周年茂没有辜负李嘉诚的期望，他走马上任后，具体策划并落实了多处大型住宅屋村的发展规划，如茶果岭丽港城、蓝田汇景花园、鸭俐洲海怡半岛、天水围的嘉湖花园。在他的努力下，李嘉诚的迂回包抄计划得以顺利实施。他的突出表现为他赢得了李嘉诚的信任和认可。于是，李嘉诚将更大的重任托付于他。
在以后的工作中，压在周年茂肩上的担子比盛颂声在职的时候还要大，肩负的责任还要多。但他不负众望，努力扎实地工作，得到了公司上下的一致好评。
长实参与政府官地的拍卖，原本由李嘉诚一手包揽，全权掌握，而现在呢？同行和记者经常看到的长实代表，却是周年茂那张文质彬彬的年轻面孔，而李嘉诚那张老面孔则不常见了，只有资金庞大的项目出现时，大家才见得到李大超人的尊容。
周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能较好地把握分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最为放心的。
周年茂的突出成绩与李嘉诚的用人之道是分不开的。创业初，如果老板不顾下属利益，只顾自己赚钱，就不会有人愿意真心实意陪你打天下。如果当时能顾及下属利益，固然能有效集结人心，使得员工能够与你同命运。当然，员工能够这样做还存在着这样一个原因，那就是当时他们一无所有，他们需要钱。只要能够挣上钱，他们就愿意拼命干活，更何况老板对自己又有情义。然而，当企业发展成一定规模后，当年的那些员工已经成为了元老，钱也赚得差不多了，于是便有可能产生安于现状的想法，不想继续拼命。作为老板，在这个时候强行驱使他们为企业出力，显然是不合时宜的。为此，不如启用那些没有资本，需要为生活奔波而愿意拼命的新人。
领导是有一定艺术性的，有一句话说得很精辟：“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人。”指挥一人，指的是直接抓某一部门的主要负责人。不过，遇到集团的重大决策时，还得主帅亲自出马。
“指挥一人”的用人方法自然是一种好方法，但要想通过指挥一人来达到指挥千军万马的目的，却不是易事。首先，必须得有充足的人才供自己选用；其次，要对手下的人才有充分的了解，如能力、人品等；最后，自己要对整体管理的各个环节了如指掌，以便及时进行宏观调控。没有长时间的学习和实践，根本不可能将这种用人方法用得游刃有余。
李嘉诚却做到了，他任用俊才，将公司的各项事务交给他们处理，从而将自己的主要精力放在长实集团的重大决策上。
周年茂负责长江的地产发展，霍建宁负责财务策划，女将洪小莲则负责楼宇的销售工作。而此前这些工作全由李嘉诚一手包办。现在的李嘉诚成功地实现了角色换位，由管事型领导变成了管人型领导。李嘉诚认识到作为管人型领导的重要性后，于20世纪80年代初，每投资一家公司，他都要尽力去做这家公司的主席，以便对该公司进行宏观掌控。
从重用周年茂上，可以看出李嘉诚的确很念旧，以至爱屋及乌。不过，更重要的一点是，他看重的是能力而不是背景，以重贤任能为原则。假设周年茂只是一个扶不起的阿斗，那李嘉诚决不会如此重用于他。他要报答周千和，办法实在多得很，可以送给他一笔钱，让他去干别的事情，任其去发展，断然不会拿自己的事业开玩笑。
霍建宁、周年茂和女将洪小莲是长实内部的核心管理人物，他们被舆论界并称为长实系的“三驾新型马车”。这里要提一提洪小莲。
长实上市之初，洪小莲就作为李嘉诚的秘书随其左右，后来出任长实董事。洪小莲在长实内部称得上是个大人物，她是有名的“靓女”。不仅相貌姣好，而且颇具风度。另外，洪小莲的为人处世之道也值得人们称赞。她对人非常热情，让人们能够感觉到她的平易近人；做事的时候，她好像换了一种风格，变得异常果敢坚定，给人留下一种干练的印象。长实是个超级商业帝国，每年与其合作的单位和个人数以万计，业务往来跨越大半个地球。日常事务自然繁多，然而洪小莲却能够将这些千头万绪的事务处理得井井有条。要处理日益庞杂的事务，需要有旺盛的体力、精力和智力，需要有日理万机的工作效率，然而洪小莲做到了。提起洪小莲，在地产界，在中环各公司，无人不知，无人不晓，商业界称她为“洪姑娘”。
洪小莲不但勤奋过人，她还非常务实，工作作风颇似李嘉诚。就连一些琐事比如面试一名信差、会议所需的饮料、境外客户下榻的酒店房间等，她都要亲自过问。
跟洪小莲有过交往的记者说：“洪姑娘是个‘叻女’(有本事的姑娘)，是完全‘话得事’(说话算数，能拍板)的人。”
正因为自己的出色能力和勤奋敬业，洪小莲不到40岁时，就已经得到了李嘉诚的充分信任，开始全面负责长实楼宇销售工作。
李嘉诚经商箴言：
假如今日没有那么多的人替我办事，就算我有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。
4.用外籍员工为公司注入活力
在李嘉诚的高级管理人员中，还有一大特色，就是聘用了不少外国人。李嘉诚收购的英资企业里，不但保留了外国人，而且这些外国人还得到了重用。李嘉诚充分利用外国人的西方背景和专业知识为企业服务，在对外籍员工的管理上实行“以夷制夷”的策略，不少外国人担任了重要的管理职位。
20世纪80年代中期，长实的管理层经过了一系列的变更重组后，基本上实现了新老交替。长实内部，各部门负责人大都是30～40岁的少壮派。
李嘉诚重用年轻人，给长实注入了新鲜血液，为长实带来了活力和朝气蓬勃的生命力。而他让三个才华出众的年轻人组成了自己的“三驾马车”，更体现出了他高超的用人之道。
汉高祖刘邦当初只不过是一介平民，后来他成为了大汉王朝的开国皇帝。他曾这样总结自己能够夺取天下的原因：“运筹帷幄，决胜千里，我比不上张子房；筹集钱粮，保证大军物质供应，我比不上萧何；指挥作战，战必胜，攻必克，我比不上韩信。这三个人，虽然都是人中的英杰，但是我能够重用他们，这就是我能够夺取天下的原因。”
李嘉诚的用人之道，与刘邦有着异曲同工之妙，这就是他能够开创自己前无古人的商业帝国的原因。
如今，香港华人见了洋人，自然不会将其视为“洋大人”。华人创建的公司雇佣外国人力，也是很平常的事。然而，在20世纪80年代初却不是这样，因为当时华人长期受到洋人的欺压，心理常处于一种劣势状态。尽管后来华人在经济上慢慢崛起，但是早已潜伏在心里的“二等英联邦臣民”的阴影仍然很难抹去。
在那个时候，华人老板能够雇佣洋人做下属，是一件值得荣耀的事情。因为，当时在人们的眼中，洋人是趾高气扬的，能够让他们做下属，有种扬眉吐气的味道。
李嘉诚雇佣洋人做副手却没有抱这种想法，而是为公司的利益着想，完全遵循唯才是举、量才而用的用人原则。
李嘉诚重用洋人，是与他大力开拓海外业务分不开的。他曾对记者说：“我并没有想过用雇佣外国人，来表现华人经济实力的增强和华人社会地位的提高。我只是想，集团的利益和工作确确实实需要他们。”
20世纪70年代初，长江工业的工厂分布在北角、柴湾、元朗等处，员工2000余人，管理人员约有200名。
李嘉诚为了彻底从塑胶业脱身，全身心投入地产业，在这期间，他聘请了美国人ErwinLeissner任总经理，主管日常事务，而李嘉诚只参加重大事项的决策。其后，长江公司又聘请美国人PanlLyons为副总经理。
这两位美国人都是掌握最现代化塑胶生产技术的专家，李嘉诚看中了他们的能力，便大胆地赋予了他们实权，而付给他们的薪金，也远高于他们的华人前任。
到20世纪80年代中期，李嘉诚已控有几家老牌英资企业，这些企业中都有不少外籍员工，李嘉诚为了这些企业能够继续平稳发展，并没有解雇原有职员，也没有安插新的领导，而是继续利用这些企业原有的管理班子。
李嘉诚认为，用洋人管洋人不仅有利于熟悉业务，更有利于相互间的沟通，提高管理效率。而且收购英资公司之后，如果进行排外，势必会使公司出现混乱，陷于停滞或瘫痪。如此一来，经济上势必遭受惨重损失。相反，保持稳定，以夷制夷，则可起到稳定军心、控制局势的作用，能继续保证公司的正常运转。
当然，李嘉诚之所以这样做，还有他更重要的理由。那就是，他从长远考虑，长江集团未来必将走向世界，走上跨国化的发展道路。而这些名牌英资企业，与欧美市场都有着广泛而密切的联系。日后，若用这些洋人打头阵，凭他们在血统、语言、文化等方面的天然优势，在开拓国际市场时，自然会取得事半功倍之效。
出于这种考虑，李嘉诚不但留用原来的外籍员工，还专门聘请了不少外籍高层管理人员。
长实董事局副主席麦理思(CeorgeMagnus)是英国人，毕业于著名的剑桥大学经济系。麦理思曾任新加坡虎豹公司总裁，因业务关系与李嘉诚相识。
1979年，麦理思正式加盟长实。此后，长实与香港洋行和境外财团打交道，多由麦理思出面。
李嘉诚非常器重他，这不仅因为他具有英国血统、名校文凭，更因为他是个优秀的经济管理专家。
李嘉诚入主和黄洋行后，麦理思卸职，李嘉诚提升李察信(JohnRichardson)为行政总裁，自己任董事局主席。
到1983年，李察信与李嘉诚在投资方向上意见难以统一。李察信离职，李嘉诚又雇佣另一位英国人，这就是当初名不见经传，后来声名显赫的马世民(SimonMurnray)。
在李嘉诚所用的洋人中，马世民是一个杰出的人物。他是英国人，原名西蒙·默里，1940年生于英国里斯特。1966年来到香港，进入当时最负盛名的怡和洋行工作，并且一干就是14年。他形容自己就像个推销员，墙纸、果仁、钢材、机器、电器等，什么都卖过。事实上，他确实在多种领域经受过许多锻炼。他在怡和洋行很受器重，曾任怡和多家公司的执行董事。20世纪70年代后期，他还被派往伦敦大学和美国斯坦福大学，专修经济管理专业课程。
1979年的一天，马世民代表怡和贸易来长实推销冷气机，希望长实在未来的大厦建筑中，能采用怡和经销的冷气系统。
他来到长实总部后，极力要求亲自面见李嘉诚。
平日，身为集团老板的李嘉诚是根本不会过问这类小事的，只需把它交给手下人员去干就行了。但这一次，在对方的强烈要求之下，他还是同意会见一下这位倔犟的“鬼佬”(港人对外国人的俗称)。
结果，这次会面给他俩都留下了非常深刻的印象，并有一种相见恨晚之感。
在交谈中，马世民说：“我属龙，用你们中国人的话说，是龙的儿子。”
李嘉诚也是属龙的，不过他比马世民整整大了12岁。他们交谈的话题很广，马世民显示出了十分广博的学识。李嘉诚对这位新认识的“龙老弟”颇有好感。
1980年，40岁的马世民告别打工生涯，自立门户创立了Davenham工程顾问公司，其业务主要是承接新加坡的地铁工程。
1982年以后，李嘉诚与和黄行政总裁李察信，在“立足香港”问题上产生了很严重的分歧。李察信执意要离去，李嘉诚于是拉马世民加盟。
马世民一上任，就开始为和黄赚大钱，并辅佐李嘉诚成功地收购了港灯集团。这就是当时最为著名的华资进军英资四大战役(李嘉诚收购和黄、港灯，包玉刚收购九龙仓、会德丰)中的一役。此战的胜利，使李嘉诚更加看重马世民。
李嘉诚确实没有看错人，马世民在长实系，不仅业务能力强，而且他的人品与口碑同样让人佩服。不论曾与马世民共事数月，还是已建立十年八载合作关系的下属，都对他赞不绝口。
马世民的日程表上，从早到晚，排满了大大小小的各种会议，一般人根本就吃不消，他却能应付自如。下班后，员工都走完了，他仍留在办公室处理文件，该审批的作出批示，该签名的签名，每日直到很晚才回家。
下属说，“马头”从不吝惜笑容，他的笑很真诚，因为他性格开朗，待人和善，且从不隐瞒自己的观点。他是个特大集团的总裁，却不像洋大班那样盛气凌人。不论和黄的老员工，或是新员工，哪怕是清洁工，都能与他融洽相处，毫无拘束，就像处在一个大家庭中一样轻松自在。
他善于听取下属的意见，从不强迫下属去做未达成共识的事。他极少发脾气，他如果觉得批评人的口气重了些，过后必定会向当事人道歉。据一位“挨训”的员工讲，“波士”(老板)道歉的方式很独特，不是一般的口头说说而已，而是买一个花篮送人。因为马世民非常富有人格魅力，因此，长实上上下下都非常爱戴他。
李嘉诚深为看重马世民难得的管理才能。1984年，在李嘉诚的安排下，马世民很快坐上了和黄集团第二把交椅，任董事行政总裁，不久又先后出任港灯、嘉宏等公司的董事局主席。
马世民在长实系权高位重，是仅次于老板李嘉诚的一个炙手可热的人物。
在和黄、港灯两大老牌英资集团旗下，留任的各分公司董事长、行政总裁有数十人之多，他们大部分都是英国人。
马世民曾把李嘉诚的左右手称为“内阁”。评论家说：“这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼具中西方的色彩，是一个行之有效的管理模式。”
1993年9月，马世民辞去了和黄行政总裁的职务，李嘉诚将此职务交由霍建宁接替。
后来，李嘉诚的投资大计放眼于内地后，他表示，和黄以后如果需要用人，要多用本地人，并且要通晓普通话。这就是说，马世民成为了和黄最后一位洋大班，从霍建宁开始，李嘉诚以后不太可能启用洋大班了。
由此可见，李嘉诚在用人过程中，总是从实际需要出发，吸纳最有利于自己事业发展的人才。
李嘉诚用人不拘一格，能够打破国际界限，是难能可贵的。更难能可贵的是，他在任用洋人的过程中，心理是健康的，目的是明确的。如果重用洋人是为了炫耀自己“过去是奴隶，今天做主人”，为了扬眉吐气，那就说明用人者还没有从根本上摒弃二等公民的心态，这样做对自己事业的发展没有任何好处。
李嘉诚经商箴言：
在我心目中，不理他是什么样的肤色，不理他是什么样的国籍，只要他对公司有贡献，忠诚、肯做事、有归属感，即有长期的打算，我就会帮他慢慢地经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。