1.培养领导自信
培养自信有四种方法：第一，使自己成为“无冕领袖”；第二，做一个无我的教师并尽力帮助他人；第三，培养团体需要的专长；第四；运用乐观性想像。
先说一个有关德克萨斯游骑兵的古老传说。
事情大约发生在本世纪初。有一帮横行旧西部的土匪，占据了一个小镇。他们枪击酒吧，威协居民，并将警长撵走。镇长在无可奈何的情形下，只有发电报给州长，要求派游骑兵来恢复公共秩序。州长同意了，并告诉他这队游骑兵会在第二天乘火车来。
第二天，镇长亲自去接驾，令他不敢相信的是，只到了一位游骑兵。
“还有其他的队伍呢？”这位镇长问。
“没有其他人了。”这位游骑兵回答。
“一位游骑兵如何处理这大帮的土匪呢？”这位镇长气愤的问。
“好了，这里不是只有‘一’帮土匪吗？”这位游骑兵说。
这个传说并不见得是百分之百的真事，但它根据的是一个事实：不到一百位的游骑兵，保卫着整个德克萨斯州。尽管一位游骑兵单独执行任务，也从不感到对方的人多，他会看情况决定自己该怎样做。他会平静地激发和组织那些丧胆的民众，并引导执法人员采取行动。他们所遭遇的状况几乎全是极度危险的，但游骑兵习惯于领导别人出生入死。有这类的事实，才会产生我们刚才说的这个故事，以及像《寂寞的游骑兵》这类的长篇小说。
知道自己会成功
领导者如何能为这么多人的生活、工作、或是一家资本数十亿美元的大公司负起责任？领导者如何能为国家前途，甚至是整个人类的未来负责？领导者又如何领导成千、甚至是数百万的男女完成某些事业。领导者在从事这些伟大任务时，似乎毫无恐惧和犹豫，他们是从哪里得到这样坚强的自信心？
一本有关领导学的美国空军训练手册上说：“一个不能说服自己相信他能作好所赋予的任务的人，不会有自信。”
这句话一点不假，你要知道你能做好某件事，然后你才有自信去做。但事实上，你也有失败的可能。所以，问题就在：在你还没有尝试做一件事以前，你如何知道你一定会成功？
李梅将军将美国战略空军发展成一支前所未有的强大武力，后来他又担任过空军参谋长。在第二次世界大战前，他只是一位三十岁的空军上尉，职务是B—十七轰炸机的领航员。正式说来，他领导的只是自己一个人：五年以后，他就升到少将，领导着数千人。他不但要为这些人的生命和福礻氏负责，而且也要为影响战争结果的重大任务负责。
在第二次世界大战初期，李梅以上校大队长的身分被派到欧洲作战。在李梅抵达以前，轰炸作战的成果糟透了，这是德军集中猛烈防空炮火对付轰炸机的结果。
那些老资格的轰炸机人员告诉李梅说：“你无法直线平飞几秒钟，要是勉强这样做，你一定被打下来。”
当时的轰炸机必须缓慢的直线平飞，精确的选定瞄准点，计算好风向、风速，然后丢下炸弹，才能命中目标，这段时间至少要十五秒，不然，炸弹就绝不可能击中目标。
李梅注意到飞机的损失，同时也注意到轰炸成果。由于成果太糟，轰炸机就不得不为同一个目标来回两三趟。
没多久他下达一项新命令：“每架飞机在丢炸弹以前，必须直线平飞十分钟。”有些专家对他提出警告，他这样做也许会使全军覆灭。李梅虽然是将专家的话听在耳中，心中却肯定自己是对的。
实施以后，炸弹果然都能精确的命中目标，虽然平均每次任务损失的飞机数量增加，但摧毁目标和损失飞机的比率却大量下降了（因为不用再为同一目标来回两三趟）。后来，李梅因此升了准将。
两年以后，李梅又以少将的身分派到太平洋战区，领导B—29轰炸机对日本作战。B—29是值得一谈的机种。它是以“超级空中堡垒”为设计构想，各种角度都有火力可以掩护；它的四具马力强大的引擎，可以飞到任何防空炮火射击不到的高度；精密的压力舱和供氧系统，再加上其他的设备，可说是当时最理想的高空轰炸机。
性能优越，造价当然昂贵。因此，陆军航空队总司令艾诺德将军告诉李梅，对待B—29轰炸机，千万不能像对待其他造价较便宜的飞机一样。艾诺德认为，不管是在作战或平时飞行，只要有一架B—29遭到损失，都应举行一次特别调查。他告诉李梅，处理每架B—29损失的态度，要像海军处理一艘航空母舰或主力舰的损失一样郑重。
李梅开始展开对日本的轰炸作战。轰炸成果糟透了。问题当然不是出在日本的防空炮火上；问题是在风的切变：B—二九飞行高度的风势，和低空飞行时完全不一样。对炸弹至目标的影响时间也比低空为长，准确度因此很难控制——他们会击中任何地方，就是炸不到目标。
—李梅研究这种情形，并听取幕僚人员和实际作战机员的建议，然后自己作成决定。他下令将机上所有舱和氧气设备全部拆除，并命令将防护炮拆走，没有炮，当然也就不用带炮手。
减少了这些装备和人员以后，就可以带更多的炸弹；然后他命令他属下的B—二九飞行高度不得超过七千英尺——而不是原来的二万九千英尺。
那些专家又警告李梅做错了。他们就这样做会弄得全军覆灭。同时他们说，放着花了大笔经费制造的高空设备和防护火器不用，让机员去冒生命危险，艾诺德会撤换他的职务。
李梅要机员在七千英尺投弹的命令的确有效，对日本所造成的灾难大得难以形容。他所达成的战果远超过空军史上任何一个战役。
不要小看小成功
是什么使李梅敢作这样冒险的决定？为什么他有这么大的勇气和自信？在前不久，他才只指挥一个大队，再往前推溯不久，他所指挥的只是他自己一个人，他哪来这么大的自信心？
毫无疑问，李梅在下达这项命令以前，就知道他会成功，是什么想法使他相信自己会成功？
有句老话说：“没有比成功更能导致成功。”这句话的意思是说，成功会制造成功；成功的人会变得更成功。换句话说，你在过去成功，就会有更大的机会在未来得到成功。
但在你没成功以前，你如何达到成功呢？这就像是鸡生蛋、蛋生鸡的问题。没有蛋就不会生鸡，但没有鸡又哪来蛋？
幸运的是，你可以在一次大成功前，先得到一些小成功。不要小看小成功，对培养自信心，这些小成功和大成功同样的重要。因此，你能在做某方面的事时先赢得一些小胜利，你就会培养出一种心理：自信能完成更大的事情。
很多领袖就是这样训练出来的。他们由于领导的团体越来越大，得到成功的次数越来越多，而培养出自信和自尊。每前进一步，他们相信自己会成功的信心就增加一点。正如我们所见到的，这种认为自己会成功的信心，乃是培养自信的要件；而自信又是成功的必需条件。
一般人都会这样想：这些领导者在工作上有发展，是因为他们在每件事上累积的技术经验和生产知识。不过，在如今这种技术专门化的年代，你不可能在你的工作上样样精通。这是说，培养你的自信比专门知识更为重要。
在企业界有个很好的例子
约翰·史考利，他在百事可乐做得很成功，后来担任苹果电脑公司总裁，也干得非常出色。虽然电脑和软性饮料的产品性质完全不同，但史考利仍然在两种上都做得非常成功。
随时做好当领导者的准备
不幸的是，有很多人却没有这种领导大团体的训练机会。有的人有此能力，却因为太受上司重视，无法离开现职；有的人终生怀才不遇，直到事业生涯的末期才受到重用。因此，他们必须随时作好当领导者的准备——不管他们是否领导过较小的团体。
现在我们举一个例子，我们可以看看艾森豪威尔将军。在艾森豪威尔被选为美国总统以前，他的确已有过领导大团体的经验。但是在他成为将军以前，他却缺少某些一般人认为重要的经历。
直到1940年，艾森豪威尔还只是一名中校。在第一次世界大战期间，他虽然多次请求派到海外作战，但在整个大战中，他只是在国内训练部队，连战争是什么样子都不知道。在两次世界大战之间这段时间，他担任的是各种不同的参谋职务。他在参谋工作上极受上级的重视，使他简直对改派指挥职已完全绝望。
1941年，艾森豪威尔升上校，调到参谋本部，直接在陆军参谋长马歇尔下面服务。马歇尔接连升他两级，升到了少将。一年以后，他完成了欧洲盟军联合作战计划，马歇尔派他到伦敦担任欧洲战区司令。在他指挥联军在北非作战的一年后，他就成为进攻欧洲大陆的联军统帅，最后他升到了五星上将。
请注意：艾森豪威尔担任过这么多年的参谋工作，从来没作过战，最后却能一下子就成功的领导三百万战斗部队，而且这些部队是来自多个不同的国家。后来他更成为总统，领导这个世界上最强大的国家。
在1970年代中期就有人研究过集教授、作家、企管顾问于一身的彼得·杜拉克。
和艾森豪威尔一样，杜拉克并没受过正式的管理训练，一生都从事幕僚工作，却一下就成为 大公司的主管。他在担任资深行政副总裁时，被董事会选为这家公司的总裁。正如同艾森豪威尔一样，他首次担任一线主管的工作，领导的就是好几千人。
在做了各种幕僚工作十八年后，又回到指挥职务时，艾森豪威尔将军写了这么一段话：“在部队中服务的短短几个月中，我完全相信自己胜任指挥工作。”
艾森豪威尔当时只是个中校，但他已经有领导较大部队的自信。
领导者要如何建立自信？像杜拉克、艾森豪威尔这种首次就领导大团体的人，又要如何得到这种成功所需的自信心？
以下，我们要告诉你四种建立自信和发展领导技巧的方法。这些方法艾森豪威尔和其他很多人曾经用过。你能采用的话，你就可以借由一系列的小成功而建立起领导者所必需的自信来。每次实行以后，都会加强你成功的信心。你将成为一个强有力的领导者，就和艾森豪威尔一样，能一下就负起领导大团体的责任，因为你有能成功的自信。
这种方法是：
使自己成为一个“无冕领袖”。
做一个无我的教师并尽力协助他人。
培养专长。
永远乐观。
做一个无冕领袖
培养自信的第一种方法，就是先培养自己做一个“无冕领袖”。不要担心没机会，只要你多加注意，可以保证，每天你至少会遇到一个这种机会。事实上，在你周围，每天都会有人向你求助，要你去领导他们，你得抓住这些机会。
记住，你不必是一位经理人，同样可以成为一位领导者。我们在这里要指出，职位和领导有时是两回事。做为一位经理人，必须将事情做对；而做为一位领导者，则必须做对的事情。
的确，你并不需要正式的职位，同样也可以成为一位领导者。
寻求或接受领导工作
何谓“无冕领袖”？一位无冕领袖就是在自己正常责任外，寻求或接受对别人的领导工作。
做为一位无冕领袖，你也许可以拿到钱，也许分文都得不到；但只要你愿意寻求，就可以在这些额外的工作上培养你的领导技巧和自信。
要想成为一位成功的无冕领袖，首先就必须愉快的接受工作上的责任。你不但要肯负责，而且还应该寻求每个这样的机会。
记得有一位年轻的经理，他获得升级，乃是他在推销公司债券中做得非常好。这项推锁运动就可归于无冕领袖的工作。有机会你也可以和他一样做。这类的机会实在太多了：是否有一份特别报告要撰写呢？老板是否想找个组织公司球队的人或是教练？公司是否需要一部新电脑？谁负责去选择或是购买？办公室是否有定期舞会或周末聚会？担任康乐委员会主席怎么样？每一个发起和组织的机会，全都是成为一个无冕领袖的机会。
这类的事做得越多，你越容易成为领导人物。越来越多的人会将你看成是他们的领导者，你对自己的领导才能也就会越来越有信心。
每个人都在寻求别人的领导
无冕领袖的工作，并不一定是在正式工作上。每天到处都会发生一些需要立即解决的问题，并且需要有一位领导者来协助别人解决这些问题。
注意看看四周，你就会发现：每个人都在寻求别人的领导。每个人都似乎不知道事情该如何办。你知道该如何办吗？你愿意去试一试吗？假若如此，你将立刻自动升到无冕领袖的位置。
奇妙的是，你常常会发现：这些事并不是没有人知道该如何去做，而是没有人愿意带头做。
他们不愿做这些工作，也不愿负起这个责任，但有些工作是必须要人去完成的，在这种情形下，只要你肯带头，你会惊奇的发现，别人很容易接受你的领导。
请注意不要误解我们的意思。在某些环境下，会有似乎人人都想领导别人的情况发生。其中有些例子还竞争激烈，为了争夺领导权，互相勾心斗角，明枪暗箭。
在这种环境中，不管你能不能，别人都不会来请求你领导。我们的劝告是：在这种情况下，最好袖手旁观，隔山观虎斗。假若情况变得紧急，需要采取某些行动时，你才自己下手。尽力帮助你的团体，却不要去争夺领导地位。因为不管你多有领导才能，总不能在每个你参与的场合中都当领导者。但这并不重要，你四周充满着无冕领袖工作的机会。
艾尔·格色斯是一位美国陆战队上校，他就曾经这样说过：“我能领导，也能服从别人的领导。有关领导的事，最重要的是明白何时该担任何种角色。”
机会无穷，自助助人
由于周围无冕领袖工作远较领导者为多，所以你无论走到哪里，都会发现这类工作机会。你在你的生活范围内，就能发现太多的机会。例如在社区里，你可以发起社区委员会，做些守望相助的工作，协助地方警察，或是美化环境，选举中代为拉票或做其他种种活动。假若你住的是公寓或大厦，太多的委员会需要领导者，你可提供协助。你应专找那些没人愿意做的工作，而且是带着欢欣的心情和态度去做。等到你在领导工作上越来越成功，你的自信也就会随着增加。
做个无我的教师和助人者
我们在生活中的成功程度，全视我们帮助别人在生活中成功的程度而定。不管你是位战场上的领导者，或者是在办公室、董事会中，甚至是你在写一本有关领导学的书，这句话都用得着。
假若我们能成功的帮助你在领导上有所成就，也就等于你帮助我们达成了写这本书的目的。人生就是这样在互相帮助，互相成全。
因此，假若你想成为一位成功的领导者，有些事是你必须要做的。你必须献出部分时间、部分资源，以及部分的自我，来协助别人达到成功。
这样一来，你就可以培养自信，在无冕领袖工作上成功。不经过这些努力，你是无法在未来胜任更大的领导工作的。
“军官与绅士”的启示