有趣的是，当初在为七喜设计出这一战略时，七喜还不敢采纳，而是在两年后眼见市场份额流失惨重，被逼无奈时，才启动这一战略的。虽然错过了最佳的战机，该战略仍然不失其威力。七喜汽水不但凭此收复大片失地，居然还一举坐上了美国饮料第三品牌的宝座，仅次于可口可乐与百事可乐。
更有趣的是，七喜的这个战略打得可口可乐与百事可乐阵脚大乱，也顾不得联邦法院的规定了，慌忙推出了自己的“不含咖啡因的可乐”。
在这个“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的市场大环境里，很多刚起步的小企业其实就处在一个“虾米”的位置，处于食物链的最底层，势单力薄，很容易被吃掉。
所有企业都有自己的优势和劣势，但凡事没有绝对，以弱胜强的例子也很多，关键还是在于你是否能够依据双方或者多方的形势进行优劣势的有效转换，从对方的优势中寻找自己生存的缝隙。
（第312堂）别被短板遮住了眼睛。
管理箴言。
管理者要运用创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的竞争优势有哪些。
要使企业在某核心技术方面的专长成为核心竞争力，首先需要企业在该技术领域不断进取，始终保持领先地位。
以天津药业为例，它首先确立了“高科技加规模经济”的发展战略，其高科技目标非常具体：生产的所有产品，在中国只要还有别家生产，质量和消耗指标就要领先于它；主导产品地塞米松要超越世界王牌罗氏公司的产品；开发的新品附加值要高，同时必须具备一定的生产规模。
为了超越对手的一流产品，天津药业在改造传统工艺、提高质量降低消耗上下工夫，在公司里，技术开发、市场开发是一线，生产是二线。它建立了国家级技术开发中心，以开发中心为主，在生产经营全过程建立了技术创新系统，每个车间都设有试验室，各班组都有工艺员、试验员，公司投入技术开发中心的科技费用每年都不少于3 000万元。
同时，它将市场信息、产品销售、质量监控、储运发货到售后服务形成链条，只要国内用户急需，销售人员就一刻不耽误地送药上门。为了聘到和留住能够发掘核心竞争力的人才，天津药业修订了聘用原则，不拘一格使用人才，并明确奖励创新，规定奖金的70%必须奖给主创人员，管理者等无关人员一分不取。
构建企业核心竞争力企业高层管理者起决定性作用。一个对企业核心竞争力的开发与构建反应迟钝的高层管理者，往往无意在企业现存业务中开发、构建自己的核心竞争力，而依靠在企业外部进行关键零部件的配套购买来填补自己核心技术空心化的缺陷。这种做法无疑是将开发企业核心竞争力的机会拱手让出。一旦核心技术改变或拥有核心技术的供应商决定进入市场成为竞争对手，则该企业将无力进行竞争。企业高层管理者重视核心竞争力的构建仅仅是成功的一半，成功的另一半还需要企业高层管理者为构建企业的核心竞争力制订出切实可行的计划。
（第313堂）成为多个领域内的领先者。
管理箴言。
任何一家成功的企业，除了在一个领域做得极其出色外，还要在多个领域有所建树。
2007年 5月9日，为期两天的惠普全球移动技术峰会在上海开幕。惠普信息产品及商用渠道集团高级执行副总裁Todd Bradley在致辞中表示，惠普的目标就是成为全球领先者，“在所有所在的领域都要成为领先者”。据介绍，目前惠普在PC、打印机、服务器、工作站等领域都有不俗的业绩表现。
与惠普一样，在各个领域成为领先者的还有微软。2009年11月23日，由微软亚洲研究院和上海交大联合主办的第三届“微软亚洲研究院联合实验室”研讨会在上海举行。在此之前，微软亚洲研究院已与中国内地及香港地区的十所高校建立了多个领域的联合实验室，其中八个已通过教育部审批，被纳入教育部重点实验室管理体系。
这些分布在各高校的微软亚洲研究院联合实验室汇聚了计算机研究领域的50余位学术带头人和专家，开展了近200个合作项目，发表高水平学术论文1 000多篇，研究院与高校联合培养的学生超过1 000名。这些联合实验室在视频动画、语音表情驱动、可视计算、互联网挖掘与搜索等领域取得了突出成果。
忽略已经取得的成就，追求还未攀登的高峰，只有这样，企业才能走在市场的前列。
（第314堂）要超过对手必须拿出自己的绝活。
管理箴言。
企业要获得成功，不在于干过多少事，而在于干成多少事，尤其是干成几件极其出色的事。要超过对手，必须拿出自己的绝活。
2005年以前，美的微波炉和紫微光微波炉、蒸汽紫微光微波炉等一样，虽然试图通过产品功能创新为自己觅得一条不一样的路，但在“格兰仕”的攻击下，难有进展。直到获得国家专利的“食神蒸霸”问世，“美的”拥有了“蒸”的功能，形势才有了巨大转机。“食神蒸霸”可以做诸如剁椒鱼头、清蒸大闸蟹之类的所有传统蒸菜，打破了此前微波炉的局限，不再只是加热工具。
自微波炉发明以来，一直摆在行业面前的最大难题是，用微波炉直接加热的食物，脱水严重，营养流失严重，口感也不好。而“食神蒸霸”的成功推出，解决了这个问题。用微波炉蒸菜，无明火，无油烟，解决了厨房清洁难题，还可以实现智能化控制，而且与明火蒸食物相比，大大减少了烹饪时间。此后，美的微波炉走上了提升微波炉价值、共享价值链，从而回归商业本原的道路，不断通过技术改进，赋予产品甚至整个行业新的价值。
2007年5月，“美的微波炉美食节”开幕，“美的”的普通员工使用美的微波炉做出了八大菜系的近百道菜肴。正是凭借“蒸”的功能所创造的新价值，美的微波炉从价格战中冲杀出来。高强度的理念引导和品牌宣传，令美的微波炉实现了销量大突破--2008年全年销售突破了550万台。
只有出色才能超越对手，才能获得市场的青睐。所有的消费者都是理性的，他们总是希望获得最优的产品。优秀的企业从来都不做大锅饭，而是做精致小炒。成就来自卓越，任何平庸都不能换来经济回报。企业要获得成功，不在于干过多少事，而在于干成多少事，尤其是干过几件极其出色的事。要超过对手，必须拿出自己的绝活。
（第315堂）通过顾客来了解企业的优势。
管理箴言。
市场调查的对象是顾客，任何顾客都是挑剔的，顾客会告诉企业应该怎么做。
调查顾客的目的就是从顾客那里得知企业已经获得的独特优势。管理者不要自认为企业的优势是什么，而应该让顾客来说企业的优势是什么。
宝洁公司的成功就在于其能够通过广泛的市场调查、科学的市场细分，全力推出一种或几种定位准确的产品，来满足不同消费群体的不同需求。要让产品去满足顾客，而不是让顾客去适应产品。
在创业之初，宝洁公司的两位创始人，看到当时美国生产的肥皂又黑又粗糙，与其本身的功能极不相称。为了适应妇女和儿童的需求，他们要求自己的产品，一是颜色要美，二是形状要美。于是，一种纯白、圆角的肥皂问世了。
他们利用《圣经》中的一段话：“来自象牙宫的人，你所有的衣服都沾满了沁人心脾的香气！”给自己的肥皂取名“象牙”牌，为了打开“象牙”肥皂的销路，宝洁公司请来了美国当时著名的化学家和教授，对其产品进行分析、鉴定，作出权威性的报告，并把关键数字写入广告中，让消费者心服口服。很快“象牙”享誉全美以至全世界。
当宝洁公司把在美国畅销的洗衣精投到欧洲市场时，却受到冷落。经调查发现，原因就在于欧洲的洗衣机只适用固态的洗衣粉，液态的洗衣精加入后，有一部分很快从底部流出。不久，“宝洁”就设计出了一种可重复使用的名为“威液球”的产品，它能够在洗衣机的水加够量时再从中释放出洗衣精，因而解决了洗衣精从洗衣机底部流出的问题。从此，宝洁洗衣精很快成为畅销欧洲的产品。
为了使产品更贴近顾客，“宝洁”非常注意日常对客户的访问和调查，还首创了“一日回忆法”和查询电话制度。一日回忆法，即调查顾客对一天之内所接触到的生活用品的感受，如有何不便之处，有无新的要求。查询电话制度则要求每天有50位员工从早到晚通过电话来回答顾客的询问，以便从中受到启发，使自己的产品不断得到改进和完善，并及时设计出符合顾客需要的新产品。
对顾客的重视使宝洁公司几十年来持续发展。由此可见，市场调查不是形式，而是企业保持核心能力和竞争优势的重要方法。
（第316堂）成功创业者最善于研究顾客。
管理箴言。
成功的创业者会走进人群，去观察顾客，了解顾客的期望及需求。
市场是需要被发现的。对于创业者而言，要想创业成功，就要对市场的潜在消费群体进行准确的分析，然后根据市场需求开发适合于该群体的新产品，并通过有效的营销手段把其推向市场。
日本九州地区的大分县有一家大百货公司叫常磐百货公司。自新任老板长川上任以后，常磐百货公司营业额每年翻一番，其经营物品几乎包揽了所有的日常生活用品和食品。长川成功的秘诀是什么呢？
原来他刚刚到常磐百货公司上任时，公司只是一个很普通的经营生活用品的商场，与他们公司同样大小的百货公司县城还有五家。那么，怎样才能战胜竞争对手呢？
如今人们买东西常集中采购，为防止丢三落四，会先写一个购物清单。有一次，长川看见一位女顾客买完一件东西要走时，把一个纸条扔到商场门口的纸篓里。他马上跑过去捡起来，发现上面写着顾客需要的另外两种东西，他们商场里也有，只是质量不如顾客点名要的品牌好。
他根据这一信息，更换了该商品的品牌，果然有很好的效果。于是，长川经理开始每天把废纸篓里的纸条全部捡回去，仔细研究顾客的需要。很快，他就知道了顾客对哪几类商品感兴趣，青睐哪几种品牌，对某类商品的需要集中在什么季节，顾客在挑选商品时是如何进行合理搭配的，等等。
在长川经理的带动下，常磐百货公司总是以最快的反应速度适应顾客，并且合理地引领顾客超前消费，一下子把顾客全部拉进了他们的店里。
巨大的机会常常就潜藏在一个微不足道的细节中。即使是废纸篓里的一些废纸条，有时也会透露出某些核心信息。善于发现细节，在创新思维的指导下化平凡为神奇，你就能掌握更多的机会。
创业者要想获得巨大成功，不仅需要从起步开始就通过科学的分析手段来精准把握市场的需求，还需要像长川这样想尽一切办法去调查顾客需求。竞争比拼的就是谁离顾客需求最近，谁最能满足顾客的需要。找到顾客需求，就等于为自己的生存和发展开辟了正确的道路。
在发现市场的过程中，需要创业者对企业的资源状况有着非常客观的评价，需要对目前企业能够在市场竞争中达到的位置，有着非常准确的评估与定位。需要提醒创业者的是，并不是每一个新市场都能使创业成功。创业者在发现市场的同时，能够使产品或服务完美地与市场进行对接，这才是成功之道。
（第317堂）成功建立在对机会的高效利用上。
管理箴言。
成功来自对机会的利用。
作为全球知名的两大可乐公司，百事可乐与可口可乐的竞争愈演愈烈。不过，早在20世纪初的二三十年代，可口可乐却找不到对手，它几乎称霸了整个可乐市场。可口可乐是可乐的最早发明者，可乐的历史由它开始。作为跟随者的百事可乐，在最初成立的几十年间，一直将可口可乐视为自己的榜样。