只要经理和部属都认可了，就要制订目标责任书，确保目标层层落实，压力层层分解，目标彻底到位。
3过程重要性。
绩效目标分解到岗后，许多企业的管理者便以为完成了考核任务，对每个岗位员工的绩效实现过程，缺少重要的过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员工的绩效伙伴、绩效教练、绩效的公证员，要关注员工绩效的实现过程，对过程进行监督、检查并进行改进，只有这样，绩效才有保证。
4考核激励性。
绩效考核管理不只是为了发工资、发奖金、扣薪水、炒员工鱿鱼这样简单。考核是刚性的，但更是人性的，不能脱离激励原则。如果一个绩效考核体系做不到鼓励优秀，激励员工上进，惩罚偷工减料、投机取巧之徒，这个体系就是不当的，没有激励性、公正性、客观性可言。绩效管理要做到多元应用，如绩效面谈、岗位调整、职责明确、责权更换、培训实施、职位晋升、生涯规划等。
5体系完整性。
绩效考核体系基于战略，落地于岗位目标。操作有流程，管理有制度，执行有专人，这样才能够完全落地。绩效管理体系的实施是一个闭环，从绩效计划--绩效诊断--绩效辅导--绩效考核--结果应用--绩效改进，环环相扣。只有做到不断地循环提升，才能确保体系有效运行。很多企业只作考核，不作计划，或只作评价，不作激励，或重结果轻过程，这些都不利于绩效结果的实现。
（第239堂）绩效管理的基本流程。
管理箴言。
绩效管理通常被视为一个循环，通过管理者与员工之间，持续不断进行的业务管理循环过程，而实现业绩的改进。
在这个循环过程中包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效改进。
1绩效计划。
绩效计划是被评估者和评估者双方，对应该实现的工作绩效，进行沟通的过程。通过这个过程，最终将沟通的结果落实为正式的书面协议，即绩效计划评估表。绩效计划的设计从公司的最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
2绩效实施。
管理者和员工就绩效计划达成共识后，便进入绩效实施阶段。在这个阶段，管理者对员工的工作进行指导和监督，为员工提供必要的辅导，协助其完成工作、提高工作质量，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
3绩效考核。
绩效考核过程一般可以分成以下若干阶段：
第一阶段是根据组织设计和工作分析设定绩效考评标准，对绩效考核指标进行详细阐述。设计绩效考核标准，是企业实施绩效考核的一项基础工作，绩效标准决定着员工努力的方向，以及组织战略目标的实现度。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。
第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。
第四阶段是确定评语及制订改进措施。该阶段对被考评员工工作进行综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。
4绩效改进。
绩效管理的目的不仅仅是发现问题，更重要的是解决问题，不断根除导致员工绩效不佳的因素。所以，针对前三个阶段所出现的问题，组织要以企业的战略目标为准绳，对绩效考核系统本身和员工的工作绩效，进行有针对性的改进。企业的绩效成果来自员工恰当的工作行为，而员工行为的有效性又受三个方面的制约：员工个人特征、组织战略和工作情境。因此，绩效改进主要侧重从如上三个方面着手开展工作。
（第240堂）绩效管理≠绩效考核。
管理箴言。
绩效管理不等于绩效考核，弄清两者的区别和联系有助于更好地实施绩效管理，执行绩效考核制度，通过绩效管理保障绩效考核的执行，通过绩效考核完善绩效管理系统。
在很多人的认知中，往往将绩效管理与绩效考核混为一谈，认为绩效考核就是绩效管理，其实这种认识是不正确的。
组织的绩效管理是实施绩效考核的体系背景，绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，通过绩效考评可以为组织改善绩效管理提供资料，帮助组织获得理想的绩效水平。两者最大的不同在于，绩效考核是在月度、季度或年度对过去绩效情况的回顾，注重向后看，侧重结果；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。具体来说，绩效管理和绩效考核有如下区别。
一是绩效管理是一个完整的管理过程，包括绩效计划、绩效实施、绩效沟通、绩效考核以及绩效反馈等部分，绩效考核只是这个管理过程的局部环节和手段。
二是绩效管理贯穿于企业的日常管理活动中，循环往复不断进行，而绩效考核只出现在某一特定时期，属于阶段性总结。
三是绩效管理具有前瞻性，可帮助管理者从战略上看待组织所面临的机遇和威胁，而绩效考核不具备前瞻性，只是对过去一个阶段工作成果的回顾和总结。
四是绩效管理侧重于绩效的提高，绩效考核只是强调评价绩效。
五是绩效管理将员工的个人发展囊括进来，充分考虑员工个人的发展需要，注重员工个人能力素质的提高，绩效考核却不包括这一内容。
六是在整个绩效管理过程中，管理者与员工是一种合作的关系，而当实施绩效考核时，管理者与员工处于对立的两面，容易导致彼此的对立。
绩效管理与绩效考核虽然在使命、目的和内容方面有一定的区别，但两者的联系也是非常紧密的。绩效考核是绩效管理的不可或缺的组成部分。绩效考核可以为企业改善绩效管理提供事实证据，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效水平，最终帮助企业达到理想的绩效水平。
（第241堂）绩效管理=引导+激励。
管理箴言。
绩效管理就是用激励来引导员工激发内在的潜能，引导员工明确自己所承担的职责，引导员工朝着共同的目标努力。
站在一个从事绩效管理者的角度来看待绩效管理，用“引导”与“激励”二词基本上能将其全面概括。
很多公司的绩效管理为什么会失败，因为他们一开始就失败了。之所以这样讲，是因为很多企业的管理人员在对员工培训绩效管理的时候，强调绩效管理就是考核，这样的概括难免让员工产生畏惧心理，自然而然地反映到工作中就会产生抵触情绪。这样的企业哪怕指标制定得再合理，实施起来也会遇到很大的阻力。
所谓“引导”，就是通过双方沟通的过程，确定员工或部门的工作努力方向，从而引导员工或部门朝目标去努力；所谓“激励”，就是让员工知道，通过努力达到目标后能获得什么回报，目标的达成情况与回报成何比例关系，等等。
引导要合情合理，虚无缥缈的东西起不到引导的作用，反而会打击员工积极性，导致“死猪不怕开水烫”的结局。因此，要想起到引导作用，反映到绩效管理中来，就是要求指标制定要合理，而且合理的指标要求随外界环境的变化而及时调整。