我们现在缺乏第三方物流和第四方物流的思想和思维。举一个例子，如果我们大企业采购成本90亿，90亿什么概念？150亿的销售额采购成本是90亿，假设我们能够合理地使用第四方物流，假设我们能控制住在质量保证的前提下采购的各个环节能够公平、公正、合理阳光操作，阳光操作这个词我们在座的老板都明白，我们是阳光操作吗？这里好多事都不用说，都明白。这个环节一般人都是不敢碰的，我们大型的以成本低采购，如果我们降低了10%，那就9个亿了，如果降低到5%，那就5亿了，这就是利润。
我们TV产业的平均利润率，就是总体的销售利润率是1.5%，有的企业还亏损了。如果我们采购的方面抓住了，你说能够挖掘多大的潜力，但是这要过硬，要有科学的方法，要有第三方和第四方物流的支持，要有和直接供应商战略合作的方法。那么，中小企业能不能用第三方第四方的概念呢？集中采购，我看也可以。把企业整合在一块，为什么？它就是为了降低采购成本。
能否这样打破封闭，联合起来搞。
日本人和韩国人包括我们台湾同胞，为什么它的成本比我们低？就是它产量大，我们每个企业产量太小，所以集中起来，联合起来，那么当然就可以形成大量的，一百万和10万是一样的。比如说我们华强电子世界，中国电子第一街，这里有不少供应商，比如说集成电路供应商，假设我们中企业联合起来，采购一种电路，假设我们10万只和1百万的采购量，那么价格就差10-20%，价格就降低了。能否这样打破封闭，联合起来搞呢？
深圳电子商会最近在整合手机产业链和ID产业链，是朝阳产业，你想买的芯片他不卖，芯片都是进口，这个采购额，整个采购大概2000亿人民币。如果我们真的搞战略联盟搞战略合作的话，采购成本肯定大幅下降，当然这是一个禁区，只能说到这里，但是，不消除这个东西我们的成本下不来，我们怎么样和国外品牌较量，怎么在世界产生新的竞争力呢？所以我们首先要解决这个问题。
经销成本，管理费用太高。
降低成本的第二项内容是什么？是经销成本，管理费用太高，在这方面潜力也是相当大的。我在创维体会太深了，10年可以差10倍。我们大概700万台电视机，如果进入连锁店、百货店，五金店，超市，网上推销、团购这六大渠道，创维有4000个销售者，还不算中间商户，不算推销员。手机中波导，他们的销售系统1万人。这是一个方面。
第二个方面，连锁国美也好，苏宁也好，咱们在这里不好说，进场什么都要钱，场地要钱，装修要钱，当节日倾销的时候还要钱。费用是非常高的，那么工业企业还能赚钱吗？
采购费用是70到80%，销售费用已经占大了销售额的10%以上，不是10%，是10%以上，你想想150亿，比15亿还高呢；我掌握的数据还不好说出来呢。这就是我们需要解决的，能不能厂商联合呢？直销系统戴尔方式？这都需要。
半成品库存量有15亿到20亿。
第三个要素，降低库存，加强计划管理、生产管理、财务管理，把库存降到最低线，是我们当前的制造企业的重要任务。我统计了一下，大企业的库存惊人；年终库存量是多少？我算了一下平均数大概在销售额的15%-20%。也就是说，电视五大明星品牌突破了1百亿，1百亿到120亿，他们的库存量是多少？到年底半成品库存量有15亿到20亿。
有些企业不断的亏本，库存量太大了。
手机为什么有些企业不断的亏本，为什么有些品牌刚兴起马上就落地？库存量太大了，而我们有些国有企业、大企业不愿意及时处理库存。为什么？一处理库存就要降价，就要帐面上减少利润，生产量减少统计产，打肿脸充胖子，糊弄世人。而国外怎么做的，国外你注意，看国外的报纸，到每年的7月份都有大量的像IBM、戴尔，不管好坏这个库存产品1/2的价格，1/3的价格，甚至是1/10的价格全部处理，这都是赚来的，这个是他们的惯例。我们最近有一个企业下了决心了，一个亏损的手机企业，一看亏损在哪里？在库存里。本来这个手机积压了20万只，再加上少半成品20万，多少亿？三个多亿，不处理，这三个多亿，这三个多亿一钱不值，处理了，收回了50%的现金，拿到30%的现金也可以。
作为一个企业出生的人，在中国我最担心企业的问题，当然解决这个问题只有两个方法，一个是准确的市场预测，准确的计划、准确的安排、准确的销售，这就需要加速的周转。我们现在有的企业说，我周转是12次，胡说八道，我还没发现哪个企业，大企业能够这么快节奏的生产，2个月6次生产已经很好。加速周转是排泄渠道。第二个及时隔断，清理仓库，这就是一个例子。
好名声叫做抠门。
降低成本这几的方面，这是大的方面，当然降低成本还有很多细节。节约一滴电、节约一分钱。我说一个大家都知道一个事，凡是国际上的大老板几乎99%都会得到一个好名声叫做抠门，你相信吗？我跟国外大老板吃饭的话，不管吃西餐还是中餐，那肯定选你最合口味，但是你吃完以后是一粒米饭和一碟菜都不会剩，而我们中国大讲排场，穷讲究大浪费。
时间管理是竞争力。
最后一个问题，关于时间效益问题，当代企业的管理，时间管理已经非常紧迫，时间管理就是竞争力。深圳企业家提出了口号很好，时间是金钱，效率是生命。
最近我看海尔厉害，我在海尔看到一些好现象，特殊化需求。电冰箱你说你要喷漆，你要什么格式的，它在生产线上特殊化处理，所以时间效率是我们致命的问题，在创维当主席，我一直在研究加速周转，加速新产品。
怎么加速研究新产品？创维有一个好处，他一个最大的好处，它应用技术来得快，几乎一个季度一个新的种类，频变技术，那老百姓服了，外国人也服了，可以放好几百遍。
它这个应用技术来得快，制造技术怎么跟得上呢？这个是问题了，然后，怎样把采购速度加速呢？怎样减少库存呢？这也就是精细化的管理。
核心是管理者和员工的素质。
我们有些地方糊涂到什么程度？有些库存多了一万批，款子悄悄拿走了，不知道。有些大企业、还有赚钱的企业，这些都是重大问题，我们要研究怎样加速快速。
要提速的话，核心是人，如果管理者和职工的素质提高了，我们就有条件提速。如果一个大企业，或者中企业整体不行，你一个人绝对提速不了。
火车跑的快全靠车头快，要想提速，要整体上进行企业的人力资源的改造。有个论断说，管理者和职工的素质决定的企业的成败，决定了一个企业的生存和死亡，这是谁说的？杜拉克。管理说了半天后是我们管理团队的素质和管理人的素质。
我这几年讲的最多的是创新，特别是技术创新和制造创新、商业模式创新。我们这几年管理突出的问题，不是创新减少了，是太少了，所以，我们要把基础管理、基础性关系，一定要到位，同时，管理上不断的创新，节约时间，提升核心竞争力。
管理继承指的是在发展中创新。
管理继承它的在发展中创新，就是创造新的核心竞争力。这是我们面临的问题。最近，深圳市政府提出了打造高端服务业，我说对高端技术产业和高端服务业结合，应该说是深圳又一次面临的潜在制高点。
为了实现这个战略举措，我们必须要打好基础。有时候我觉得，我们中国政府和中国的企业家们，确定做的很好，我服了，我真是高兴，口号提的很超前，我们方针策略也很超前，但是，往往做起来那就是两回事了，我想如果没有一个很好的基础，就象盖高楼一样，如果基础打不好我们的楼是不稳固的。
赛格广场风刮起来就倒了，那是瞎说。
有人说我们赛格广场，风刮起来就倒了，那是瞎说，为什么？我打了基础，打了50米深。而且用钢管，那撞不倒的，因为是1米6的钢管。所以，我说基础打不好，那就不行，管理是一个基础，这个基础一定要打好，然后再往上，管理机制。管理体制也是一个基础，基础一定要打好，所以，我说一定要重视基础，高度重视企业的基础工作。
我讲制成技术，因为，我们缺乏这个制成技术。我们要创新，在设计技术上创新，在管理技术上，在管理科学上创新，这样才能打造企业的新的核心竞争力，才能使我们企业健康、持续、快速发展。
要有谁住沉浮的气势。
现在正好是产业第二次转型阶段，如果说从第一次创业开始的话，我们是迎接第三次的改革开放，那么我们第三次创业开始了，世界的第三次数字化技术革命的号角已经吹响了，而且，第三次技术革命性能强烈。在这个情况下，我们中国的企业家要把我们的聪明才智充分展现，要把我们的聪明才智聚精会神的打造出来，超越自我，眼光放远一点，具有战略思维，这样我们才能实现跨越。
要做屹立于世界的强国之林的强大企业，我们就是要有压倒一切的英雄情怀去干点事，要实实在在的去干，要扎扎实实地干，要把智慧用到这方面上。
所以，我就说谁主沉浮？毛泽东26岁就提出来，问苍茫大地谁主沉浮？我觉得毛泽东的思想要重新研究，就是要有谁住沉浮的气势来创造我们新的局面，打造我们新的产业，赢得新的核心竞争力。
对企业管理架构的思考--天地龙集团董事长蒋家平。
天地龙集团简介：