企业并购是指两家或更多的独立的企业、公司合并成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。按照国际惯例，市场经济中的企业并购是企业变更和终止的方式之一，是企业竞争优胜劣汰的正常现象，也是商品经济高度发展的产物。但是，企业并购也要讲究一定的策略与方法，如果运用方法不当，同样会使新战略的实施效果大打折扣，甚至会功亏一篑。
开篇案例：
伯格经营失利，通用食品背上包袱
伯格厨师系统公司，是一家总部设在印第安纳波利斯、拥有700个汉堡包快餐馆联号的公司。1967年被美国通用食品公司收购后，由于过快地增长带来了一系列问题。到1981年，卖给了一家加拿大人所拥有的汉堡包快餐企业——哈迪公司。
通用食品公司由1929年的波斯特姆麦片食品公司改名而来，这家公司作为袋装食品的主要加工者和推销者，拥有不少名牌产品。此外，还通过收购和合并其它企业而不断地发展和扩大经营范围。到1965年，它的销售额已达到15亿美元，比1956年增长了60％。同时，净收益翻了一番多，达1．77亿美元。1967年底，通用食品公司以1600多万美元收购了伯格厨师系统公司，还收购了6家里克斯烤牛肉三明治餐馆。由于公司在食品加工方面的擅长，1968年又是繁荣的一年，何况像麦当劳这样的快餐业公司也正以超过25％的增长率发展着。伯格厨师公司早已在39个州设立了业务网点，汉堡包日销量不断增加。不用说，快餐业的前景是非常乐观的。
到60年代末，特许经营方式发展到了快餐业。特许经营是一项合同协定，由特许权颁发者以一种特殊形式赋予各自独立的特许权接受者经营某种业务的权力。特许者提供的主要是精心开发、宣传推广和控制的业务，既包括共同拥有的工厂，也包括具体的工艺流程和技术标准。伯格厨师公司采用的主要是特许经营方式。
为了抓住70年代所出现的快餐业发展的机会，伯格厨师公司执行了一项雄心勃勃的扩张计划。到1969年12月，即在通用食品公司收购这家公司仅两年的时间里，伯格厨师公司在美国已有1022家分店，在加拿大有29家分店。一年之后，在美国和加拿大的分店总数分别超过了1200家和36家。三年内，增长速度超过了70％，其中84％的分店是特许经营的，只有16％是由伯格厨师公司直接经营的。
由于发展过快，不加控制，加之管理不善，伯格公司很快出现了问题，出现严重亏损。
1972年1月伯格厨师公司的1200家分店被迫关闭了100家，正在注销的就更多了。通用食品公司对伯格厨师公司的1600万美元的投资，非但毫无收益，反而变成了8300万美元的亏损。1981年，通用食品公司同意把伯格厨师公司卖给哈迪公司，该公司在美国设有1346个销售点。此时，伯格公司已削减到只有679家分店。把伯格厨师公司出售给哈迪公司，这一交易导致了通用食品公司1250万美元的收益损失。虽不能完全弥补损失，但通用食品公司从此甩掉了一直困扰着公司的包袱。
风险分析：
失衡的并购带来风险
在国外报刊和出版物中，人们可以经常看到“M＆A”的字眼。这便是我们所说的企业兼并与收购。M＆A是英文Merger&Acquisition的缩写，中文也可简称为并购。企业并购的用词很多，英文还有“Takeover”、“Bugout”、“TenderOff”、Consolidation、“Amalgatnamion”等。
根据《不列颠百科全书》的解释，企业并购是指两家或更多的独立的企业、公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或更多的公司。按照国际惯例，在市场经济中的企业并购是企业变更和终止的方式之一，是企业竞争优胜劣汰的正常现象，也是商品经济高度发展的产物。
企业并购是市场行为，它在实践中不断推陈出新，形式多样，种类繁多。从理论上按照一定标准对它们进行划分，可以有助于把握不同并购方式的特性及相应的经济、法律要求。这不仅有助于理论分析地有助于实际操作。
1．按行业关系分，有横向并购，纵向并购和混合并购三种。
横向并购，又称水平并购，是指具有竞争关系的、经营领域相同或生产产品相同的同行业之间的并购。其目的在于扩大规模，提高行业集中程度，增强产品在同行业中的竞争能力，控制或影响同类产品的市场。由于此种并购易形成垄断，受到的管制较为严格。
纵向并购，又称垂直并购，是指在生产和销售的连续性阶段中互为购买者和销售者关系的企业间的并购，即生产和经营上互为上下游关系的企业间的并购。其目的在于控制某行业、某产品生产和销售的全过程，以获得一体化效益。纵向并购又分为接近消费者的向前并购和改善原材料供应条件的向后并购两种。
混合并购，又称扩张并购，其目的在于扩大企业自身的产品结构，尽量扩大市场占有率，降低经营风险。混合并购又有三种类型。产品扩张型是指一家企业进入相关产业的经营领域，以达到扩大经营范围。增强企业实力的目的；市场扩张型是提高市场占有率，对生产同种产品，但产品销售地区不同的企业的并购；纯混合型并购是指在生产和职能上没有任何联系的两家或多家企业间的并购。这种扩张的目的是进入更具增长潜力和利润率较高的领域，以实现投资多元化和经营多样化。
2．按照并购的付款方式分，可分为现金并购、股票并购、债券并购和资产并购四种方式
现金并购即是并购方以现金作为支付方式来获取对方的企业控制权的并购。现金的来源可以是自有资金，也可以是通过发行证券筹得，以及借贷获得的资金。这种方法一般较为目标企业所欢迎，但容易影响并购方的现金流量，形成债务危机。
股票并购则是并购方以所拥有的股票（包括本公司和其他公司，如子公司的股票）来作为交换条件的并购。如果用来交换的是本公司股票，则要认真分析对公司原有股权结构的影响，以防本公司控制权旁落。这种方法不涉及现金流动，可以免除税收，是股份公司经常采用的方法。
债券并购即是以公司控制的债券作为支付方式的并购。
资产并购则是用并购方的资产（包括有形资产。无形资产）作价来换取对方企业的控制权，如用驰名商标作为投资人取得控股权的情形。这对知名大企业具有较强的适用性。在实践中往往是综合采用以上四种方式。
3．按目标企业的管理层是否合作分，可分为友好并购和敌意并购两种方式。
友好并购，又称善意并购，是指目标企业的经营管理者同意并购方的并购意向，双方就并购条件及有关事项进行协商，并达成一致的并购行为。一般在善意并购的情况下，目标企业的管理层会劝说股东接受收购要求。因此并购成功率比较高，并购方的成本也比较低。
敌意并购，又称恶意并购，是指尽管遭到目标企业管理层的反对和对抗，并购方仍然进行强行收购的情形。或者是指并购方在事先没有与目标企业管理层商议的情况下，提出公开收购要求，欲强行获得目标企业控制权的情形。敌意并购由于得不到对方的支持，甚至对方会采取反并购措施，因此成本较高，也不易获得目标企业的详细情况，成功率较低。
4．按交易的场所划分，有公开市场并购和场外并购两种方式
公开市场并购即是在证券市场上，通过股票交易系统买入目标公司股票的收购行为。在证券市场比较成熟的国家中，大部分的企业并购都是采取这种方式进行的。这种方式的好处是价格比较容易确定，风险也较易分散和转移。由于是通过股票市场这一中介，又有人将此种方式称为“间接并购”。场外并购即是交易双方直接接触，商定并购价格的并购行为。在企业资产处于实物形态，没有被证券化，或虽已证券化，但没有在流通市场流通的情况下，只能采取这种方式。这种方式的优点是双方直接接触，信息交流具有较为充分的可能性。缺点则是价格确定较为困难，交易成本（尤其是谈判成本）较高。目前我国的企业并购大都采取这种方式。这种方式又被称为“直接并购”。
5．以并购后并购方与被并购方的法律关系来分，有简单并购、三角并购和反三角并购三种
简单并购指目标公司被并购方收购后，买方公司（即并购方）成为承续公司，目标公司的独立法人地位消失，所有目标公司的财产和负债都由买方公司承担。
三角并购指目标公司被买方公司的一个子公司并购以后，其子公司成为承续公司，目标公司的独立法人地位消失，所有目标公司的财产和负债都由买方公司的子公司承担。
反三角并购指买方公司的子公司并购目标公司后，目标公司变为买方公司的子公司，其独立法人地位继续存在而并购它的子公司的法人实体地位消失。反三角并购保存了目标公司的独立法人实体地位，而买方公司只是一个控股公司。
今天，私有化和自由化的流行为新的企业联盟提供了各种机会。比如，在摆脱了国家控制的美国电信企业和航空公司中兼并特别活跃。现在的美国航空工业已找不出它在80年代时的影子。有人已对这种失去控制的兼并活动敲响了警钟。任何一位忙得喘不过气来的经理都可能会问：为什么兼并活动高度集中在几个母语是英语的国家——澳大利亚，英国和美国，而为什么战后世界上经济成就最大的两个工业国家——西德和日本却基本上避免了兼并，特别是带有敌意的兼并。工业史还将表明以丰田、大众、3M、Marks&，Spencer为代表的世界上最著名的大公司几乎没有一家是靠兼并发展壮大的。
80年代末，日本加入了世界轮胎行业的调整。日本的桥石公司在与意大利Rirelli公司的竞标中获胜，花10亿多美元买下了美国火石（firrestone）公司75％的股份。此举的目的是买下这一成熟产业的市场份额。在这种成熟产业内获取规模经济对取得竞争优势越来越重要。
另外，桥石公司也想为其最大的客户——日本汽车制造公司——在美国的新建工厂提供服务。这家公司如果凭本能在丰田和本田已经设立工厂的肯塔基和俄亥俄州建立新厂，将是没有道理的，这只会进一步增加已经严重过剩产业的生产能力。因此，桥石选择了兼并一家现成的且在美国有稳固市场份额的公司。
这些都是进行兼并的恰当的战略原因。类似原因还有很多。甚至没落的公司在一般社会生活中也是可以扮演一定角色的。但是兼并只是实现公司某一特别目标的一种途径，有时是最佳途径，但在多数情况下并非最佳选择。
并购之后不能达到预期目标
企业盲目追求利润，不顾实力进行并购，通用食品公司正是步入了这一个误区，所幸它及时调整，。其实，类似的事例简直是举不胜举。
亚洲金融危机使企业盲目并购的恶果暴露无疑，以韩国为例，韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁，起亚集团，真露公司，大宇集团等一系列巨型公司先后陷入危机或破产倒闭。经济学家指出，“盲目扩张”正是这些使企业倒闭的最根本的原因。韩国企业对规模和多元化的热衷，几乎到了非理性的地步。韩国最大的5个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃惊。因此，当企业进入扩张期的时候，也不能忽视大规模并购同时带来的高风险。
并购之后不能达到预期目的的案例不胜枚举，正如我们在前面的风险中提到的那样，大企业并不一定就代表未来企业发展的方向，而大型企业往往因为一个决策错误就会带来巨大的损失，有时甚至是灭顶之灾。
飞利浦电子公司买下了用其灯泡点亮的那个将被放置在纽约时代广场上、标志2000年开始的著名大球的权利。但是在许多方面．这个荷兰公司的经营方针看起来还停留在前一个时代。飞利浦公司是除亚洲公司之外世界上最大的消费电子产品公司，在全世界所有消费电子产品公司中也名列第三。但是，甚至在连标新立异的美国公司也在进行精简，将其重点放在核心业务之际，飞利浦公司还是顽固地坚持产品多样化。事实上，飞利浦在生产所有品种的消费电子产品，从烤面包机到电视机，从软件到计算机芯片，从电子牙刷到交通管理系统。它甚至在生产13种不同型号的电饭煲。
但是看起来，飞利浦公司和它的投资者已经为公司的全面出击政策付出了代价。去年，飞利浦公司的营业收入出现了一定幅度的下降，它的资本利润率（普遍用来衡量利润率的标准）只有5．2％，大大低于业界的平均水平，可以肯定，飞利浦公司在全球市场上仍然是值得重视的一支力量。无论怎么说，它是生产录像机和激光唱机的先驱者，它的技术基础很可能比任何一家欧洲公司都要深厚和广泛。此外，它的首席执行官科尔·布恩斯拉因为其营销才能而名声在外。
直至最近，飞利浦的管理层还没有得到太多的刺激来积极主动地增加公司收入。例如，主管人中的薪水与公司业绩之间没有密切的联系。但是在布恩斯特拉1996年10月到飞利浦上任的那段日子里，飞利浦发给高级经理人员的期权股票数量增加了一倍，以鼓励他们重视股票的价值。
在某种程度上，这一措施看起来取得了成效。今年6月，飞利浦公司买回了它的8％的股权，将现金返还给了投资者，预计在明年，它还会买回更多的股权。总的来说，自布恩斯特拉接管公司之后，公司的股票价值增加了近两倍，不过，分析家仍然认为股票的价值低估了。
61岁的布恩斯特以传统和历史作为保持公司完整的理由。但是即便如此，这位首席执行官也没有在公司重组方面无所作为。在过去3年里，布恩斯特拉卖掉了40家子公司，或者说中断了与它们的关系，将公司重新组成了他称为“积木”的8个集团。他的最为引人注目的削减公司的举动之一是，去年它以大约102亿美元的价格将飞利浦公司在波利格拉姆公司（一家电影和音乐公司）中的75％的股份卖给了西格勒姆公司，因为这家公司不符合他要把重点放在从事大批量生产的电子公司上的计划。在他上任之初的一次引起争议的举动中，布恩斯特拉将飞利浦公司的总部从没有生气的小镇艾恩德霍芬迁到了阿姆斯特丹，为的是给飞利浦的公司作风重新注入活力。