企业应该实行专业化经营的战略还是实行多元化发展的战略呢？其实，关键并不在于专业化经营和多元化发展的战略孰优孰劣；而在于如何正确处理好专业化经营和多元化发展的关系。专业化经营是基础，一个企业如果离开了专业化经营的轨道，见异思迁，缺乏在一定的产业中长期坚持和积累以及培育自己核心竞争力的毅力，被短期利润所诱惑而盲目多头出击，弄不好就会超越自身能力和控制力，陷入严重的困境。专业化经营并不排斥多元化发展，在专业化经营的基础上实行多元化发展，在多元化发展的过程中进一步增强专业化经营的实力，即在多个领域中形成专业化经营的优势，并利用多领域发展的机会形成更强的核心竞争力，是大企业的一种有效和可行的战略。
实现战略性行业转移
为了避免因盲目多元化所造成的衰退，企业可适时进行战略转移。即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中，避免企业的盲目多元化经营。这类企业主要有采掘企业、烟草、白酒、纺织及钢铁企业。
美国菲利普·莫里斯公司是一个典型的案例。该公司1847年成立于美国纽约，到1957年的长达110年的成长过程主要生产烟草产品，在世界烟草市场居首位。20世纪50年代，美国的禁烟运动日益高涨（其原因在于1952年美国《读者文摘》某期专门讨论吸烟和人体健康的关系，1953年医学界第一次证明了吸烟有害健康），从而发出烟草行业将会衰退的信号。
在这种情况下，莫里斯公司于1957年收购了米尔印刷公司。1958年收购了多聚物工业公司，进入包装行业。1969年，莫里斯公司购进W．R．格雷斯所拥有的米勒啤酒公司53％的股份，1979年又购进了其余股份，完全控制了该公司。由于米勒公司是世界第二大啤酒企业，该项收购影响巨大，莫里斯公司由此进入啤酒行业，并居世界前列。1978年，莫里斯公司收购了生产软饮料的七喜公司（1986年将其出售），进入饮料行业。1985年收购通用食品公司。1987年收购英国的肯科咖啡公司。1988年收购凯拉夫公司。1989年，凯拉夫公司和通用食品公司合并成立了凯拉夫通用食品公司。1990年，凯拉夫通用食品公司收购了瑞土咖啡和糖果生产企业杰克巴·苏卡德公司。莫里斯公司凭着强大的资金实力和管理能力，大举进入食品行业。到l990年，食品销售额占销售总额的51％，比烟草高出10个百分点。可以说，食品行业已成为莫里斯公司的“生命线”。经过30多年的多元化经营，莫里斯公司成功地实现了战略性的行业转移，大大降低了原来单一烟草业所面临的巨大市场风险，并实现了企业的高速成长（销售总额从1986年的254．09亿美元上升到1990年的511．69亿美元）。
这个案例表明，实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件。其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。
成功案例：
1．在多元化中无往而利
坪内寿夫是日本企业界一位传奇式的人物。他的所作所为虽为世人所不解，但是他所完成的事业却是举世瞩目的。他的事业随着战后日本经济的发展而发展，并为日本的经济繁荣划下了重要一笔。
二战后的日本，经济一片萧条，人们连温饱都不能完全解决。刚刚从西伯利亚战俘营回国的坪内寿夫虽然胸怀大志，却无计可施，只能协助父母经营一家小电影院。然而，少得可怜的观众使电影院入不敷出，一家人的生计相当困难。针对这一情况，坪内寿夫略施“吃小亏，占大便宜”的小计，把一场电影只放一部片子改为放两部片子。观众在占便宜心理的驱动下，纷至沓来，使票房收入大为提高。不久，坪内寿夫便积攒了一笔可观的收入。随着日本经济的好转，文化事业也是百废待兴。坪内寿夫看准了这一势头，倾其所有兴建了一座现代化的电影大厦。它为坪内寿夫带来了丰厚的利润。口袋里有了足够的钱，取得了社会的承认，坪内寿夫再也按耐不住在企业界一试身手的冲动。
1952年的时候，日本四国岛渔业生产习惯上是以夫妻为单位的家庭捕鱼方式，船小利薄，生产效率低下，远远不能满足市场的需求。当时的渔民很穷，但渴望能打更多的鱼，这就需要更换更好的渔船。
坪内寿夫看准了这一形势，欣然接受了住友财团的建议，购下了已经荒废3年的来岛造船厂。他希望能在三井、三菱这些大企业无暇顾及的夹缝中打出去——生产小型渔船。为了避开日本政府对500吨级以上船只的种种苛刻规定，坪内寿夫把渔船的吨位定在499吨。仅一吨之差，既免去了渔民们诸多的繁杂手续，又使渔船具备了足够的吨位，这正是渔民们想要的那种船。
船造出来了，针对渔民们对买船心有余而力不足的实际情况和日本渔民淳朴老实的品格，坪内寿夫大胆地对这些漂泊在水上的家庭实行以分期付款的方式卖船。为了扩大宣传，坪内动员全体员工，趁新年渔民在家过年的时机，大力宣传来岛渔船的优越性。这几着使不少渔民欣然买船，而这些买船渔民获得的经济效益，也使更多的渔民加入到买船者的行列。仅仅8年，来岛造船异军突起，一跃成为日本第五大造船厂，占据世界造船业第二十二位的位置。
60年代是日本经济迅速发展的年代，日本造船业更是异军突起，雄居世界造船业前列。世界能源的主要支柱——石油乘日本的船只驶向世界各地，一股油船热的飓风席卷日本九州的造船业。令人垂涎的利润、使人发狂的竞争越演越烈，使来岛大多数人的眼光也虎视眈眈地盯在油船上。但坪内寿夫保持了冷静的头脑，他清醒地看到了产油业和油船制造业势必出现的供求矛盾。他不顾公司董事会多数人的反对，断然决定以日本贸易的主力——汽车出口业为目标，全力生产汽车专用运输船。省油便宜的日本汽车在能源紧张的70年代倍受青睐，汽车的大量出口使来岛的生意扶摇直上，几年就占据了日本汽车大型运输船生产的3／4。而油船制造业却在1977年的石油危机中一蹶不振，损失惨重。坪内寿夫此时的名望已威震日本，令人刮目相看了。
随着坪内寿夫在造船业中取得的成功，他逐渐把经营领域一步步扩大。他先后插手近百家各种各样的企业：从建筑、机械到水产、海运；从食品、旅游到造船；从超级市场到金融保险，并且都取得了很大的成功。在坪内寿夫成功的事业里，唤起人们热情是他的一个重要法宝。他对人要求极严，但十分诚恳，注意发掘每个人的最大潜力，使人乐于为他贡献自己的力量。他说：“没有为企业献身的精神，就不会得到员工们的支持，也就无法搞好企业。”就是凭着这种精神，这位拥有180多家企业的主宰，过着相当简朴的生活。他一直没有忘记在西伯利亚战俘营中一位苏军士兵所说的：斯大林关心士兵，斯大林生活俭朴。坪内寿夫相信这就是苏联军队力量所在，他也要创造这样的企业。
在坪内寿夫的事业中，风险最大，但成果最辉煌的要数重振“佐世保重工”了。
佐世保位于日本南方的九州岛上。“佐世保重工”创立于1964年，是日本八大造船厂之一。其前身是海军兵工厂，独家经营，高进高出，既有军方的经济保证，又有当地市政府的骄宠，官僚气息极浓，死气沉沉，经营混乱，成本高昂，效率低下。由于企业没有竞争力，在六七十年代的石油危机、世界经济大萧条的急风恶浪中，经营赤字高达200多亿日元，负债500亿日元。虽有政府的不断救济，仍挽回不了它的颓势。佐世保的兴衰直接关系到九州的发展，关系到日本南方的经济发展，因而受到日本政府的高度重视，福田首相和财界首脑永野重雄曾“三顾茅庐”，以优惠的条件，务请坪内寿夫走马上任，担负起重振佐世保的重任。
经验丰富的坪内做事从不靠一时的感情冲动。他对佐世保重工的管理以及人事制度、进货、销售市场的情况进行了全面深入的分析，而后提出了重振佐世保的方案。
首先，坪内寿夫深知“将在谋而不在勇，兵在精而不在多”。经过反复考察，他把科以上的机关由67个减为4个，科以上干部由400多人减为38人，职工由7000人减为3500人。除在本企业集团内安排大部分外，所余1600多员工净发退休金500万日元。这样做平息了矛盾，提高了士气，顺利地完成了精减工作。精简后的佐世保信息畅通，工作效率大为提高。
其次，以退为进，增收节支。对一个信誉不高的企业，招揽生意是至关重要的，没有极为有利的条件，是很难在竞争中打开局面的。为此坪内寿夫不惜血本，把每艘船的卖价降低20％。但本大利微的买卖是无法经营的，因此坪内寿夫想方设法降低成本。他不顾供应商的激烈反对，把佐世保传统的“特约商制度”改为以招标的方式采购物资的制度。这一有力措施使占造船费70％的原料成本降低了15％。佐世保的复苏开始了。
最后，为了吸引前来修船的船员和定货的客商，佐世保精心建设起高级的温泉宾馆，国际第一流的高尔夫球场以及各种尽善尽美的服务设施。这一切无疑使佐世保赢得了更多的客户利润。
坪内寿夫再次赢得了胜利，仅1982年一年，就得到120艘船的定货，佐世保重工又一次称雄日本造船业。
坪内寿夫事业的成功，使他成为日本企业家中的佼佼者。他的“愿成为社会最信赖的经营者”的信条也深深地留在人们的记忆中。
2．三菱之道：以投资和贸易互补获得多元扩张
名列世界500强中前列的日本三菱公司，曾是日本著名的以贸易为主的综合商社。近几年来，三菱公司调整了经营战略，在全球化市场中采取投资与贸易互补的政策，连续多年获得了高回报：1997年销售额达1273．55亿美元，利润额47．3亿美元，全球的567个分公司和子公司机构中的81．7％在1997年有赢利（199年这个比例为76．7％）。三菱公司以扩大投资、带动贸易，改进现有资产质量，对地区、行业、职能等方面实行多元化投资的战略已获得初步的成功。
三菱公司已从单一的贸易公司转向多元化投资的综合性跨国公司。目前，三菱公司业务主要在四个领域：商业、投资、信息技术和商业银行。
商业方面：在传统商业活动的基础上，经营范围更广泛，为客户和公司本身产品提供运输、配送、仓储等一条龙服务。三菱公司运用丰富的国际贸易知识和经验，帮助其他国家改进销售基础设施，典型的例子是在马来西亚设立JBDIStriPark仓储和配送中心。随着市场全球化，公司在世界各地区建立生产性基地，从开发运输原材料的基础设施到建立最终产品的全球销售网络。
三菱公司进一步发展包括以中国和亚洲其他国家和地区为目标的潜在市场，建立提供可靠的、全球的粮食、食品等供货中心以及与环境和健康有关的其他产品市场。近几年来，三菱公司传统的贸易业务仍温和增长，参与投资其他国家的贸易公司，如参与中国上海联华超市投资，促进中国食品销售系统的现代化，以上海为立足点，将食品供应扩大到中国其他地区。
投资方面：三菱公司在1996年与中国宝山钢铁厂合作的基础上，又与鞍山钢铁（集团公司签订热轧项目，参与印度尼西亚国内最大能源项目CilacaP煤电厂的投资，帮助筹资7亿美元。三菱公司积极参与有潜力市场的投资项目，从所投资项目中分享企业成长所带来的利润。三菱公司强大的金融力量，能使该公司投资在所熟悉的产品和行业，包括公司传统的从事商业务的海内外贸易公司的投资，深化了公司在上游。下游和水平方向市场上的投资战略，为贯彻投资和贸易互补的（内部贸易）政策打下基础。
除商业和投资方面外，三菱公司发展信息技术系统开发和服务。1997年底，三菱公司开始在商业卫星通讯进行投资，成为DIRECTVJAPAPAN公司的主要持股者，同时又投资50亿日元，发展移动电脑系统，期望更快进入电信市场。而海外，三菱公司则参加亚洲一太平洋移动通讯卫星系统。三菱公司不断增加在通讯设备项目、计算机和网络数据服务的投资，采取新的经营方式，从投资和贸易的互相活动中产生更大的效益。
许多情况下，公司在扩张过程中会出现亏损扩大或利润下滑的局面，而三菱公司的成功经验告诉我们如何在扩张投和资的过程中取得成功。