1919年，格蒂以更富冒险的精神，转移到加利福尼亚州南部，进行他新的冒险计划。最初，他的努力失败了，他打的第一口井竟是个“干洞”，未见一滴油。但他不甘心，又租下了一小块田地，决心继续再钻。然而这块地实在太小了，而且只有一条狭窄的道路通到里面，载运物资与设备的卡车根本无法开进去。他采纳了一个工人的建议，决定采用小型钻井设备。他和工人们一起，从很远的地方，把物资和设备一件件扛到这块狭窄的土地上，然后再把钻机重新组装起来。办公室就设在泥染灰封的汽车上，经过一个多月的奋战，他终于在这里打出了石油。
随后，他移至洛杉矶南郊，进行新的钻探工作。这是一次更大的冒险，因为购买土地、添置设备以及其他准备工作已花去了大笔资金，如果在这里不成功，那么意味着他已赚的钱将付诸东流。他亲自担任钻井监督，每天在钻井台上工作十几个小时。钻到3 000米，未见有油。钻到4 000米，仍未见油。当钻到4 350米时，终于出油了。不久，他们又完成了第二口井的钻探工作。仅这两口油井，就为他赚取了40多万美元的纯利润。这是1925年的事情。
格蒂的冒险一次次地获得成功，促使他想去冒更大的险。1927年，他在克利佛同时打了四口井，又获得成功，收入又增加了80万美元。这时，他建立了自己的储油库和炼油厂。1930年他父亲去世时，他个人已积攒下数百万美元。以后的岁月，机遇也常光顾格蒂。他的事业一帆风顺，直到成为世界著名的富豪。
具有创业精神的人大都鄙视守成有余而开拓不足、缺乏冒险精神的人生态度，他们无法忍受自己的事业始终处于一种小格局、小境界和小发展之中。他们无比渴望更大的事业舞台和更大的成功。事实上，也只有敢于冒险，才能抓住稍纵即逝的创业机会。
（第305堂）意外成功蕴含着巨大的创新机会。
管理箴言。
意外成功是一种重要的创新机会来源。管理者应当领悟和运用“意外的成功”来促进创新。
很多管理者常常这样认为：“如果没有确定的目标，不要开始做任何事情，因为工作目标不明确，你只能是效率低下地浪费时间。”这种说法有它合理的一面，但是更有它不合理的一面。创新，其实更需要意外成功。有些创新机会总是出现在我们预见之外。
日本东部铁路公司要新建一条穿过东京北部山脉的高速列车轨道。新的列车轨道需要修很多隧道，在穿越Tanigawa山的隧道中，必须排出地下水，日本东部铁路公司的工程师制订了一个排水计划。在隧道内，建筑工人们发现这些水不但可以饮用，而且味道清爽甘甜。一位负责检查隧道设备安全的维修工人向总公司建议，应该充分利用这些水，而不应该把它白白浪费。
公司非常重视这位工人的建议，并派人对这些水进行检验，发现该区域的水，经由山上不同寻常的地质层缓慢渗滤出来，含有丰富的矿物质，对人体极有好处。
于是，公司决定将这种水灌装成瓶，作为珍稀矿泉水销售。很快，这种以“清水”为商标的矿泉水就出现在市面上，并且迅速畅销。日本东部铁路公司在东京和日本东部的将近1 000个站台都引进了自动售水机。一家日本东部铁路的子公司不仅提供“清水”的相关服务，而且还开发了包括果汁、冰茶、热茶以及咖啡等新产品。1994年，清水牌饮料的销售额是4 700万美元。
意外的创新往往使我们跳出先入之见。正如德鲁克所强调的，意外创新所带来的创新的机遇风险最小，求索的过程也最轻松。对铁路公司而言，要排除地下水，既花钱又费事，而一名员工的一个小小的建议，竟然使这家公司增加了一个新的利润增长点。
（第306堂）在意外失败中寻找创新机会。
管理箴言。
失败里面可能蕴涵着创新的机会，管理者应当学会从失败中汲取不竭的创新动力。
与意外成功相比，意外的失败更能引起管理者的注目。很多管理者都会把失败的原因归结为错误的选择、轻举妄动及设计或执行上失误。但是，如果一个计划经过仔细的策划、设计和认真的执行却还是遭到失败，那么这个失败就值得思索了。因为在这些失败中，很可能隐藏着崛起的机会。
1973年，美国物价上涨，美元贬值，尤其是房地产业表现得更为突出。同时，房地产的货款利息不断上涨。所以，美国建筑商开始设计一种较小、较便宜的基本住宅。
但是，尽管这种房子较以前便宜，且一般年轻夫妻可以买得起，然而这项工程却是一个失败的创意。建筑业试图用降价和长期低息贷款来吸引顾客，但却没有人买这种“基本住宅”。美国建筑业此时的反映和其他企业在“意外的失败”中一模一样，他们认为顾客失去了理智。
其中，有一家小公司决定调查这件事的原因。通过调查他们发现了顾客心理微妙的改变。那时的年轻人想要的第一套房子，不再像其老祖父一样要住一辈子，美国年轻人想要的第一套房子必须具有双重价值。那就是既可以遮风挡雨，又可以再次换成现金，他们的目标是几年之后再换一套较大的房子。
于是，这家公司制订出了一套换房子的计划：在五至七年内，顾客可以将第一套房子卖给公司，然后，再向公司购买第二套较大较舒适的房子。实际上，这个计划完全没有风险。结果，购买第一套房子的人猛增，并持续了很长时间。
在从“意外的失败”中获得创意源之前，这家建筑公司是一家微不足道的小公司。五年之后，这家公司的业务遍布美国七大城市，销售额在每个大城市都排名第一。
（第307堂）不怕失败敢作敢为才是真丈夫。
管理箴言。
敢作敢为，不怕失败，勇于进取，这是一个现代管理者应有的基本素质。
管理者不仅要有脚踏实地、细致稳重的工作作风，还要有敢作敢为、勇于探索的闯荡精神。如果管理者畏首畏尾，缺乏冒险意识，不能开拓进取，那么，他所管理的整个团队必定是一潭死水。
很多人都抱怨制度限制了他们的行为，而美国康柏电脑公司总裁谢克却不这么认为。他说：“大公司的条条框框不会束缚一个管理者的手脚。规章制度只规定了一些基本的东西而已，还留有很多空间供个人发挥、个人进行创新。很多人没有创意，没有把东西做出来，就归咎为规章制度对自己的束缚。实际情况不是这样。”
他把缺乏创意的原因归为两个：一是自己没有能力去搞创意，二是害怕面对失败。新的东西一定是人家都没有尝试过的，成功的另一面就是失败。因此，并非每一个管理者都能勇于直面失败。
对于小公司来说，有时不一定需要什么制度，如果几个人都很能干，就用不着什么制度了。但公司大了以后，人员素质参差不齐，人与人之间需要配合，这时就需要制度了。但是，管理者与普通员工对制度的看法应该有所不同。普通员工看制度看的是数字，是9点5分不是6分，是做3遍不是做4遍。他不用想别的事情，只要按制度做就行了。但作为管理者，就不应该这样看待制度了。制度是人定的，管理者必须清楚每条制度的制定究竟出于何种考虑。环境是不断变化的，仅靠制度解决不了现实环境中千变万化的问题。现实随时变化，制度也要变，这就需要管理者充分了解并努力缩短环境与制度之间的距离。
管理者要敢于迎接挑战，不要害怕失败，老是按照以前所学的招数来进行企业管理，只会让整个管理失去活力和创新，最终只能导致管理的失败。
（第308堂）不一致是创新机会的先兆。
管理箴言。
不一致并不意味着分歧和矛盾，不一致有时是创新机会的一种征兆。
不一致是指事实如何与应该如何，或者现实情况与假设情况之间的差异与不协调。关于不一致的事件或现象，德鲁克提出了四种情况：经济现状的不一致，现实和假设的不一致，企业所认定的产品价值和客户追求的产品价值的不一致，程序的节奏或逻辑的内部不一致。在这四种情况中，任何一种不一致都蕴含着巨大的创新机会，都能为企业的创新提供绝佳契机。
兴乐电缆产业总公司就曾运用企业与客户之间对产品价值认定的不一致而促进了创新的成功。该公司外贸部门曾经接到一份来自委内瑞拉的订单，这份订单与以往不同的是，对方对电缆护套提出了两点明确要求：一是护套要防白蚁侵蚀；二是表面硬度要更大、更耐高温，而且还不会随着温度的变化而变化。
这份订单让电缆产业总公司犯难了。因为未能掌握此项护套产品的核心技术，不能生产符合订单要求的产品而让兴乐电缆公司一筹莫展。面对这一问题，电缆产业总公司开始想到的方法是，采用外协加工处理，然而，眼看就要到交货期，也没有一家企业能够生产符合这种要求的护套产品。最后，电缆产业总公司决定自主开发这项技术。这一技术的项目名称叫聚酰胺，即尼龙护套。
兴乐电缆产业总公司的技术人员中大部分都在生产一线历练多年，实践能力强，在没有相关的生产设备和懂得此项技术操作的生产人员的情况下，他们依然保持坚定的信心，发挥了科研人员所应具有的不怕吃苦、勇于拼搏的敬业精神，并表现出了不错的心理素质。
之前，电缆产业总公司生产电缆产品护套使用聚氯乙烯，无论是它的性能还是抗压能力，都不能适应南美洲的地理气候。而他们仅仅用十来天的时间，就攻克了这一技术难题，把不可能变为可能。这在行业内，绝对是不多见的。现在，“兴乐”的聚酰胺电缆护套已形成六大规格、十几种型号的产品，出口到委内瑞拉、新加坡、澳大利亚等国家。这一技术的研究成功不仅填补了国内空白，更确立了兴乐集团在这一领域的领先地位。
隐藏在不一致下面的变化是发生在产业、市场或程序内部的变化，管理者面对不一致的情形时，不要轻易地说“它一直就是这样”，而是要审时度势，抓住创新机会。
（第309堂）小创新不断成功，大创新才会成功。
管理箴言。
创新不是为了追求形式上的大，而是以成效为导向，只有“小”创新不断成功，“大”创新才会成功。
创新的起点越低越容易做得出色。这在芭比娃娃身上得到了充分印证。
四十多年来，芭比娃娃一直处于不断的创新之中。芭比娃娃自推出以来，至今畅销不衰。
芭比娃娃的造型采用电脑设计，并密切结合时代的发展，不断推出极具个性的众多造型，而且还不时推出芭比娃娃的“白马王子”、“弟弟”、“妹妹”、“仆人”等，当然更少不了芭比娃娃繁多的服装及配套的生活用品，包括家具、餐具、卧具、汽车，甚至手表、耳环、化妆品等。如果把自20世纪60年代到90年代的芭比娃娃一一排列出来，还能反映出世界服装与发型的变化和流行趋势。
在购买芭比娃娃时，商店营业员会给你的芭比娃娃盖上“接生员”印章，并给你开具“出生证”。满一年时，商店还会寄来生日贺卡，并顺便告诉你芭比娃娃该添些什么“亲属”与服饰了。如果娃娃损坏了，则可去“芭比娃娃医院”，“医院”中悬挂着“安静”标牌，带着医护帽、大口罩的“医护人员”修好芭比娃娃后，还会给你出示一份“出院证明”……
芭比娃娃的创新无处不在，但这些创新并不是需要动用大量资金或物力的大项目，它们只是一些细微环节的改动和完善。管理者在芭比娃娃的开发策划中充分体现了创新构思、技术设计、外观设计与营销策划的有机统一。由于在各个环节的处理上都极其出色，因而芭比娃娃一直具有旺盛的生命力。
（第310堂）技术领先就是最大的优势。
管理箴言。
核心优势就是能将企业的特别能力与顾客所重视的价值有机地结合在一起。
产品竞争主要包括价格和技术两个方面，在利润越来越透明的市场环境中，价格已经不是核心手段，由技术创新支持的差异优势，才是企业保持长久市场竞争优势的重要方式。因此，企业应把发展更核心的竞争力--技术领先，放在最重要的位置。
20世纪90年代初，由于经营决策失误，诺基亚公司出现严重亏损。1990年2月，诺基亚公司董事会想把手机生产业务卖掉，他们找来刚刚上任的手机部负责人--38岁的奥利拉。奥利拉对董事会的决定提出了异议。在手机研发部的项目档案中，他发现诺基亚有一个没被注意的为GSM标准开发相应手机产品的项目。尽管当时GSM远未是一个成熟的数字化手机通信标准，但奥利拉凭直觉预见到，它很可能成为继模拟方式之后的第二代手机标准。
1992年，奥利拉被任命为诺基亚的新总裁。上任后，他的第一件事就是调兵遣将，他把那些有创造精神并与他同时期进诺基亚的年轻人召集在一起，让他们全力推进GSM通信标准手机的研发和生产，致力于提高诺基亚的技术优势。
1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通信标准为新的统一标准。诺基亚趁机把它精心准备的突破性产品--2100系列手机推向市场。这种手机采用了新潮的数字通信标准，音质清晰而稳定，机身小巧玲珑，大受市场欢迎。
1994年，诺基亚终于在美国成功上市，吸纳到大量投资。凭借领先的技术优势，诺基亚手机平均每隔35天就推出一个新品种，并且带动手机价格在数年内一再下跌。至1998年，诺基亚取得全面胜利。在全球手机市场份额中，它一举拔得头筹，占225%。
诺基亚的成功说明了技术领先就是企业最大的优势。企业管理者应该知道，通过技术创新赢得市场地位实际上比保持一个已有的市场地位要稳妥得多。只有技术领先，才可能实现持续领先。
（第311堂）从缝隙中寻找生存之地。
管理箴言。
利用别人的优势弥补自己的不足，是一种非常高明的战略手段。
为了在可口可乐手中夺取业已成熟的消费群体，百事可乐付出了极大的代价，包括重新定位品牌、开拓市场、细致的调查以及每年数百万美元的品牌营销费用。但是，如果你比百事可乐还要不幸，被迫要与可口可乐与百事可乐联军对抗，那又该如何做呢？实际上，在开始的时候，七喜汽水就面临这种不幸。
在如此强大的对手面前，“七喜”的弱点十分明显。可口可乐与百事可乐的强大之处在哪里呢？就在于这“哥俩儿”代表了可乐，人们想喝可乐基本上只会在这两者之中选一，而美国人每喝三瓶饮料，就有两瓶是可乐，这就是它们的强大之处。
可乐饮料的最独特之处就是可乐的主要成分咖啡因，所以美国联邦法院规定凡称为可乐的品类必须含有咖啡因。这样一来，七喜的战略就是显而易见的，那就是提供与可口可乐、百事可乐完全相反的东西--不含咖啡因的非可乐。