可是，对产业发展的陌生和刚愎自用，最终使这位巨人过高地估计了自己的市场能力和过低地估计了消费者的理性能力。一项缺乏理智的巨人保健品大亮相，使巨人集团喝足了市场大潮的苦水。最后，仅仅因为数百万元的流动资金的不足，使巨人集团一夜驾崩。
然而，巨人在多元化经营中的惨痛教训并没有被中国企业家真正吸取。
微软是做电脑的，索尼是卖电器的，通用生产的是汽车，三菱最出色的是重工，然而今天，如果你碰到中国企业界的某些老总时，他们往往更愿意告诉你：我们什么都做。
“什么都做”的经济学名词是“多元化经营”。近年来，许多国内企业在完成了最初的原始积累后，便把那些“血汗钱”像胡椒面般地撒开，或搞地产，或搞股票，或办一两家饮料、保健品厂，潇潇洒洒地迈上了一条所谓的“多元化”之路。
然而，由于缺乏专业人才，不少企业仅凭几分好奇心和几则商业神话的促动，匆匆入市，于是，运气好的，押中了几把，拖更多的人儿下水；运气差的，先失街亭，后走华容，落得个竹篮打水一场空，从此一蹶不振。“多元化”可能是中国企业发展中最大的误区之一。
不久前，中国社科院经济所发表的一份最新报告也提供了同样的信息，有专家发现，近年来国内有部分企业集团将巨额资金从生产一线抽出，投入期货、房地产、股票等活动中，以追求所谓的“超值利润”，其造成的后果是：一方面企业的资产负债率急剧上升，时时有陷入泡沫经济的危险；另一方面则是企业家群体对实业进步缺乏热情，有限的资金和精力都用在了游离于实业发展的“资本游戏”上面。
解决之道：
多元化经营的黄金法则
在西方理论界，有一条跟“黄金分割”很类似的定律，一家成功的企业，其70％的资金应集中于某一行业，在对该行业的开发中，至少应有70％的资金集中于某一类主打产品，而企业要形成规模抗拒风浪，其主打产品应力争达到70％的市场占有率。
这条定律，是很可以提供给企业家比照一下的。
另外，企业的扩张通常是要通过兼并和收购来实现的，要想进行成功的并购，以下的经验可以作为借鉴：
1．公司进行自我评估：
（1）公司的经济实力。要自我反省：公司的资金实力如何？企业形象是否良好？业务拓展能力如何？
（2）公司进行行业评估。行业是否有良好的前景？是否继续在本行业谋求发展，还是放弃本行业发展而进入其他行业发展。
（3）公司在行业内的竞争优势评估。公司在行业中优势体现在什么地方？什么是本公司最致命的缺点？是准备进行横向兼并，还是纵向兼并，亦或是混合兼并？企业的竞争战略如何？
（4）评估本企业科技发展趋势。是否需要某种科学技术或管理经验？
2．进行备选目标公司的评估
（1）目标公司面临的行业环境如何？国内外竞争状况如何？
（2）目标公司拥有市场份额与实力的大小。
（3）目标公司利润水平及前景如何？
（4）企业所有制性质，财政隶属关系如何？政府对该企业或该企业所代表的行业的现状与前景持什么态度？会不会出现政府干预收购或支持收购的活动？
（5）企业净资产规模、资产、负债状况。
（6）企业经营管理水平如何？管理者素质高低如何？
3．企业兼并可能的效益评估：
（1）分析企业并购对方的优势与不足。包括财务经济、市场销售能力、市场分布状况、生产能力、产品质量、产品销售量、技术潜力等等。要做到优势互补，扬长避短。
（2）确定企业兼并类型。
（3）分析并购的协同效应。
（4）分析并购与公司竞争战略的关系。
（5）分析财力物力情况。
4．分析兼并的可能性
确定自己愿意支付给目标公司的适当的并购价格或价格范围。然后，并购公司的管理当局决定和目标公司接触的方式。如果估计目标公司的管理当局愿接受合并，则可直接与之协商交易的价格，交付方式，兼并后的整合等等。如果认为目标公司管理当局不愿意和本公司合并，则可以强行合并，如购下目标公司足够数量的股票。
最后，是并购和公司的整合。这是并购非常关键的一步。使目标公司和收购公司在生产、销售、管理上进行协调，最大程度地发挥协同效应。
努力提高核心能力，并以此选择多元化的领域
核心能力是企业整体拥有的、能为客户创造基本利益和价值的、决定企业持久竞争优势的能力。它是由一组相互关联和有机协调、结合的技术和技能所构成的集合体，是企业抢占未来商机、谋求更大发展的决定性力量。建立企业核心能力是一个长期的过程，优秀企业建立世界级核心能力一般需要10——15年，一般企业所需的时间更长，而许多中小企业在整个生命历程中都难以建立这个核心能力。
以提高核心能力为目标的企业必须以拥有核心能力为前提。这时的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的核心能力融合为一个整体来提高核心能力水平。日本佳能公司于1960年进入电子计算器行业，虽未取得成功：但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力，这种能力与佳能公司原来拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后来的企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提高。
当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域。否则，获取核心能力的目标将难以实现。
因此，企业多元化经营成功有一个重要的假设前提，就是企业具备核心竞争力。可以说，核心竞争力对企业多元化发展有着超手寻常的战略意义，企业不管是选择多元化经营还是专业化发展，目的应该只有一个——提高企业核心竞争力。
多元化经营不应是企业高速成长的灵丹妙药，也不应是谈虎色变的“扩张陷阱”，而应是企业在增强自身核心竞争力前提下适应环境变化一种战略选择。
核心竞争力超越了具体的产品和服务，将企业之间产品、服务、市场上的竞争升华为企业整体实力的对抗，核心能力的”寿命”远大于任何产品或服务。核心竞争力不仅可以增强企业在主导产品市场的竞争优势，而且还可增强在相关产品市场、相关行业市场上的竞争地位。关注核心能力的培养，能更好地满足企业可持续发展的需要。
兼并作为企业进行多元化经营的一种重要途径，理应围绕着企业核心能力的培养、巩固与增强来开展。核心竞争力是企业兼并的关键。一个没有自己的核心能力的进攻性企业，在某个产品或行业市场上无自己的专长和竞争优势，不能获得超额利润，也不可能对被兼并企业输出先进的技术、管理制度或公司文化。我国的许多企业集团是在政府推动下通过兼并形成了多元化，虽具备了集团企业之形，但实质上是一群企业的“大杂烩”。如果企业本身无核心能力，这种状态又不能创造新的优势，反而会因集团结构的复杂化引发各种“大企业病”，反倒不如各企业单独经营更有效率。
企业扩张不论采取专业化经营还是多元化经营，都要紧紧围绕充分发挥自身的核心竞争优势。企业应当依据核心竞争力去选择兼并扩张、多元化经营的领域。为了保持和发展企业核心能力，在兼并收购和多元化经营时，应尽量避免进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域。这是由于只有建立在现有优势基础上的战略，才会引导企业获取或保持持久的竞争优势。所以，企业应更多地考虑自己的资源、能力和专长，在自己拥有一定优势的领域附近经营，而不是简单地考虑市场吸引力，盲目地进入其他领域。
目前有些公司在实施多元化经营战略中出现问题，更多的是由于进入的领域未能与已形成的竞争优势相联系而产生的。因此，企业在进行多元化扩张时，要对上下游产业链进行纵向延伸，巩固现有核心竞争能力，形成支柱产业。同时要围绕产业链开展经营，注重整体效益，努力培育新的核心竞争优势，保证企业的长期稳定发展。
分清专业化经营和多元化发展孰轻孰重
一个完美无缺的经营决策，如果执行不力，最终也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营决策，无论公司领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最终也难逃失败厄运。只有确定了恰如其分的经营决策，再输之于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆，长盛不衰。在进行多元化经营时也具有同样的道理。首先应该正确处理专业化经营和多元化发展的关系。
海尔和万科是国内多元化和专业化的两个典型例证。
海尔从长期的专业化发展转变为多元化经营，实现了快速扩张。海尔董事长张瑞敏一语道破天机，海尔要进入世界500强，一个很关键的问题是要实行产品多元化和集团规模化。他说：“多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。最关键的是要看你自身的能力，或者说关键看你的名牌、你的市场发育到什么程度。世界500强，既有搞专业化的，也有搞多元化的。……市场经济下，世界的版图是名牌的国界，可口可乐也好，柯达、富士也好，说到底是一种名牌、一种实力的显示。如果没有这种名牌、这种实力，专业化和多元化都不行。要谈专业化，就要摆到世界上来谈。欧美企业和亚洲企业在认识上有很大差距。欧洲一般专做一种产品，而且一种产品用很多不同的商标。按照他们的观点，做好一个就不错了，进入其他领域很困难。他们是对的。因为欧美市场成熟很长时间了，能占据一席之地就很不错了。而亚洲不同，亚洲市场空间大、发展快，很多领域可以较快进入。作为发展中国家的中国，要进入世界500强，从多元化做起来，可能更容易做好。……由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。如果我只做一个冰箱，我也要做那么多广告，也要做那么多市场开发。这样，交易成本是不合算的。如果不这么谈专业化和多元化，等于关起门来谈，永远谈不出个所以然来。我们没有刻意去搞多元化，比如为了一种形象就多进几个行业。很多企业搞多元化不成功，搞专业化也不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。……我们没必要妄自菲薄，认为不可能搞多元化，也不能拔苗助长，非要搞多大不可。在专业化和多元化的问题上，我们老是把不是一个重量级的往一块儿比。另外，就是把强和大混为一谈。只有强，才能良性地发展大；如果没有这个强，单纯地大，大不起来。”
与海尔不同的是，万科由一个成功的多元化企业逐步“减肥”，卖掉了许多辅助产业，专心致志地做房地产业。为什么有这样的转变？王石董事长认为，与深圳的三九集团、北京的四通相比，万科产权明晰，上市又早，体制、管理也不比两家企业差，为什么知名度和市场占有率不如他们？就是因为万科的多元化经营，使得万科的资源——资金、管理、人力等无法集中使用。在本地同行业，万科与长城、振业进行比较。长城和振业，都是基建工程兵集体转业到深圳。两家还有一个共同点：专业、保守。尽管两家与万科都是上市公司，资金上都有向外扩张的能力，但他们没有扩张，发展成了深圳房地产业的龙头。与之形成鲜明对照的深圳另一家房地产公司，筹到资金后，跨地区、跨行业，涉足了数个行业。结果，1994年税后盈利4．4亿。到1996年，便只剩下169．5万了。正是经过了痛苦的权衡，王石做起了“减法”，提出：为了巩固主业，“赚钱的企业也得卖，集中资源做品牌”。