管理科学的核心是什么？就是用数学模式开始规范管理，所以就出现了市场经济条件下的计划管理、生产管理、技术管理、财务管理以及人力资源的管理等等。
管理伴随工业发展在变化。
日本战后一直到70年代发生了一次，应该说是工业上的革命，日本管理上的创新逐渐地转入了从微观到宏观的整个管理体系，在日本，普遍的展开了员工合理化建议，解决每道工序的难关，研究怎么提高产品质量，提高产品的可靠性。
日本战后，特别是70年代80年代飞速的发展，特别是汽车工业和电子工业，这两大产业发展得非常快，而且产品可靠性和质量也很好。他们以最快的速度把汽车产品和电子产品打入了全世界，占有率70%以上，这个时候振动了美国。
这个时候，美国人开始总结日本大企业的经验，和美国一些大企业的经验。82年美国出了一本书，总结日本在战后特别是70年代80年代的企业管理经验，出了一本书畅销全世界叫做《企业文化》。大家知道马斯洛提出的行为科学，到80年代的时候上升到企业文化，这本书，就提出来了以人为中心的管理学派。从以物为中心，到以人为中心，这是一个管理学很大的进步。
92年美国出了一本书，这本书也是面向全世界的，叫做《第五项修炼》：《第五项修炼》提出来了一系列的当代企业发展的问题。它首先提出企业领导层和管理者，企业的主要员工要超越自我。
《第五项修炼》里提出了团队精神系统思维。就是要讲团队精神，人和。系统思维，特别是领导层的系统思维，提出一战略思想，就是要瞻前顾后，要确定企业的长远发展战略，要在你企业发展的时候要预示危机，这是当代提出的危机管理的问题，《第五项修炼》鲜明地提出了要创新。
从这个三大体系形成，科学管理、管理科学、以人为中心的企业管理学派，三派结合起来，它是继承和发展。所以，现在的管理学都是在继承中发展，管理是永恒的主题，而且管理是不断的继承和发展的。
作为企业管理是个经济机制，它是组合生产力的三大要素的机制，就是人、材料、加工对象，生产力的三大要素组合的机制，这是管理。企业管理也是实践也是艺术，如何在管理中把生产要素生产资源有机地组合起来，这是管理的任务。
最大限度把人的积极性和能量发挥出来。
人力资源是最主要的资源，那么怎样充分发挥人的聪明才智？这是管理的中心任务。现在不是企业管理就是管人，而是管理作为职业经理人，作为企业家，怎样使你的管理层和我们的员工把最大限度的积极性和能量发挥出来。
我们经常讲，我们的管理团队和经营团队以及我们全体员工，如何与企业，共命运、同呼吸，真正有主人翁的高度责任感。我觉得这是个回归。我们说的回归，就是我们要有意识，工人阶级是企业的主人，是国家的主人，回归最终是为了发展。
我搞企业几十年，我的体会，你要真正能把全体员工，特别是管理层，技术人员和骨干的技术工人调动起来，同呼吸、共命运，作为主人，这个企业就会产生强大的凝聚力，就会产生强大的推动力的爆发力，这个企业就能持续、快速、健康的发展。我想，观察我们一些企业包括深圳的企业，有多少企业能真正做到这样呢？所以，我们企业的领导者怎样能够把你的团队组织好，把员工的积极性充分调动起来，关心人、爱护人、培养人，使他同你共同创造企业的财富，那么这是管理的核心。
我们中国人缺乏智慧吗？
管理大师讲第一个资源就是人力资源，从定时、从强制的定额，从野蛮疯狂掠夺的管理，转入到以人为中心的创造一种温馨的、团结一致团队的管理，这就是管理发展的趋势。
我经常想这个问题，大家注意到没有，在美国能产生两个比尔，一个是比尔盖茨领导的微软，一个是比尔波音。管理上，我们发现有两个彼得，比德圣吉、比德杜拉克。怎么都在美国产生？
我们中国人缺乏智慧吗？不缺乏。所以，归根到底是个是机制、是体制。我们用我们的智慧超越自我的话，必须要创造一种环境，这个环境是宽松的，是人能够全力以赴进行工作的，是能发挥智慧的环境。
企业管理宗旨是以绩效为中心，经济绩效是什么？就是为企业赚取利润发展。第二，同时为社会创造效益，这个社会效益包括人的能力的发挥和人的发展。
几百万大军为改革开放创造效益。
深圳改革开放初期，81、82年的深圳电子总公司，我们把电子公司组织以来，叫做赛格。当初，这些企业集中起来多少产值，最高的时候81年才1个亿的产值。那时候，深圳一家电子集团公司有1个亿，后来有2个亿，到3、4个亿产值的时候就到处介绍经验了，而现在怎么样？深圳的整个工业加起来总共是12000亿产值，你说谁赚了？
我们的企业，几代企业家和经营团队，和我们那些员工们，是宝贵的财富。深圳的发展我们不要忘记他们，要以这样一种的感恩，是父老乡亲，兄弟姐妹的深情厚谊去想到他们，这是创造效益的主体，当然正因为有这样一个效益，深圳市现在很厉害啊，可支配的年财政收入6、7百亿，到北海一看可支配的就有10来亿，到桂林一看20来亿万，到南宁一看也就百十来亿，我们是几百亿，6、7百亿，深圳有钱，谁创的？纳税人！
我们搞工业、搞制造业企业，为社会制造了多大的贡献，几百万大军在这里面为改革开放的第一线创造效益。在这样一个情况下，我们中国企业家们如何在管理上进行创新，如何在管理上加强基础工作，就是我想今天要讲的，是我们要思考的。
我讲管理回归，就是要打造好我们基础管理工作，我们才能取得新的核心技术能力，才能够在竞争中赢得胜利。也就是说，我们要回归管理的本质，要注重人的提高和人的管理，要创造管理的基础氛围，要创造人发挥聪明才智的环境，这是我们作为一个管理者，首先要做的一个工作，这是基础工作。
品牌的基础就是质量。
另外一个回归管理的基础工作是质量管理。研制和生产高质量的产品和提供服务，这是一个根本性的问题，当然，质量包括工作质量，也包括经营质量，目的都是要达到高质量和高性能的产品。质量是企业的生命，这大家都知道。质量也是企业品牌的基础，我们不是老讲打造民族品牌吗？品牌的基础就是质量，一个是质量一个是创新。
基础在哪里呢？质量，高质量。索尼为什么能全世界著名？它的产品质量，收录一体化也好，收音机也好或者说收录机也好，一直到现在的数码产品，它的产品质量就很高啊。质量是企业永恒的主题。大家知道，有一个阶段，中国也是这样的热门话题，中国制造就是粗制滥造，就是地摊产品，就是伪劣产品，从美国的媒体里炒出来的，当然不对。他们对中国的产品不了解，这是最简单的说法。
中国质量技术监督局局长对全世界承诺，相信中国，相信中国制造。所以，如何把中国产品质量提高到高质量，中国制造，使我们全世界的用户相信中国制造，相信中国产品是过得硬的，是高可靠的，是世界一流水平的。这是我们企业家追求的目标。谁说我们粗制滥造？得用行动回答啊，这里头大家心里有数啊，我们搞制造业也好，我们搞服务的也好，我们的质量到不到一流啊，到不到第一啊。我们和世界品牌比较起来有没有差距？
那么，我们怎样加强质量管理。我搞企业27年，从国有企业到民营企业。我是经常到现场，最近我调查了15个企业的现场，因为，我想把LED新朝阳产业打造成新的产业，就是早上6点钟的太阳。这个产业太好了，需求量很大，几万个亿的市场，我们将来的灯泡都能换成LED。这是个新光源，因为它节能，3、4倍，有的到10倍。
全面质量管理，关键是在实践中要用。
我调查中发现，我们确实要重视几个基础管理，第一个现场管理，做到了完整的5S吗？大家知道整理、整顿、清扫、清洁、文明。我当厂长的第一件事，就是检查现场管理，我到深圳赛格集团当董事长上任的第一天，就讲现场管理。我们的总经理，在欧洲代表团来的时候，都是大企业家，就说，你参观我的生产线的设备，你可以看我的门、窗户和生产线的设备，你带上白手套，你摸纤绳，如果你的手套便黑了，我今天中午请你吃大餐，你说吃什么就吃什么？他摸完了之后，还真是现场干干净净。
我们现在一些企业现场呢？灰尘满面，工具不像工具，什么也不像，在实验台上乱七八糟的还有不少。现在5s加上安全性6S，最近台湾又加了两个，加了一个节约，加了一个标准，叫8S不管是5S、6S、8S，目的是怎么发展这个企业的最基础的现代管理工作。
如果我们现在参观日本企业，还能看到两条主要的，还是开展6S活动，还是开展合理建议化活动。在韩国企业叫做GPM数字化的核心，解决质量问题、解决关键岗位上的一些问题。现在我们提出全面的、全员的、全过程的数量化的全面质量管理。可能考试每个中层干部基本上都是95分以上，甚至很多人打100分，打100分不能说明问题，关键是在实践中要用。
我们企业绝大部分制造业都通过了ISO9000，有些老板我就问他，怎么看不到作业标准呢？他就笑了，别问了，我是买来了，花20万元买了ISO9000牌照，千万不能。ISO9000是真正适用国际标准质量标准的，还有环保体系ISO1400等等，我觉得这些质量工作都是基础性的问题。
加强制造业基础研究和应用，是我们当前制造企业的一个中心任务。制造工艺流程，要保证每一道工序每一个环节的质量，这样才能够保证整体的发展，细节决定成败。
我们忽略了工艺。
我们创造了奇迹，成了全世界的制造大国了，这是奇迹啊！但是在创造奇迹的同时我们有没有什么忽略的东西呢？我搞制造业出生的，搞了47年，我们忽略了一个东西，我们忽略了工艺。
过去大型企业、国有企业，不管是哪个制造业，设计所叫工艺所，设计科室和工艺科是同等重要，可是我们现在哪些企业有工艺科？哪些企业有工艺所？我听说一个笑话，说裁员先裁工艺所。
在这方面，在制造流程技术过程中，我们忽略一些问题，最近我研究新亚电子制成技术有限公司，我觉得这项技术很了不起，他们研究了我们电子制成技术的12项技术，都是工艺技术，第一项环境技术，就是我们空气净化和空调减少电子产品的、物理、化学的污染。净化的目的是为了什么？那当然是无尘了。我们现在空气里多少灰尘，1立方米大概有50万到100万的灰尘。我们要净化1万米，净化到1000米，净化到10米，这就叫无尘车间了，当然这是特别的需要，不是所有的都要求这样，芯片制造需要无尘。
电视机里面有20000多个知识产权。
大家看到国外的手机和国产手机到底有什么差别啊。我就喜欢国产手机，特别是创维手机，创维手机芯片美，可靠。我用一年都不坏，你看表面，老板就笑了，你看你的漆都掉了，挑了一大堆的毛病。所以国产手机也好，国产电子机也好，国产整数码产品也好，我们怎样达到高质量？就是要注意这些技术。
80年代制造流程实现了新IMS，没作业标准，不要作业标准，只要一个测试仪器，你这个产品装螺丝钉也好，如果装不好就过不去，你做完了，马上显示，给你亮红灯，过不去。这叫新IMS测试技术，那么这个测试技术，还有老化技术，还有环境技术全部都是用于实践的技术，比如我们坐飞机给你一个经济包装食品，食品是塑料包装的，撕了半天扭不开，这就是粘贴的技术问题，还有包装技术等等。我到日本参观以后，他说电视机里面有20000多个知识产权，我想电视机里面怎么会有20000多个专利。怎么也想不清楚，实际上都工艺的诀窍。
所以，我们要积累这些诀窍，每一项工艺都会影响到我们的产品质量，都会影响品牌的知名度和它的成名度。你说产品质量不好还说什么品牌？民族品牌就是高质量象征。新亚电子制成技术有限公司，他们18年的经验，集中了国内外企业的制成技术的工艺流程过程的经验和技术，然后，他们制造了一系列工具和测试设备。这样，研究这些系统，体规12项技术解决流程制作的细节问题，细节决定了产品质量，细节决定了企业品牌的知名度和成名度，我们要特别重视这些细节。
我在那里1的多月，因为这些玩艺我太熟了，我没想到每一个工艺这么多品种，现在他们一万多家客户绝大多数是国外的大企业和大集团。像诺基亚、三星等，都去找它去，很有意思。新亚不但打造了制成的12项技术，电子集成12项技术，而且形成了一条供应链，打造了第四方物流。凡是用这套技术的方案的企业，不但把产品质量提高了，还能提高效率20-30%，降低成本5-10%。
不能只靠劳动力成本低。
我们经常打价格战。价格战问题出在哪里呢？有一个重要的原因就是比较优势，劳动力成本低，不光是劳动力，运营成本低，这样使我们制造的产品在全世界比较，我们成本很低，价格比他们低得多，不论是轻工还是电子都是这样的，我们靠这个。
日本劳动力成本大概占总成本的22%，欧洲占总成本的30%，美国占了成本的35%，而我们中国的劳动力占1.5%到2%。我们所有的运营成本都很低。那么我们这些东西还有多少呢？我们靠这个迎接了全世界第一次大转移，打造了制作大国。那么，现在国外的跨国公司把制造精力都放在了中国，摩托罗拉，三星，在深圳，在昆山，在上海，独资或者控股合资企业，我们有个统计，我们电子信息产业总共5万个亿，合资和外资占多少呢？70%左右，而这些大国，和跨国公司，他们基地在中国，天津、上海、浦东、昆山、深圳都是这样，他们同样享受到劳动成本低，在这种情况下，一些迹象就显现出来，我们所打的比较优势还有多少呢？成本差不多了，劳动力成本一样。我们的比较优势究竟还有多少？还有没有？
重新分析成本6大要素。
这使我思想产生了很大振动，我们如果靠这个比较优势与国外大品牌竞争的话，我们会出现大问题，我们竞争力大幅度下降，所以，我们必须重新研究制造成品，从我们各项成本的要素分析，把劳动力优越性的20-30%忘掉吧！
重新分析成本6大要素，首先降低采购成本。这个缺口很大，国外在90年代，特别是在日本已经开始打造第三方物流，第四方物流，它的目的就是采购，像戴尔这种模式在美国出现，他们成本就是低，他们零库存，专业化的第三方、第四方物流，上游优势，下游优势。你不降低成本怎么赚钱呢？
降低的采购成本就是利润。