只有将创新与市场需求完美对接，创新才可能实现，事业才可能获得发展。
创新一定不要理想化。管理者若对市场需求没有清醒的认识，那么创新很可能还没成形便已夭折。一个理想化的管理者往往会令企业的前进道路布满荆棘。
1987年，留学日本的何鲁敏，谢绝了日本一些机构的高薪挽留，带着九箱技术资料回到国内选择创业。那时候，中国人均GDP才290美元。何鲁敏却把创业的目光瞄准了空气加湿器。加湿器、净化器这个产业在国外叫IAQ，即室内空气品质行业。它的市场容量和人均GDP呈正比例关系，一般人均GDP在4 000～5 000美元的时候，这个行业才会出现比较大的增长。
但是，当时对这些情况一无所知的何鲁敏带着一腔热血，头也不回地投入到了这个非常冷门的领域。很快，对商业过于理想的想象让何鲁敏遭到了来自市场的当头棒喝。
创业之初，何鲁敏相信科学技术是第一生产力，认为一个企业中没有比技术更有用、更值钱的东西了。后来他发现不完全是这样的，技术先进并不是一个企业成功的先决条件。当公司作市场调查时，才发现最先进的东西消费者未必接受，消费者接受的东西未必是最先进的。
知识分子创业往往太理想化，何鲁敏的创业一路磕磕碰碰，遇到各种倒霉事，好在抗挫折力极强的何鲁敏一路坚持，终于大难不死，取得了成功。如今，亚都稳坐国内同行业老大的位置，亚都未来的计划是在五年内做全球同行老大。
回忆起年轻时的创业经历，他忍不住感叹：“太前瞻了不一定是好事，可能会遇到许多倒霉事。但好在亚都不断地遇到倒霉事，也不断地遇到机会，最终还是伴随着中国的GDP一起成长起来了。”
（第298堂）别把精力浪费在毫无成效的创意上。
管理箴言。
创意如果不作应用或不能成为产品，就毫无价值。创意难成功地应用创意更难。
企业经常面临着各种新奇想法的诱惑，而这些想法转化为创新成果的概率并不高。任何投入如果不能产生成果，那就不是成本，而是浪费。因此，管理者要千方百计促进创新产生成效。
作为卫星移动通信业的开拓者，美国铱星公司曾耗资50亿美元、花费12年的时间用于技术创新，研究开发出了由66颗低地球轨道卫星组成的移动通信网络。但是，从1998年11月1日投放市场以来，由于手机和服务费用昂贵等原因，该公司的客户极其稀少。按照创新成本计算，要实现盈利至少需要有65万用户。但一直到1999年8月初，该公司只有2万用户。在无法按期偿还巨额债务的情况下，铱星公司于1999年8月13日被迫向法院申请破产保护。
造成铱星公司破产的重要原因不是技术水平不行，而是缺乏市场导向，忽视市场需求的变化，尤其是忽视了消费者的承受能力，致使创新毫无成效。另外，由于技术的突飞猛进，20世纪90年代以来普通手机的价格和通话费急剧下降，严重高于同行服务价格的铱星公司毫无市场竞争力可言，摆在它面前的也只能是申请破产保护一条路。
由此可见，创新要想有成效，就不能忽视消费者的承受能力及市场的未来趋势，在创新中必须体现市场导向，创新成果最终需要在市场上检验。必须充分认识市场对创新的重要影响作用，甚至是决定作用，只有这样，才能提高创新的成功率。
（第299堂）挑剔的背后是创新机会。
管理箴言。
创意大多是被顾客所激发，许多善于创新的公司都是从挑剔的顾客那里得到关于产品创新的灵感的。
松下电器公司的管理者发现，在所有新产品中，至少有50％以上的创意来自使用者。而且，这还是该公司实施“洗耳恭听”活动后得到的统计数字。
在日本电熨斗生产领域，松下电器公司的电熨斗事业部很有影响力，到20世纪80年代，随着电器市场高度饱和，电熨斗也进入了滞销的行列。
事业部的科研人员心急如焚。一天，被人称为“电熨斗博士”的事业部部长岩见宪一召集了几十名年龄不同的家庭主妇，让她们不客气地对松下公司的电熨斗挑毛病。
一位家庭主妇抱怨说：“电熨斗若没有电线就方便多了。”
“妙！无线电熨斗。”松下公司的负责人兴奋地叫了起来。事业部马上成立了攻关小组。开始他们研制出来的蓄电蒸汽电熨斗底厚5厘米，重量达5千克，妇女用起来简直像举铅球。为了解决这一难题，攻关小组将家庭主妇们熨衣服的过程拍成录像片，分析研究其运用规律。
通过观看录像片他们发现，在熨衣过程中，使用者并非一直拿着电熨斗，而是熨几下便把电熨斗竖在一边，调整一下衣服再熨。于是，攻关小组修正了充电方法，他们设计了一种充电槽，在熨衣服过程中可随时将电熨斗放入槽内充电，8秒钟即可充足电。这样便可缩小电池的体积，电熨斗的重量就大大减轻了。
新型无线电熨斗终于诞生了，成为当年最抢手的畅销产品。这是因顾客抱怨而促进创新的典型案例。抱怨产生的根源在于尚有未获满足的期望。了解顾客为什么抱怨，可以使企业在第一时间知道何种创新最符合顾客的期待，可以使企业的创新更符合市场需求。
（第300堂）创新常常是妙手偶得。
管理箴言。
管理者应该善于从偶然的事件中读出创新的信息，充分注意到偶然性带来的创新机遇。
管理者不得不面对的一个现实是：尽管创新的机会不时出现，但并非每个人都能把它牢牢抓住使之变成成功的创新。
索尼的老板盛田昭夫是一个善于从偶然中发现创新机遇的人。盛田昭夫有个习惯，每天清晨都要出去散步。有一天早晨，他像往常一样出来散步，碰见好朋友井深大也出来散步，手中拿着个笨重的录音机，耳朵里还塞了个耳机。盛田昭夫感到非常奇怪，就问道：“你这是怎么一回事？”
井深大回答说：“我喜欢听音乐，又怕吵到别人，所以只好戴上耳机。一边散步一边听音乐，是一件多么美好的事。”老朋友的一句话，触发了盛田昭夫的灵感：生产一种可以随身携带的听音乐的机器！新产品“随身听”的构想由此萌发。
根据盛田昭夫的设计，技术力量十分雄厚的索尼公司很快就进行了缩小录音机零件的研制工作。没过多久，世界上最小的录放音机就问世了。索尼的“随身听”刚一上市，时尚青年人就争相抢购。公司原本估计在一年中只能卖10万台，然而，结果让人出乎意料，一年竟销售了400万台。
很多成功的创新都不是源自规划，而是在不经意间获得了机会。偶然性的意外事件包括意外的成功、意外的失败、意外的机遇和意外的风险，只有关注偶然性，才能抓住机遇，开拓新的成功领域，获得新的成功。
（第301堂）创业家最爱颠覆陈规。
管理箴言。
管理者要敢于颠覆传统和抛弃陈旧的经验，通过创造性毁灭为自己赢得市场。
2005年12月29日，网络游戏《征途》打着终身免费的招牌，在公测阶段就成功实现盈利。这在依然依靠收费模式才能实现盈利的传统网游市场掀起轩然大波，原来免费模式不只是休闲网络游戏才适用。在依靠点卡消费来赢利的收费模式已经疲软的情况下，《征途》免费模式的成功，给国内网络游戏厂商注入了一针强心剂。
在2004年以前，所有的网络游戏商都是按照国际通行惯例，主要收取玩家登录游戏的时间费用，游戏玩家每个月大概花费50元人民币就够了。不少网络游戏为了争取大量同时在线玩家，甚至设计了包月不限时点卡。在2003年，只要一款新运营的网络游戏保证公测时能吸引来十万人以上，并在正式收费时能保证有五万的忠实用户，这款游戏就肯定能赚钱。
这种行业规则一直延续到2005年，尽管包括金山、搜狐等众多大级别的软件和网络公司纷纷加入网络游戏行业，提高了网络游戏运营的资金和成本门槛，使得不少小公司倒闭，但收取几十块钱点卡费，一款游戏赚两年钱的行业规律，并没有本质变化。这一切，直到《征途》的出现才发生改变，史玉柱打破了以往的行业规则。
史玉柱跳出以往的点卡或者月卡收费模式，主打免费牌。免费模式的想法来源于史玉柱自身的思维特点，他曾公开表示：“我不喜欢按常理出牌，我喜欢按自己的想法去做。我不蔑视规则，我自己创造规则。”《征途》运营之初，业界对免费模式普遍持怀疑态度，认为史玉柱这个“网游外行”所坚持的“道具”收费模式注定不会成功。但几年的时间过去了，《征途》的盈利前景越来越好，甚至在2008年4月达到了210万的峰值在线，成为“中国第一网游”。
由于《征途》首创免费模式，“巨人”荣获2006-2007年中国互联网市场年度创新商业模式大奖，成为当年唯一获此殊荣的网游公司。在几年的时间里，免费模式已经成为与点卡模式并立的网络游戏商业模式，2006年甚至被业内人士称为中国网游“免费年”--84%的新游戏“免费”。在免费模式的助推下，中国网游市场规模逐年扩张，2008年第2季度市场规模已经达到了443亿元。
正如史玉柱所说，自己不是一个按常理出牌的人。他打破规则造就了自己的成功。无论是企业还是个人，只有不断创新才能具有旺盛的生命力。这世界上唯一不变的就是变化，而变化就是对原有秩序的破坏，破旧才能立新。每个人要想获得意想不到的成功，就要敢于突破规则的限制。
（第302堂）灵光一现的创业者只能是昙花一现。
管理箴言。
只依靠灵光闪现的创业家最终会如同流星般消失。
成功的秘诀在于坚持。任何伟大的企业所取得的成功，都是依靠坚韧获得的。
1928年，保罗·高尔文成立了只有五名雇员的公司，他要以此为开端，实现自己征服世界的宏伟计划。当时交流电收音机已经开始进入家庭，高尔文看准时机，也准备生产这种产品投放市场。在他的辛勤努力下，公司有了很大的发展。然而就在此时，美国爆发了有史以来规模最大的经济危机，华尔街股市暴跌，一夜之间，大小企业纷纷倒闭，到处都在抛售产品。高尔文也未能幸免，因库存过多，他的公司陷入了前所未有的困境。祸不单行，此后的几个月里，他的父亲、母亲、岳母相继去世，他在遭受事业打击的同时，也饱尝了失去亲人的痛苦。
苦难与挫折可能会使弱者一蹶不振，畏缩不前，而对高尔文这样的强者，它们却能够激发其更大的斗志。
高尔文决定大规模地生产汽车收音机，他确信这种产品有巨大的市场潜力，而眼下正是创立品牌的好时机，他绝不可错失良机。精诚所至，金石为开，几个月后，第一台样机终于研制成功。经过不断的改进，取名为“摩托罗拉”的汽车收音机一投放市场，便受到极大的欢迎，被誉为“美国最好的汽车收音机”。
钱学森曾说：“不要失去信心，只要坚持不懈，就终会有成果的。”高尔基也说过：“如果不坚持去做，永远也不会成功。”企业每天都在经历着各种考验，只有坚持到底，才能成为最后的赢家。
（第303堂）创新是表现创业精神的特殊工具。
管理箴言。
创业家视变化为常规，在创业中，创业家最主要的任务是做与众不同的事，而非将别人已经做过的事情做得更好。
1975年8月的一天，四川省汶川县白岩村的青年姚岩松，劳动之余坐在地上休息。他意外地发现，脚下有一只屎壳郎在向前爬行，而且还推动着一团比它自身重几十倍的泥土。这一现象引起了姚岩松的兴趣，他蹲在地上仔细观察了好久，似有所悟而又好像越来越迷惑不解。
第二天一大早，他在山坡上又找到了一只屎壳郎。为了作进一步观察，他用线拴了一小块泥土套在这只屎壳郎的身上，让它拉着走。奇怪的是，这一小块泥土比昨天的那块要轻得多，而这个屎壳郎却怎么也拉不动。姚岩松接着又找了好几只屎壳郎来作同样的试验，情况都一样。这让姚岩松悟出一个道理：拉比推更费劲，能够推得动的东西未必能拉得动。
姚岩松曾开过几年拖拉机。他早就发现，在电影上看到的那些各种各样的耕作机械不可能行驶在自己家乡狭小、又高又陡的坡地上，他深深感到遗憾。这时他联想到：能不能学一学屎壳郎推土，将犁放在耕作机身动力的前面呢？
按照这一联想，他把从山上采摘来的茅花秆一节一节地切断后，又一节一节地制成“把手”、“机身”、“犁圈”等，忙碌了几天，他终于用茅花秆和铁丝做成了一台耕作机模型。三个月后，姚岩松耗费数千元制造的耕作机开进了地里，但它却不听使唤。寝食不安的姚岩松有一天在岷江畔被一台推土机吸引住了。他发现，推土机由于机下有履带，所以稳定性强、着地爬动力好。这时他想到，耕作机同推土机一样，不也可以装上履带吗？
又是几个月过去后，姚岩松的第一台履带式耕作机终于问世，但这还不是最后的成功。后来又经过数百次改进、试验，直到1992年2月，他才成功地拿出了第十台“屎壳郎耕作机”。这台机器以推动力代替牵引力，突破了耕作机械传统的结构方式。他的这一发明兼具创造性、新颖性和实用性，在国内属于首创。
姚岩松发明的这种“屎壳郎耕作机”，体积小，重量轻(仅64千克)，一个人就可以背上山；可以在石阶上行进，还能爬45°的坡，两小时耕的地就相当于一头牛一天耕的地，而它的价格只相当于一头牛的价格。由于这些优点，机器一问世，要求联合生产的厂家就络绎不绝。
创新并不神秘，但它的力量却异常的强大和神奇，无数企业的成败得失告诉我们：失去创新，必将面临失败；坚持不断创新，才能赢得成功。
（第304堂）适当冒险是捕捉机会的必然选择。
管理箴言。
优秀的管理者一定是冒险家。能否冒险是创业家和平庸者的分水岭。
格蒂1892年出生于美国的加利福尼亚州，父亲是一位商人。他小时候很调皮，但读书的成绩还算不错，后来进入英国的牛津大学读书。1914年毕业返回美国，向父亲借了一笔钱之后，便独自来到俄克拉何马州，开始了他的冒险事业。
1916年春，格蒂领着一支钻探队，来到马斯科吉郡石壁村附近，以500美元租借了一块地，决定在这里试钻油井。工作开始后，他夜以继日地奋战在工地上。经过一个多月的艰苦奋战，终于打出了第一口油井，每天产油720桶。格蒂从此进入了石油界。就在同年5月，他和他父亲合伙成立了格蒂石油公司。