书城管理不懂谈判,就当不好经理
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第22章 谈判中的心理行为(5)

让步,可以使冲突双方停止冲突。例如,交战国双方的某一方主动作出让步(在军事实力并不弱的情况下),会促使敌对国停止军事行为,从而导致出现停战、和谈的局势。

让步,在谈判心理战的实施过程中,不是被动撤退,而是以柔克刚,以退为进的谋略。

战国时期,由于纵横家苏秦采用了合纵谋略,使燕、赵、韩、魏、齐、楚六弱国合为一个具有强大军事实力的联合体长达15年之久。秦国的纵横家张仪为了实现连横谋略,采用了各个击破、分化瓦解之术,使合纵的六国分裂,使秦国称霸野心得以实现。张仪在与楚王的谈判中采用了以退为进的计谋,并获得成功。

张仪对楚王说:“秦国之所以15年没有从函谷关出兵攻打诸侯,是因为有吞并天下的雄伟计划。楚国曾与秦国发生战争,在汉中开战。楚人没有取胜,终于失掉汉中。楚王大怒,又发兵袭击秦国,在兰田开战,又败了。这就是所谓两虎相斗。秦楚相攻两败俱伤,而韩魏两国却以全力控制后方,计谋没有比这更错的了。因此希望大王仔细考虑。如果秦楚联盟,秦发兵攻占卫和阳晋两地,必定掌握封锁天下胸口的要害,大王再发动全部军队攻打宋国,用不了几个月就可以占领宋国。占领宋国再向东进军,那么泗水上的12国诸侯,就全部归大王所有了。天下最坚定地相信合纵结盟的是苏秦,他被封为武安君做了燕的相国以后,就背地里与燕王谋划攻破齐国,共分齐国的土地。于是就假称获罪逃亡到齐国,齐王收留他并让他做相国。过了两年阴谋被发觉,齐王大怒,把苏秦在市场上车裂了。以一个奸诈虚伪反复无常的苏秦,却想经营天下,统一诸侯,这不可能成功也已经很清楚了。

“如今秦国和楚国,国境相接土地相连,地形上本来就是亲近友邻。大王如果真能听从我,我将请秦国太子到楚国做人质,楚国太子到秦国做人质,请允许秦王女儿做大王洒帚的妻妾,再献上有一万户人家的都城,做为供沐浴的地方,永远结为兄弟之国,终生不互相攻击。我认为任何计谋没有比这更好的了。因此敝国秦王派使臣向大王下边的随从献上一封书信,敬候大王决定。”

楚王说:“楚国偏僻鄙陋,寄身东海边之上,我年幼,不懂得治国长远之计。今天有幸得到贵客赐教的明令制度,我听到这些之后,愿以全国听从。”于是就派遣使者率领100辆战车,去向秦王敬献鸡骇犀和夜光璧。

张仪采用强而示“弱”,提出了交换太子做人质、让秦王女儿做楚王洒帚的妻妾、献都城的妥协条件,反而达到了吞并楚国的战略目标。

以下再举个中方与日方商人谈判成功的范例。日本商人勇于实践,富有经验,深谙谈判之真谛。他们手法高超,谋略多变,善于运用谈判的各种战术,来赢得自己的利益。日本的谈判高手素有“圆桌武士”之称。中国某公司正是面对这样一些“圆桌武士”,在上海著名的国际大厦,围绕进口农业加工机械设备,进行了一场别开生面的竞争与合作、进取与让步的谈判。中方在这一谈判中身手不凡,其深邃的洞察力使这场谈判成了一个成功的范例。

日本生产的农业加工机器设备,是国内几家企业都急需的关键性设备。中国某公司正是基于这一需求,与日商进行买卖谈判。

谈判开局,按照国际惯例,由卖方首先报价。买卖谈判开局的报价是很有学问的,报高了会给买方传递一种没有诚意的信息,甚至会吓跑买方;如果报价低了,则会让对方轻易占了便宜,实现不了获得利益的高目标。因此,谈判的报价既不能高得吓跑对方,也不能低得一拍即合。谈判高手总是在科学地分析己方价值构成的基础上,在这个幅度内“筑高台”来作为讨价还价的基础。日方深谙此道,首次报价为1000万日元。这一报价离实际卖价偏出很高。

日方之所以报这个价,是因为他们以前的确卖过这个价格。如果中方不了解谈判当时的国际行情,就会以此为谈判的基础,那么日方就可能赢得厚利;如果中方不能接受,日方也能自圆其说,有台阶可下,可谓进可攻、退可守。

由于中方事前已摸清了国际行情的变化,深知日方是在放“试探气球”。于是中方单刀直入,坚定地指出:这个报价不能作为谈判的基础。

日方对中方如此果断地拒绝了这个报价而感到吃惊。他们分析,中方可能对国际市场行情的变化有所了解,因而己方的高目标恐难实现。于是日方便转移话题,介绍起产品的质量特点和优越性,以求采取迂回前进的方法来支持己方的报价。这种作法既回避了正面被点破的危险,又宣传了自己的产品,还说明了报价偏高的理由,可谓一举三得,潜移默化地推进了己方的谈判方案。

但中方一眼就看破了对方所设的“空城计”。因为,谈判之前,中方不仅摸清了国际行情,而且研究了日方产品的性能、质量、特点以及其它同类产品的有关情况。于是中方明知故问,不动声色地说:“不知贵国生产此种产品的公司有几家?贵公司的产品优于A国、C国的依据是什么?”

此问貌似请教,实则是点了对方两点。其一,中方非常了解所有此类产品的有关情况;其二,此类产品决非对方公司一家独有,中方是有选择权的。中方点到为止的问话,彻底摧毁了对方“筑高台”的企图。

中方话未完,日方就领会了其中含义,顿时陷入答也不是,不答也不是的窘境。但他们毕竟是生意场上的老手,其主谈人为避免难堪的局面借故离席,副主谈也假装找资料,埋头不语。

过了一会儿,日方主谈人神色泰然地回到桌前。他已利用离席这段时间,想好了应付这一局面的对策。果然,他一到谈判桌前,就问他的助手:“这个报价是什么时候定的?”

他的助手早有准备,对此问话自然领会,便不假思索地答道:“以前定的。”

于是日方主谈人笑着解释说:“唔!时间太久了,不知这个价格是否有变动,我们只好回去请示总经理了。”老练的日方主谈人运用“踢皮球”战略,一下找到了退路。

中方主谈人自然深悟谈判场上的这一手段,便采取了化解僵局的给台阶方法,主动提出休会,给对方以让步的余地。中方深知此轮谈判不会再有什么结果了,如果追紧了,就可能导致谈判不成功。而这是中日双方都不愿看到的结局。

第二轮谈判开始后,双方首先漫谈了一阵,调节了情绪,融洽了感情,创造了有利于谈判的友好氛围。之后,日方再次报价:“我们请示了总经理,又核实了一下成本,同意削价100万日元。”同时,他们夸张地表示:这个削价的幅度是不小的,要中方还盘。

中方认为日方削价的步子虽不小,但离中方的要价仍有较大的距离,马上还盘还有些难。还盘就是向对方表明己方可以接受的价格。在弄不清对方的报价离实际卖价的“水分”究竟有多大时就轻易还盘,往往造成被动:高了己方吃亏,低了可能刺激对方。究竟还盘多少才是适当的,中方一时还拿不准。为了慎重起见,中方一面电话联系,再次核实该产品在国际市场的最新价格,一面对日方的二次报价进行分析。中方认为,日方虽表明这个价格是总经理批准的,但根据情况来看,此次降低是谈判者自行决定的。由此可见,对方报价的水分仍然不少,弹性很大。鉴于此,中方确定还盘价格为750万日元。

日方立即回绝,断定这个价格很难成交。

中方坚持与日方探讨了几次,讨价还价的高潮已经过去。中方认为谈判的时间已经到了,该是展示实力、运用技巧的时候了。于是,中方主谈人使用了具有决定意义的一招,郑重地向对方指出:“这次引进,我们从几家公司中选中了贵公司,这说明我们成交的诚意。此价虽比贵公司销往C国的价格低一点,但由于运往上海口岸比运往C国的运费低,所以利润并没有减少。另外一点,诸位也知道我有关部门的外汇政策规定,这笔生意允许我们使用的外汇只有这些。要增加,需再审批,那只好等,改日再谈。”这是一种欲纵先横的谈判手法,旨在向对方表示己方对该谈判失去兴趣,以迫使其作出让步。但中方仍觉得这一招的分量还不够,又使用了类似“竞卖会”的高招,把对方推向了一个与“第三者”竞争的境地。

中方主谈人接着说:“A国、C国还等着我们的邀请。”说到这里,中方主谈人把一直捏在手里的王牌摊了出来,恰到好处地向对方泄情,把中国外汇使用批文和A国、C国的电传递给了日方主谈人。

日方见后大为惊讶,他们坚持继续讨价的决心被摧毁了,陷入必须竞卖的困境;要么压价握手成交;要么谈判告吹。日方一时拿不定主意。握手成交吧,利润不大,有失所望;告吹回国吧,跋山涉水,兴师动众,谈判经费和精力投入不少,最后空手而归,不好向公司交待。

这时,中方主谈人便运用心理学知识,根据自我防卫机制的文饰心理,称赞日方此次谈判的确精明强干,已付出了很大的努力,但限于中方政策,不可能再有伸缩余地,如日方放弃了这个机会,中方就只能选择A国或C国的产品了。

日方掂量再三,还是认为成交可以获利,告吹只能赔本。这正如杰明·费兰克林所认为的:最好是尽自己的交易地位所能许可来做成最好的交易。最坏的结局,则是由于过于贪婪而未能成交,结果本来对双方都有利的交易却根本没有能够成交。

总之,成功的谈判都是以巧妙、合理的让步为基础的,没有让步,就不可能有成功的谈判。这也是妥协式谈判心理战之所以在谈判活动中有奇效的原因。